樓主在制造行業(yè)和服務(wù)行業(yè)都工作過(guò)，在港資、臺(tái)資、民企擔(dān)任過(guò)基層管理員、主管、多個(gè)部門經(jīng)理、總助、總經(jīng)理、中小民企集團(tuán)副總等職，擔(dān)任高層職務(wù)也有好幾年了。
樓主是70年代中期生人，與60年代主要接受傳統(tǒng)文化長(zhǎng)大，80年代接受西方文化長(zhǎng)大的人相比，屬于前傳承中國(guó)傳統(tǒng)文化，后承接西方文化的那代中間狀態(tài)者，有一半像60后，一半像80后，曾經(jīng)在傳統(tǒng)文化與西方文化中迷惘了很久，因?yàn)樘叵矚g從小大家庭中濃濃的親情，同時(shí)又覺(jué)得西方的一些做事的管理理念與方法好，在做人與做事當(dāng)中，到底是中國(guó)傳統(tǒng)文化好還是西方理念好，一直找不到方向感，當(dāng)然現(xiàn)在已經(jīng)很清楚了。
樓主比較擅長(zhǎng)四個(gè)領(lǐng)域，最擅長(zhǎng)的是管理，其次是教育，再次是心理，最后是宗教禪修，其它學(xué)科領(lǐng)域也有一點(diǎn)點(diǎn)涉獵，只是不太精。在管理領(lǐng)域還算有一定的理論水平，包括西方的理論，以及中國(guó)古代的哲學(xué)，都有一些了解。在企業(yè)當(dāng)中也實(shí)施過(guò)激進(jìn)的管理變革，也實(shí)施過(guò)漸進(jìn)式的改良，經(jīng)驗(yàn)還算豐富吧。
樓主陸續(xù)把自己過(guò)去的一些工作經(jīng)驗(yàn)和心得，和朋友們分享，希望朋友們多提供不同話題、問(wèn)題，也讓我能回憶起更多的理論與案例，以便和大家能更多的分享，多謝！
（待續(xù)）
原創(chuàng)（一）：如何在民營(yíng)企業(yè)成功推行《崗位說(shuō)明書(shū)》
前幾年，樓主在珠三角一家中小民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)擔(dān)任副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面管理工作，公司是服務(wù)型的企業(yè)，年?duì)I業(yè)額8億左右，員工500人左右，有分子公司10多家。
公司人力資源部的D經(jīng)理是樓主加入公司后招聘進(jìn)來(lái)的，她曾在多家大中型民營(yíng)企業(yè)做過(guò)HR主管和經(jīng)理，HR管理的經(jīng)驗(yàn)非常豐富，理論知識(shí)也還不錯(cuò)，當(dāng)時(shí)篩選了數(shù)百份簡(jiǎn)歷，面試了十多個(gè)應(yīng)征者，在推薦給老板的幾個(gè)人選中，她是唯一一個(gè)讓樓主和老板都較為滿意的人選。
后來(lái)的工作也證明，任何復(fù)雜的工作，只要上司和她商討確定了方向和思路，她理解后，都能執(zhí)行得比較好，在執(zhí)行力上能打85分。
下半年的工作計(jì)劃中，有一項(xiàng)是要系統(tǒng)性的推行崗位說(shuō)明書(shū)（公司原來(lái)這方面比較零散不成系統(tǒng)），按樓主的思路，是先在總部的經(jīng)理一級(jí)推行成功，第二階段再推到總部的主管一級(jí)和分公司經(jīng)理，然后第三階段在總部所有員工以及分公司所有員工里面推行。實(shí)行戰(zhàn)略三步走。
D經(jīng)理不太認(rèn)同樓主的思路，她認(rèn)為這樣弄起來(lái)太麻煩了，因?yàn)樵谒耙患夜?，老板一聲令下，全公司在一個(gè)月左右，一步推行到位。而像這樣實(shí)行三步走，要3個(gè)月才能推行完。
樓主明白她的想法和思路，樓主提出以下幾個(gè)問(wèn)題：
1、 你們以前公司的老板，是個(gè)說(shuō)一不二非常強(qiáng)勢(shì)脾氣火爆的老板，他有這種魄力強(qiáng)制來(lái)推，誰(shuí)反對(duì)就讓誰(shuí)走人。而我們的老板在執(zhí)行上是個(gè)較為溫和的老板，不可能有這種魄力來(lái)支持，到時(shí)一旦碰到有三分之一的人反對(duì)的阻力，估計(jì)老板就很有可能會(huì)放棄。
2、 你們以前的公司，幾個(gè)事業(yè)部基本在同一個(gè)工業(yè)園內(nèi)，同時(shí)推起來(lái)比較容易。但是我們現(xiàn)在分子公司遍布各地，沒(méi)有視頻會(huì)議系統(tǒng)進(jìn)行培訓(xùn)和討論等，推行實(shí)施的難度遠(yuǎn)高于單一區(qū)域組織的推行難度。
3、 公司在《崗位說(shuō)明書(shū)》的培訓(xùn)上，無(wú)法對(duì)集團(tuán)和分子公司所有員工進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，只能先對(duì)總部人員進(jìn)行培訓(xùn)，而且，在編制《崗位說(shuō)明書(shū)》和討論、審核的過(guò)程中，會(huì)有一個(gè)消化和吸收的過(guò)程。如果總部的經(jīng)理都沒(méi)消化好，一下就同步推行到最基層，那么，當(dāng)基層員工有疑問(wèn)不太明白時(shí)，他們就會(huì)請(qǐng)教他們的上司，但他們的上司可能都半懂不懂，甚至他們上司耐性不夠或者本來(lái)對(duì)推行這個(gè)《崗位說(shuō)明書(shū)》有意見(jiàn)，結(jié)果他們就會(huì)去下屬說(shuō)：“我都不太懂，是HR部門強(qiáng)行推行的，你們?nèi)?wèn)HR部。”這樣的結(jié)果就是把皮球踢到HR部了，到時(shí)HR部門一天到晚來(lái)為基層員工進(jìn)行解答《崗位說(shuō)明書(shū)》如何寫，根本沒(méi)有時(shí)間去做自己日常的工作，到時(shí)《崗位說(shuō)明書(shū)》沒(méi)推行實(shí)施好，HR部門的工作也亂成一團(tuán)，大家就會(huì)質(zhì)疑HR部門和HR經(jīng)理的工作水平和工作能力，可能到時(shí)3個(gè)月也未必能推行下去。
4、 而如果先在總部的經(jīng)理級(jí)人員進(jìn)行推行，總部的經(jīng)理和主管也就幾十名，有疑問(wèn)HR部門可以及時(shí)解答，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)、編制、討論和審核幾個(gè)步驟，等經(jīng)理們?nèi)肯邮詹?nèi)化后，再推行到部門主管和分公司經(jīng)理，他們就會(huì)有足夠的經(jīng)驗(yàn)對(duì)他們的部屬進(jìn)行解答，這樣，就更容易推行成功，同時(shí)HR部門的工作量也不會(huì)太高。表面上看分三階段來(lái)推時(shí)間更長(zhǎng)，但是欲速則不達(dá)，一下子強(qiáng)行全面推行下去，可能導(dǎo)致的結(jié)果就是推行失敗，以及公司所有員工對(duì)HR部門的質(zhì)疑和反感。
D經(jīng)理是個(gè)非常聰明的人，只是忽視了她以前公司和現(xiàn)在公司的差異，經(jīng)樓主在大方向上一指明，她馬上明白了這種思路是最適合公司目前現(xiàn)狀的。于是她將樓主制訂的公司級(jí)計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，第一個(gè)月推行到總部的經(jīng)理一級(jí)，第二個(gè)月推行到總部主管和分公司經(jīng)理一級(jí)，第三個(gè)月在公司全面推行，將計(jì)劃細(xì)化后，她和樓主再商討了一翻，都認(rèn)為考慮得比較周全問(wèn)題不大后，然后嚴(yán)格按計(jì)劃進(jìn)行落實(shí)。
事實(shí)上證明，這個(gè)方法在當(dāng)時(shí)的公司是非常有效的，大約3個(gè)月的時(shí)間，《崗位說(shuō)明書(shū)》分三個(gè)階段覆蓋了總部和所有的分公司，而且阻力比較小，在實(shí)施成功率上至少可以打90分。這項(xiàng)工作推行成功，在于樓主在方向上把握正確，而D經(jīng)理在實(shí)施上非常到位，經(jīng)驗(yàn)非常豐富，溝通能力非常強(qiáng)。比如，即使工作計(jì)劃各方面都準(zhǔn)備得非常好，在落實(shí)時(shí)也碰到一些困難，有的部門不是那么配合，找很多理由來(lái)推拖，但是D經(jīng)理先找兩三個(gè)學(xué)習(xí)力很強(qiáng)、愿意積極主動(dòng)去提升的經(jīng)理為突破口，讓他們先做出示范，再引導(dǎo)和督促其它部門來(lái)實(shí)施，其它部門看到別的部門做得不錯(cuò)，自己再不做就沒(méi)面子了，討論的時(shí)候如果做得差也表示自己能力和別的經(jīng)理相比有差距，再加上上級(jí)的一再督促，于是就認(rèn)認(rèn)真真的對(duì)待這件事，這項(xiàng)工作于是比較穩(wěn)健的推行了下去。
后來(lái)的很多工作實(shí)施成功，都有賴于搭配得好，當(dāng)年推行了很多局部的改良或改革，總體成功率在80%以上，而HR部門的D經(jīng)理的威信也是通過(guò)這樣一項(xiàng)項(xiàng)工作的成功推行而樹(shù)立起來(lái)了。
（待續(xù)）
原創(chuàng)（二）：如何在民營(yíng)企業(yè)成功推行《崗位說(shuō)明書(shū)》
前幾年，樓主在珠三角一家中小民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)擔(dān)任副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面管理工作，公司是服務(wù)型的企業(yè)，年?duì)I業(yè)額8億左右，員工500人左右，有分子公司10多家。
公司人力資源部的D經(jīng)理是樓主加入公司后招聘進(jìn)來(lái)的，她曾在多家大中型民營(yíng)企業(yè)做過(guò)HR主管和經(jīng)理，HR管理的經(jīng)驗(yàn)非常豐富，理論知識(shí)也還不錯(cuò)，當(dāng)時(shí)篩選了數(shù)百份簡(jiǎn)歷，面試了十多個(gè)應(yīng)征者，在推薦給老板的幾個(gè)人選中，她是唯一一個(gè)讓樓主和老板都較為滿意的人選。
（待續(xù)）
后來(lái)的工作也證明，任何復(fù)雜的工作，只要上司和她商討確定了方向和思路，她理解后，都能執(zhí)行得比較好，在執(zhí)行力上能打85分。
下半年的工作計(jì)劃中，有一項(xiàng)是要系統(tǒng)性的推行崗位說(shuō)明書(shū)（公司原來(lái)這方面比較零散不成系統(tǒng)），按樓主的思路，是先在總部的經(jīng)理一級(jí)推行成功，第二階段再推到總部的主管一級(jí)和分公司經(jīng)理，然后第三階段在總部所有員工以及分公司所有員工里面推行。實(shí)行戰(zhàn)略三步走。
D經(jīng)理不太認(rèn)同樓主的思路，她認(rèn)為這樣弄起來(lái)太麻煩了，因?yàn)樵谒耙患夜荆习逡宦暳钕?，全公司在一個(gè)月左右，一步推行到位。而像這樣實(shí)行三步走，要3個(gè)月才能推行完。
樓主明白她的想法和思路，樓主提出以下幾個(gè)問(wèn)題：
1、 你們以前公司的老板，是個(gè)說(shuō)一不二非常強(qiáng)勢(shì)脾氣火爆的老板，他有這種魄力強(qiáng)制來(lái)推，誰(shuí)反對(duì)就讓誰(shuí)走人。而我們的老板在執(zhí)行上是個(gè)較為溫和的老板，不可能有這種魄力來(lái)支持，到時(shí)一旦碰到有三分之一的人反對(duì)的阻力，估計(jì)老板就很有可能會(huì)放棄。
2、 你們以前的公司，幾個(gè)事業(yè)部基本在同一個(gè)工業(yè)園內(nèi)，同時(shí)推起來(lái)比較容易。但是我們現(xiàn)在分子公司遍布各地，沒(méi)有視頻會(huì)議系統(tǒng)進(jìn)行培訓(xùn)和討論等，推行實(shí)施的難度遠(yuǎn)高于單一區(qū)域組織的推行難度。
3、 公司在《崗位說(shuō)明書(shū)》的培訓(xùn)上，無(wú)法對(duì)集團(tuán)和分子公司所有員工進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，只能先對(duì)總部人員進(jìn)行培訓(xùn)，而且，在編制《崗位說(shuō)明書(shū)》和討論、審核的過(guò)程中，會(huì)有一個(gè)消化和吸收的過(guò)程。如果總部的經(jīng)理都沒(méi)消化好，一下就同步推行到最基層，那么，當(dāng)基層員工有疑問(wèn)不太明白時(shí)，他們就會(huì)請(qǐng)教他們的上司，但他們的上司可能都半懂不懂，甚至他們上司耐性不夠或者本來(lái)對(duì)推行這個(gè)《崗位說(shuō)明書(shū)》有意見(jiàn)，結(jié)果他們就會(huì)去下屬說(shuō)：“我都不太懂，是HR部門強(qiáng)行推行的，你們?nèi)?wèn)HR部。”這樣的結(jié)果就是把皮球踢到HR部了，到時(shí)HR部門一天到晚來(lái)為基層員工進(jìn)行解答《崗位說(shuō)明書(shū)》如何寫，根本沒(méi)有時(shí)間去做自己日常的工作，到時(shí)《崗位說(shuō)明書(shū)》沒(méi)推行實(shí)施好，HR部門的工作也亂成一團(tuán)，大家就會(huì)質(zhì)疑HR部門和HR經(jīng)理的工作水平和工作能力，可能到時(shí)3個(gè)月也未必能推行下去。
4、 而如果先在總部的經(jīng)理級(jí)人員進(jìn)行推行，總部的經(jīng)理和主管也就幾十名，有疑問(wèn)HR部門可以及時(shí)解答，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)、編制、討論和審核幾個(gè)步驟，等經(jīng)理們?nèi)肯邮詹?nèi)化后，再推行到部門主管和分公司經(jīng)理，他們就會(huì)有足夠的經(jīng)驗(yàn)對(duì)他們的部屬進(jìn)行解答，這樣，就更容易推行成功，同時(shí)HR部門的工作量也不會(huì)太高。表面上看分三階段來(lái)推時(shí)間更長(zhǎng)，但是欲速則不達(dá)，一下子強(qiáng)行全面推行下去，可能導(dǎo)致的結(jié)果就是推行失敗，以及公司所有員工對(duì)HR部門的質(zhì)疑和反感。
D經(jīng)理是個(gè)非常聰明的人，只是忽視了她以前公司和現(xiàn)在公司的差異，經(jīng)樓主在大方向上一指明，她馬上明白了這種思路是最適合公司目前現(xiàn)狀的。于是她將樓主制訂的公司級(jí)計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，第一個(gè)月推行到總部的經(jīng)理一級(jí)，第二個(gè)月推行到總部主管和分公司經(jīng)理一級(jí)，第三個(gè)月在公司全面推行，將計(jì)劃細(xì)化后，她和樓主再商討了一翻，都認(rèn)為考慮得比較周全問(wèn)題不大后，然后嚴(yán)格按計(jì)劃進(jìn)行落實(shí)。
事實(shí)上證明，這個(gè)方法在當(dāng)時(shí)的公司是非常有效的，大約3個(gè)月的時(shí)間，《崗位說(shuō)明書(shū)》分三個(gè)階段覆蓋了總部和所有的分公司，而且阻力比較小，在實(shí)施成功率上至少可以打90分。這項(xiàng)工作推行成功，在于樓主在方向上把握正確，而D經(jīng)理在實(shí)施上非常到位，經(jīng)驗(yàn)非常豐富，溝通能力非常強(qiáng)。比如，即使工作計(jì)劃各方面都準(zhǔn)備得非常好，在落實(shí)時(shí)也碰到一些困難，有的部門不是那么配合，找很多理由來(lái)推拖，但是D經(jīng)理先找兩三個(gè)學(xué)習(xí)力很強(qiáng)、愿意積極主動(dòng)去提升的經(jīng)理為突破口，讓他們先做出示范，再引導(dǎo)和督促其它部門來(lái)實(shí)施，其它部門看到別的部門做得不錯(cuò)，自己再不做就沒(méi)面子了，討論的時(shí)候如果做得差也表示自己能力和別的經(jīng)理相比有差距，再加上上級(jí)的一再督促，于是就認(rèn)認(rèn)真真的對(duì)待這件事，這項(xiàng)工作于是比較穩(wěn)健的推行了下去。
后來(lái)的很多工作實(shí)施成功，都有賴于搭配得好，當(dāng)年推行了很多局部的改良或改革，總體成功率在80%以上，而HR部門的D經(jīng)理的威信也是通過(guò)這樣一項(xiàng)項(xiàng)工作的成功推行而樹(shù)立起來(lái)了。
原創(chuàng)：在民工荒的情況下，企業(yè)如何留住一線員工
萬(wàn)科公司在制定戰(zhàn)略的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的獨(dú)生子女政策，導(dǎo)致中國(guó)的人口紅利階段在2017年結(jié)束，由此，萬(wàn)科公司的戰(zhàn)略也開(kāi)始發(fā)生調(diào)整，從專業(yè)的住宅地產(chǎn)也開(kāi)始向商業(yè)地產(chǎn)試水。
由此可見(jiàn)，勞工緊缺、民工荒已經(jīng)是一個(gè)普通的現(xiàn)象，一線員工流失率大已經(jīng)是各個(gè)企業(yè)特別是令中小企業(yè)非常頭疼的問(wèn)題。宏觀的環(huán)境企業(yè)無(wú)法改變，但是企業(yè)內(nèi)部可以通過(guò)一些措施，使自己的企業(yè)在這種環(huán)境下活得更好些，讓員工的流失率下降些，這是完全有可能的。
樓主前些年在一個(gè)500人左右的中小制造企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)，也遇到過(guò)此類現(xiàn)象，當(dāng)時(shí)公司的員工月流動(dòng)率達(dá)到25-30%（注意：是月流動(dòng)率，不是年流動(dòng)率），也就是說(shuō)一年下來(lái)，公司的員工換了三輪。
后來(lái)，樓主和公司的管理團(tuán)隊(duì)一起努力，用了諸多的措施，一年后將公司的流動(dòng)率下降了一半，樓主將這些方法系統(tǒng)的整理并進(jìn)行分享。
當(dāng)時(shí)公司財(cái)務(wù)上的資金也不是很充足，所以在員工福利上比較差，因此，本人進(jìn)來(lái)后，組建管理團(tuán)隊(duì)，在兩三個(gè)月內(nèi)通過(guò)一系列的措施，清理了公司存了半年甚至一兩年的存貨，使公司的存貨周轉(zhuǎn)加快許多，以及其它的一些措施，公司的現(xiàn)金流增加，達(dá)到總資產(chǎn)5-20%的較合理的水平。
兩三個(gè)月后，財(cái)務(wù)危機(jī)緩解了，開(kāi)始慢慢進(jìn)入良性循環(huán)了，就可以進(jìn)行一些改善了。
一、 滿足員工的基本生活需求
樓主進(jìn)入公司時(shí)，第一會(huì)去員工食堂和宿舍巡查，巡查中發(fā)現(xiàn)，公司員工的住宿臟、亂、環(huán)境差，有的宿舍電風(fēng)扇也沒(méi)有或是壞的，樓主和一些員工交流，發(fā)現(xiàn)有的員工因此得皮膚病。因此，樓主和HR經(jīng)理、后勤總務(wù)主管溝通后，預(yù)計(jì)約需花費(fèi)2萬(wàn)元左右可以解決，因此和老板溝通，說(shuō)服老板，當(dāng)時(shí)工作開(kāi)始有起色，所以老板同意批準(zhǔn)了這筆錢。于是在一個(gè)月內(nèi)，刷新了宿舍、裝好或維修好電扇、甚至讓人有晾衣繩都統(tǒng)一弄好。員工的住宿條件得到了一定的改觀，心中的怨氣釋懷了許多。
公司的飯?zhí)没锸迟|(zhì)量也是很差的，我和員工一起吃過(guò)多次，的確是很難吃。半年后，公司有了條件，于是對(duì)飯?zhí)眠M(jìn)行招標(biāo)，找了幾家連鎖餐飲公司，讓幾個(gè)管理人員去他們經(jīng)營(yíng)的飯?zhí)脟L試，經(jīng)過(guò)比較，大多數(shù)中高層管理人員選擇了一家比較好的餐飲公司，他們負(fù)責(zé)提供食堂的設(shè)備（但合同必須簽三年），公司只要提供場(chǎng)地和裝修就行，這樣，公司大概花了三萬(wàn)塊錢裝修和買餐桌椅。招標(biāo)進(jìn)來(lái)的食堂，明顯質(zhì)量好很多。樓主作為總經(jīng)理，也和員工一樣排隊(duì)打飯，吃飯時(shí)也經(jīng)常和不同的員工進(jìn)行交流，了解公司的情況，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)和建議，員工也感覺(jué)到了平等。當(dāng)初在引進(jìn)餐飲公司時(shí)，有的差一點(diǎn)的餐飲公司對(duì)主要經(jīng)辦此事的行政及人力資源經(jīng)理承諾有回扣，大概一個(gè)月也有一萬(wàn)多，但是HR經(jīng)理拒絕了（當(dāng)時(shí)公司另外一個(gè)高管想拿回扣，但如果我知道了，肯定會(huì)炒掉他）。
公司有的車間是高溫作業(yè)，冬天還好比較暖和，夏天就非常熱，于是我和HR經(jīng)理商量后，在夏天讓食堂經(jīng)常做一些綠豆湯給高溫車間的員工喝，因?yàn)槿绻蕊嬃显胶仍娇剩人沽鞑恢?，綠豆湯最好，員工對(duì)這種人性關(guān)懷比較感動(dòng)，覺(jué)得公司的中高層關(guān)心他們。
二、 建立培訓(xùn)體系，特別是對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)
一些企業(yè)經(jīng)常是匆匆忙忙招人，匆匆忙忙上網(wǎng)，結(jié)果員工看到公司有些不如人意的地方，加上聽(tīng)到旁邊一些員工的抱怨，于是得到的信息全是負(fù)面信息，于是馬上匆匆忙忙跑掉了。當(dāng)時(shí)公司的HR主管統(tǒng)計(jì)過(guò)，公司的基層員工的流失率高，主要是新來(lái)的員工，一般一個(gè)員工能呆滿一個(gè)月，基本上就比較穩(wěn)定了，特別是第一周的流失率最高。而這個(gè)和新員工沒(méi)有受到培訓(xùn)很有關(guān)系。而新員工沒(méi)有時(shí)間培訓(xùn)是因?yàn)檎衅笡](méi)計(jì)劃，招聘得太匆忙了。
所以，要建立招聘制度，制訂至少是月度的招聘計(jì)劃，而要招聘計(jì)劃，必須了解公司未來(lái)幾個(gè)月的業(yè)務(wù)量有多少，根據(jù)業(yè)務(wù)量進(jìn)行確定編制。然后才能制訂月度招聘計(jì)劃。沒(méi)計(jì)劃的招人，因?yàn)榧?，一是員工素質(zhì)低，二是沒(méi)培訓(xùn)新員工流動(dòng)非常快。所以，了解了未來(lái)幾個(gè)月的業(yè)務(wù)量，大致確定了編制，就會(huì)有招聘計(jì)劃，就能提前準(zhǔn)備，因此，也能抽出2-3天時(shí)間對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)。新員工的培訓(xùn)主要包括：公司簡(jiǎn)介（包括公司的發(fā)展歷程介紹、工作與生活環(huán)境介紹、公司中高層介紹、優(yōu)勢(shì)與不足待改進(jìn)處、企業(yè)文化等）、公司主要的制度與流程、公司主要產(chǎn)品的知識(shí)與工藝流程、消防及安全知識(shí)等。最好公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和HR部門的負(fù)責(zé)人也要去和新員工講一二十分鐘的話，一是對(duì)新員工表示重視和關(guān)注，二是激勵(lì)新員工。新員工培訓(xùn)時(shí)，得知公司有好的一面，也有不足的一面，很客觀的告訴他們時(shí)，他們一開(kāi)始就有心理準(zhǔn)備，也表示公司在正視這些問(wèn)題，新員工不會(huì)一看到不好的或聽(tīng)到其它的員工抱怨而感到恐懼嚇得就跑。后來(lái)，公司進(jìn)行了新員工培訓(xùn)后，HR主管統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)后說(shuō)，新員工的流失率比以前降低了三分之一。
除了對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)外，還要根據(jù)公司的實(shí)際與發(fā)展，建立覆蓋高、中、基層的培訓(xùn)體系，對(duì)一線員工的培訓(xùn)主要是一些產(chǎn)品知識(shí)、操作技能、企業(yè)文化、思想上的一些培訓(xùn)，對(duì)基層管理者和技術(shù)人員培訓(xùn)一些業(yè)務(wù)技能和管理技能，對(duì)中層管理者一半培訓(xùn)理念和理論，一半培訓(xùn)新的管理工具和方法，對(duì)高層管理主要培訓(xùn)一些戰(zhàn)略、管理哲學(xué)、理念、新管理工具新管理方法等層面的課程。基層的員工，由中基導(dǎo)的管理者進(jìn)行培訓(xùn)，中基層的管理者由中高層的管理者進(jìn)行培訓(xùn)，中高層的管理者可以進(jìn)行外訓(xùn)，這樣就減少了培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。等到培訓(xùn)進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定成熟的階段后，就可以橫向培訓(xùn)，比如由HR經(jīng)理對(duì)其它部門管理者培訓(xùn)非人力資源的人力資源管理，由研發(fā)或工程經(jīng)理對(duì)其它部門的管理者培訓(xùn)產(chǎn)品研發(fā)方面的知識(shí)，由品質(zhì)經(jīng)理對(duì)其它部門的管理者培訓(xùn)質(zhì)量管理方面的知識(shí)，由財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)其它部門管理者培訓(xùn)非財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)管理知識(shí)等。這是第二個(gè)階段了。一個(gè)公司的浪費(fèi)主要是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)更貼近于企業(yè)的實(shí)際，更務(wù)實(shí)。樓主在幾家企業(yè)的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，一個(gè)500-1000人的企業(yè)，一年下來(lái)，覆蓋高中基層的上百個(gè)培訓(xùn)課程的培訓(xùn)體系，總的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)可以控制在1-3萬(wàn)元，而且主要是給內(nèi)部培訓(xùn)講師發(fā)培訓(xùn)津貼，事實(shí)上，培訓(xùn)并不需要太多的錢，卻能起到非常有效的作用，包括凝聚力的作用。
三、 工資水平要達(dá)到行業(yè)內(nèi)的中等水平，并設(shè)計(jì)有激勵(lì)的工資機(jī)制
如果一個(gè)企業(yè)的工資水平，在行業(yè)內(nèi)是低水平（25P），那么是很難吸引到人才的，但如果企業(yè)的工資水平達(dá)到行業(yè)的中位水平（50P），但是工資制度具有激勵(lì)性，再加上培訓(xùn)體系、良好的晉升空間、良好的企業(yè)文化，幾種因素系統(tǒng)的作用，一樣能留住員工。
不管一個(gè)企業(yè)對(duì)基層員工是計(jì)時(shí)還是計(jì)件，需要人力資源部和一線生產(chǎn)部門的經(jīng)理主管，多了解其它公司的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際，做出合適的針對(duì)基層員工的工資制度，讓數(shù)量多質(zhì)量高的員工得到更高的工資，讓效率高的車間班組管理者得到更多的獎(jiǎng)金，那么這個(gè)制度就是好的。（因?yàn)檫@個(gè)方面細(xì)講起來(lái)太多了，就不延展開(kāi)來(lái)細(xì)說(shuō)了）
四、 關(guān)度8090后員工的精神需求，建立良好的企業(yè)文化
8090后與6070后不同，6070后受中國(guó)傳統(tǒng)文化影響很大，具有堅(jiān)忍的吃苦精神，加上以前6070后所處的環(huán)境比較差，6070后員工以前的工作還處于解決人的生理物質(zhì)需求以及安全需求層面。根據(jù)馬斯洛的五層次需求理論，而現(xiàn)在的8090后，基本上是獨(dú)生子女，至少溫飽問(wèn)題已經(jīng)解決了，家庭條件比以前很多6070后的基層員工好多了，幾年不工作也不用擔(dān)心生活問(wèn)題了，因此，他們的需求層面，已經(jīng)從生理物質(zhì)需求和安全需求，提升到社交和情感需求、尊重的需求，甚至是自我實(shí)現(xiàn)的需求了。因此，企業(yè)除了物質(zhì)的層面給予8090后員工的保障外，還要重視8090后的基層員工的精神層面需求了。
比如：一個(gè)公司1000人，員工生日時(shí)發(fā)個(gè)生日蛋糕，也就二三十塊錢，一個(gè)公司一年下來(lái)也就二三萬(wàn)塊，一個(gè)月也就2000塊左右（人多的公司，可以一個(gè)月分兩次）。以前在公司時(shí)，老板和樓主親自給員工發(fā)生日蛋糕，每個(gè)人親自祝賀，一個(gè)小時(shí)左右就可以發(fā)完，再發(fā)表一點(diǎn)熱情洋溢的講話，員工提著蛋糕回家和家人分享，他有一種受關(guān)心的感覺(jué)和情感滿足感。
現(xiàn)在8090后，都喜歡玩、交友，公司可以適當(dāng)組織一點(diǎn)這類的活動(dòng)，或者鼓勵(lì)各部門管理者去組織，公司適當(dāng)掏點(diǎn)錢，員工掏一半公司掏一半，去爬山、游泳等各種花錢少但有益的活動(dòng)，甚至公司還可以提供車輛，樓主以前的公司也經(jīng)常這樣做，員工感覺(jué)到公司是關(guān)心他們的，雖然錢不多，但心意在，員工的凝聚力也好很多。
現(xiàn)在的90后，喜歡在微博上貼自己的生活照片，和網(wǎng)友分享，為什么呢？他們?nèi)鄙訇P(guān)注，6070后是不同的，6070后他們小時(shí)候，是生活在一個(gè)非常大的家庭當(dāng)中，即使在城市，親朋友好友的往來(lái)也是非常的密切，情感方面的關(guān)注他們不缺，樓主記得自己小的時(shí)候，親戚是相當(dāng)多的，那種親情是濃濃的，而且村子里的小孩是非常多的，最不缺的就是“關(guān)注”。但是現(xiàn)在8090后的空間不一樣的，他們生活在高樓的二居室、三居室里，而且又是獨(dú)生子女，從小缺少與兄弟姐妹、親戚朋友的親情互動(dòng)，朋友少，所以，內(nèi)心特別渴望情感的關(guān)注。因此，如果公司提供給不同的員工的關(guān)注度，這對(duì)員工來(lái)說(shuō)是一種非金錢的卻非常有效的激勵(lì)。比如：工作中表現(xiàn)好的，放大照片貼在公司宣傳欄上，飯?zhí)贸燥垥r(shí)，也放他們表現(xiàn)好的錄像，企業(yè)文化宣傳的內(nèi)部刊物也加以宣傳；經(jīng)常舉辦一些娛樂(lè)活動(dòng)的比賽，什么卡拉OK、各類球賽，讓員工參與，展現(xiàn)不同的特長(zhǎng)，同樣將他們的表現(xiàn)拍照或錄像，給予點(diǎn)小小的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，物質(zhì)精神兩手同時(shí)抓，讓公司所有員工知道他們，關(guān)注他們；公司進(jìn)行一些技能的比賽，員工提出有效的意見(jiàn)和建議等等，道理都是一樣的?？傊?，這類事情完全可以和員工溝通，聽(tīng)他們的意見(jiàn)和建議，花小錢辦大事，滿足他們的情感關(guān)注度，通過(guò)各種方式和各種渠道，滿足員工的情感需求和受關(guān)注度，那么一年并不需要花多少錢，卻能讓員工深深的喜歡上這個(gè)企業(yè)，哪怕平時(shí)受點(diǎn)委屈，他也一樣喜歡上這個(gè)企業(yè)。
以上的這些措施，以樓主的經(jīng)驗(yàn)，并不需要花很多的錢，但是效果卻是非常的好，當(dāng)時(shí)樓主在一家公司做到這些時(shí)，員工的凝聚力非常的高，甚至吃完晚飯，一些主管和工程師圍在一起，討論的是如何解決工作上的問(wèn)題，當(dāng)員工感覺(jué)到一個(gè)公司工作很快樂(lè)的時(shí)候，內(nèi)在的積極性和主動(dòng)性會(huì)激發(fā)出來(lái)。
所以，惠普的原助理總裁高建華說(shuō)過(guò)一句話，樓主非常認(rèn)同：經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)有利益，管理好的企業(yè)健康，文化好的企業(yè)快樂(lè)！
希望能對(duì)一些企業(yè)起到一定的借鑒作用。
原創(chuàng)：中國(guó)式的憑感覺(jué)招人與西方式的系統(tǒng)招聘技術(shù)誰(shuí)更牛
一般學(xué)西方人力資源管理理論的HR經(jīng)理、總監(jiān)，以及職業(yè)經(jīng)理人，大多會(huì)按照專業(yè)知識(shí)（如行業(yè)的基礎(chǔ)知識(shí)與專業(yè)知識(shí)、專業(yè)理論水平、實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)、生活閱歷、知識(shí)面等），以及能力水平（如領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)管理能力、組織協(xié)調(diào)能力、計(jì)劃能力、溝通能力、理解能力、決策能力、創(chuàng)新能力、觀人察事能力、邏輯分析能力、抗壓能力、反應(yīng)能力、執(zhí)行能力、判斷能力、適應(yīng)能力等）、以及素質(zhì)及個(gè)性特質(zhì)（如情商、逆商、道德水平、內(nèi)在涵養(yǎng)、以及其它與眾不同之特質(zhì)）。基本上會(huì)按照這幾個(gè)模塊來(lái)招人。
有時(shí)，甚至規(guī)模較大的公司，還會(huì)使用一些心理測(cè)評(píng)的工具如霍蘭德職業(yè)性向測(cè)試、榮格的MBTI職業(yè)規(guī)劃測(cè)評(píng)、管理人員潛質(zhì)測(cè)評(píng)、智商測(cè)評(píng)、情商測(cè)評(píng)、人格素質(zhì)測(cè)評(píng)等等。
一些職業(yè)經(jīng)理人跳槽到民營(yíng)企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)老板的招聘方式與西方的這種招聘方式完全不同，基本就是憑感覺(jué)招人，或者看面相，甚至還請(qǐng)專業(yè)的面相或算命的先生來(lái)看相或?qū)ιっ戆俗?。比如我以前看到一篇文章，在西安楊森、甲骨文中?guó)、微軟中國(guó)等跨國(guó)企業(yè)擔(dān)任過(guò)人力資源經(jīng)理、總監(jiān)的職業(yè)經(jīng)理人鄧康明，當(dāng)年到阿里巴巴面試時(shí)，鄧康明說(shuō)：“面試時(shí)，馬云給我遞過(guò)來(lái)的名片上面寫著‘風(fēng)清揚(yáng)’，而我們所聊的話題居然是金庸、武俠，馬云一邊聊一邊把玩著一把劍。我當(dāng)時(shí)就想，這家公司和我以前待過(guò)的公司都不一樣，這很有意思?！焙婉R云聊完后，鄧康明決定留下來(lái)。光陰似箭。一轉(zhuǎn)眼，鄧康明已加盟阿里巴巴三年。
一些職業(yè)經(jīng)理人看到老板這種招聘方式，覺(jué)得不可思議和不可理喻。但是不管是一般的民營(yíng)企業(yè)，還是在一些頂尖的職業(yè)經(jīng)理人身上，這類事情也經(jīng)常發(fā)生，比如唐駿跳槽到盛大，也好像是半個(gè)小時(shí)就決定了，唐駿到新華都也是快速的決定，完全是非常感性的中國(guó)方式。用友前總裁何經(jīng)華加盟用友，也是王文京聽(tīng)了何經(jīng)華一次演講，就邀請(qǐng)何經(jīng)華加入。
如果說(shuō)一般的老板或經(jīng)理人面試憑感覺(jué)，那他們可都是最有名氣、接受過(guò)多年西方教育、并在西方企業(yè)工作多年的職業(yè)經(jīng)理人和國(guó)內(nèi)一流的老板。這里面，有的合作時(shí)間長(zhǎng)，有的合作時(shí)間短。
一種純感性、一種純理性，這兩種完全不同的管理風(fēng)格，通常也是導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人與老板在用人方面的矛盾之一，甚至一些職業(yè)經(jīng)理人由此覺(jué)得老板沒(méi)水平，因此而瞧不起老板，覺(jué)得老板不會(huì)識(shí)人。
我在2005年擔(dān)任一家制造企業(yè)的總經(jīng)理時(shí)，面試過(guò)兩個(gè)人力資源經(jīng)理的候選人，當(dāng)時(shí)覺(jué)得他們都不錯(cuò)，從理論知識(shí)專業(yè)知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)、能力水平等，感覺(jué)不相上下，但是，不經(jīng)意時(shí)，發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)的神態(tài)中有點(diǎn)輕微的邪氣，而另一個(gè)則沒(méi)有這種邪氣。當(dāng)時(shí)，我就選擇了這個(gè)內(nèi)在有些正氣的那個(gè)，這個(gè)經(jīng)理后來(lái)與我共事多年，并成為好朋友。
還有一次也是在那個(gè)企業(yè)，當(dāng)時(shí)公司招聘技術(shù)部經(jīng)理，招了兩多月還沒(méi)招到合適的人選，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、人才市場(chǎng)、熟人推薦、在本行業(yè)里搜等各種渠道發(fā)布信息和找人，都沒(méi)找到比較合適的人選，就差獵頭了，于是人力資源部和我都有些急了，當(dāng)時(shí)有一個(gè)面試者，經(jīng)過(guò)人力資源部的面試，以及我的面試，覺(jué)得他在技術(shù)水平和管理能力之間平衡得比較好，這也是很多企業(yè)在招聘技術(shù)部門的經(jīng)理或總監(jiān)時(shí)難招的原因，又要懂技術(shù)，又要懂管理，懂技術(shù)是做事認(rèn)真，懂管理是做人不錯(cuò)，而做事與做人則是兩種完全不同的風(fēng)格，一種要像小人一樣認(rèn)真計(jì)較，一種要像君子一樣寬容大度。
但在我和他的面試過(guò)程中，我從他的眼神中發(fā)現(xiàn)他似乎有點(diǎn)點(diǎn)心術(shù)不正，感覺(jué)不是那么好，但當(dāng)時(shí)公司太急需技術(shù)經(jīng)理這個(gè)人才了（因?yàn)榍叭谓?jīng)理辭職一個(gè)多月了，而公司原來(lái)是經(jīng)驗(yàn)型的管理，人一走，經(jīng)驗(yàn)就帶走了，問(wèn)題就不斷出現(xiàn)）。當(dāng)時(shí)我想，一點(diǎn)點(diǎn)邪氣，應(yīng)該問(wèn)題不大?？珊髞?lái)的事實(shí)告訴自己，這個(gè)決定是錯(cuò)的，他進(jìn)來(lái)不到三個(gè)月，他不斷挑撥老板與我的關(guān)系，是導(dǎo)致老板與我后來(lái)分裂的重要原因之一，雖然兩個(gè)月我就發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，并在試用期采取了果斷的措施，但是已經(jīng)在公司造成了嚴(yán)重不可逆的后果。
我通過(guò)這兩件事的對(duì)比，以及總結(jié)了自己多年來(lái)招聘人和面試人的成敗得失，發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律：
1、 在面試時(shí)，感覺(jué)很好，同時(shí)專業(yè)知識(shí)和能力水平也較高的人，能夠合作長(zhǎng)久。
2、 在面試時(shí)，感覺(jué)很好，但專業(yè)知識(shí)和能力水平不足的人，自己會(huì)比較累比較辛苦，勉強(qiáng)能合作，但比第一種在時(shí)間上更短，更讓人操心。
3、 在面試時(shí)，感覺(jué)不太好，但專業(yè)知識(shí)和能力水平較高的人，無(wú)一例外，在公司利益上全部起了負(fù)面作用，同時(shí)在個(gè)人關(guān)系上也傷害我（有故意中傷我的，也有不是故意但傷害我的），基本上合作不會(huì)超過(guò)3個(gè)月。
后來(lái)，我在看佛教唯識(shí)學(xué)的書(shū)籍時(shí)，看到一個(gè)理論：兩個(gè)陌生人初次見(jiàn)面，眼神交流的第一剎那，阿賴耶識(shí)（類似于心理學(xué)家榮格所說(shuō)的集體無(wú)意識(shí)和個(gè)人無(wú)意識(shí)的概念）的種子流出，若有前世的因緣，這時(shí)因緣的種子就開(kāi)始發(fā)芽。大概是這個(gè)意思吧。
后來(lái)，我與一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人聊起這類話題時(shí)，他和我一樣也有共識(shí)，他認(rèn)為：西方招聘技術(shù) 是選拔創(chuàng)新人才，通過(guò)素質(zhì)測(cè)評(píng)，來(lái)判斷人才的發(fā)展?jié)摿?，偏向客觀，與國(guó)外自由市場(chǎng)的國(guó)情相符。中國(guó)式的憑感覺(jué)面試，是選拔共識(shí)者，與共識(shí)者共事，偏向主觀，與國(guó)內(nèi)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的國(guó)情相符。我覺(jué)得他說(shuō)到要點(diǎn)上了。
由此可以看出，中國(guó)式的憑感覺(jué)招聘，是在找有緣人，找與自己前世有緣的人，找這種人是找共識(shí)做事業(yè)者，在做人上、理念上、風(fēng)格上、文化上不會(huì)與自己沖突太大，至少用得好不會(huì)輕易反目成仇。而西方的招聘技術(shù)（知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)、能力水平、職業(yè)素養(yǎng)），側(cè)重于做事的專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，人際溝通交往能力與做事的能力，即使職業(yè)素養(yǎng)好，如果沒(méi)有共識(shí)，那最多只能達(dá)到做事認(rèn)真的水平。
而如果招一個(gè)人，不但感覺(jué)好，而且專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)、能力水平、職業(yè)素養(yǎng)都還不錯(cuò)，那恭喜，這個(gè)人是幫自己成就事業(yè)的，用佛教唯識(shí)學(xué)的話來(lái)說(shuō)，是前世與自己有緣的人，如果兩人都珍惜這種緣份，不敢說(shuō)老板事業(yè)上一定成功，但至少成就事業(yè)的成功率大了許多。
我在后來(lái)的工作中招聘中高層管理者，面試中基本上按感覺(jué)+曾國(guó)藩的《冰鑒》+西方的系統(tǒng)招聘技術(shù)，三者融合進(jìn)行，經(jīng)后來(lái)總結(jié)發(fā)現(xiàn)，90%的人在能力上和我當(dāng)初面試時(shí)的判斷一致，在職業(yè)素質(zhì)與道德上70%以上與當(dāng)初面試時(shí)的判斷一致。用這三者結(jié)合的面試方法，基本上能力都不錯(cuò)，而且也沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)故意傷害我自己和傷害公司的人（也許將來(lái)可能偶有例外，所以仍需不斷的學(xué)習(xí)理論與總結(jié)經(jīng)驗(yàn)）。
看來(lái)，中國(guó)式的經(jīng)驗(yàn)，有中國(guó)式的利，也有中國(guó)式的弊，憑感覺(jué)招人，能找到共識(shí)者，但可能能力上差些。按西方式的系統(tǒng)招聘技術(shù)來(lái)招人，能力上可能不錯(cuò)，但可能缺乏共識(shí)。因此，只有將這兩者結(jié)合起來(lái)使用，才能找到又有共識(shí)，能力又不錯(cuò)的人才。特分享自己多年的經(jīng)驗(yàn)，希望你能招到最合適的那個(gè)人。
原創(chuàng)：360度考核為什么在民營(yíng)企業(yè)常常失效
前幾年，我為公司招聘HR負(fù)責(zé)人職位時(shí)，有一個(gè)面試者，擁有人力資源高級(jí)管理師職稱，是一家中小民企集團(tuán)的HR總監(jiān)，交流時(shí)，他談到他在他們公司推行360度考核，我問(wèn)他結(jié)果如何，他說(shuō)，最后考核的結(jié)果是：會(huì)搞人際關(guān)系的得高分，做事厲害但脾氣差人際關(guān)系不太好的得低分。我接著問(wèn)他失敗的原因是什么呢？他沒(méi)有回答。也許至今他都不明白為什么在西方大企業(yè)中非常有效的360度考核，用到中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)會(huì)失敗。
我一直在關(guān)注類似的問(wèn)題，為什么一些好的管理方法和工具，到了另外一些企業(yè)，會(huì)流產(chǎn)或失敗。我也思考過(guò)為什么趙括這么精通理論的兵法理論家，到了戰(zhàn)場(chǎng)會(huì)敗得一踏涂地。
我得到的結(jié)果是：任何兵法理論，都是前人在一定的外在環(huán)境下的產(chǎn)物，越在類似的環(huán)境下，運(yùn)用這種理論就越容易成功。而如果外在環(huán)境差異越大，運(yùn)用這種理論就容易流產(chǎn)或失敗。
醫(yī)生有兩種（其實(shí)任何領(lǐng)域都可能存在這種現(xiàn)象）：
一種是是拿理論去套事實(shí)，這種人將大師的理論奉為神明，如果發(fā)現(xiàn)理論與事實(shí)不符時(shí)，他們第一時(shí)間會(huì)懷疑事實(shí)，而不是理論。
另一種人則是拿事實(shí)檢驗(yàn)理論，如果發(fā)現(xiàn)理論與事實(shí)不符時(shí)，他們會(huì)第一時(shí)間懷疑理論。
第一種人，可以說(shuō)是生搬硬套者，不分時(shí)空、地點(diǎn)、人物，將一套固定的理論套在不同環(huán)境下的事實(shí)當(dāng)中，當(dāng)時(shí)空、地點(diǎn)、人物都差異很大時(shí)，理論就失效了，自然行為和結(jié)果就失敗了。趙括就是這種人。
而也有一些將領(lǐng)，在第一時(shí)間會(huì)拿事實(shí)檢驗(yàn)理論，發(fā)現(xiàn)理論與事實(shí)不符時(shí)，他們會(huì)第一時(shí)間懷疑理論，然后他們只相信自己的經(jīng)驗(yàn)，用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)指導(dǎo)未來(lái)不同的事物。這兩種人，都走了兩個(gè)極端。
而最優(yōu)秀的軍事家、兵家高手，則會(huì)分析理論背后的環(huán)境差異，發(fā)現(xiàn)事實(shí)與理論當(dāng)中的環(huán)境有相當(dāng)差異時(shí)，就會(huì)適當(dāng)調(diào)整理論和方法，或者調(diào)整環(huán)境差異，或者根據(jù)環(huán)境差異和原有理論，再創(chuàng)造新的理論和方法。
“360度考核法”又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過(guò)員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來(lái)了解其工作績(jī)效，過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高自己的目的。
從360度考核法的定義，可以看出，360度考核法是英特爾公司提出來(lái)的，英特爾是什么公司？世界500強(qiáng)。其二，360度評(píng)估，是通過(guò)員工自己、上司、同級(jí)、部屬和顧客全方位來(lái)評(píng)估的。
我們中國(guó)企業(yè)的很多管理上的口號(hào)和方法，基本上和世界保持同步，ISO9000、TS16949、MRP-II/ERP、CRM、供應(yīng)鏈、六西格瑪、JIT、精益生產(chǎn)、目標(biāo)管理、績(jī)效考核、平衡記分卡、360度評(píng)估、IPD、ISC等等。在這一點(diǎn)上，我們企業(yè)時(shí)刻保持著極強(qiáng)的學(xué)習(xí)力。遺憾的是，很多西方的管理工具與方法，一用到中國(guó)的企業(yè)，就發(fā)生變形、變質(zhì)，最后流產(chǎn)、失敗。然后就說(shuō)：西方的管理方法不適合中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)。于是，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)照舊沿用著古老的中國(guó)式管理（鬼谷子的權(quán)謀管理），并稱之為管理藝術(shù)。
可是，以我多年的管理經(jīng)驗(yàn)，我知道很多的企業(yè)都犯了和趙括一樣的毛病。他們先拿理論生搬硬套套在企業(yè)，發(fā)現(xiàn)理論與事實(shí)不符時(shí)，就全盤懷疑理論。從極左一下就變到了極右，從極信一下就到了極疑。
首先我們來(lái)分析一下，歐美的大企業(yè)和我們中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)有什么差異：
1、 西方的大型企業(yè)，經(jīng)過(guò)幾十年或上百年的發(fā)展，管理體系、考核體系相對(duì)較為完善，有較為完善的目標(biāo)考核，以客觀數(shù)據(jù)或定性的任務(wù)為依據(jù)進(jìn)行考核，而且已經(jīng)發(fā)展得較為完善，目標(biāo)考核，引導(dǎo)員工做事越來(lái)越優(yōu)秀，他們的員工在做事的能力上已經(jīng)比較優(yōu)秀了，而通過(guò)360度考核，加強(qiáng)他們?cè)谌穗H溝通上的能力，這樣做事做人都優(yōu)秀。而中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，考核體系方面本來(lái)就是非常零散不成體系，很多公司做事就是靠人情關(guān)系來(lái)推動(dòng)的，兩個(gè)人關(guān)系好，事情就推動(dòng)得快些，兩人關(guān)系不好，事情就難以推動(dòng)。在本來(lái)人情關(guān)系學(xué)盛行的民營(yíng)企業(yè)，再推行一個(gè)360度關(guān)系學(xué)的考核，結(jié)果讓民營(yíng)企業(yè)關(guān)系學(xué)的潛規(guī)則變成了明規(guī)則，于是原來(lái)只有關(guān)系學(xué)，現(xiàn)在變成了關(guān)系學(xué)的平方，結(jié)果企業(yè)更加往關(guān)系學(xué)方向一極發(fā)展。
2、 西方人是理性人，他們把家與企業(yè)分得很清楚，一般不容易將同事發(fā)展成為朋友或哥們，所以在有客觀數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，他們的360度評(píng)估也較為客觀；中國(guó)人是感性人，他們的朋友就是同事，同事就是朋友，同事就是哥們，企業(yè)就當(dāng)成自己的家，在這種沒(méi)有客觀數(shù)據(jù)資料的基礎(chǔ)上搞360度考核，弄幾個(gè)不太科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)似是而非的問(wèn)卷，那不是讓員工順便再給哥們多加一個(gè)人情嗎？
于是，民營(yíng)企業(yè)推行360度考核，平時(shí)人際關(guān)系好的人，和其它人關(guān)系比較哥們的，得分很高，而做事厲害但脾氣不太好得罪人的人，得分很低。結(jié)果，以此作為考核獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，只會(huì)導(dǎo)致做事厲害的人越來(lái)越不滿，甚至離職。
是360度不好嗎？人家在歐美的大型企業(yè)實(shí)施得這么有效，為什么到了中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)就容易變形變質(zhì)？根源就在于環(huán)境的不同，我們民營(yíng)企業(yè)這個(gè)少年階段，不適合穿人家中年人的衣服。大部分的民營(yíng)企業(yè)，內(nèi)部人情關(guān)系比較盛行，那么，就要先推行以做事為導(dǎo)向的目標(biāo)管理，當(dāng)制度流程較為完善，報(bào)表體系基本齊全，數(shù)據(jù)化的考核做得比較好，大家以做事為第一導(dǎo)向，這個(gè)階段基本成熟后，才能導(dǎo)入360度考核。這樣，大家從沒(méi)有考核、完全靠人際關(guān)系來(lái)推動(dòng)做事的“人情文化”，進(jìn)入到目標(biāo)導(dǎo)向、數(shù)據(jù)考核的“做事文化”，等做事文化較為完善，再引進(jìn)360度考核，從而進(jìn)入“做人做事”都平衡的更高一級(jí)的文化。
不是360度不好，而是我們一個(gè)年銷售額幾千萬(wàn)、幾個(gè)億、十個(gè)億的民營(yíng)企業(yè)，非得要去照搬人家世界500強(qiáng)的做法，就如一個(gè)12歲的小孩，非得要去穿一件30歲大人的衣服，結(jié)果可想而知，最后這個(gè)小孩一般不會(huì)說(shuō)：“是我不合適”。而是說(shuō)：“這件衣服不好。”
杜牧說(shuō)：秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鑒之，亦使后人復(fù)哀后人也。一邊咱們笑話趙括，一邊咱們自己不小心也成了趙括，而且未來(lái)趙括好像還不斷的后繼有人。
(未完待續(xù))
原創(chuàng)：從揮淚斬馬謖，辯別謀略型人才（仁者）與決策型人才（智者）
蜀漢皇帝劉備在生命彌留之際，擔(dān)心孔明重用馬謖，所以在垂危之際還特別叮嚀，問(wèn)諸葛亮說(shuō)：“丞相認(rèn)為馬謖這個(gè)人如何？”諸葛亮說(shuō)稱得上是英才。因?yàn)轳R謖與諸葛亮等一起隨劉備入蜀，他才氣過(guò)人，好談兵，深得諸葛亮器重，視之如子。
而馬謖也將諸葛亮當(dāng)做父親一樣，尤其是馬謖曾給諸葛亮出過(guò)一些好計(jì)謀，在諸葛亮南征時(shí)，馬謖向他南了“攻心為上”這一戰(zhàn)略方針，使得諸葛亮“七擒七縱孟獲”，使南人不復(fù)反。
但是，劉備認(rèn)為馬謖言過(guò)其實(shí)，所以不可重用。因?yàn)轳R謖雖然熟讀兵書(shū)，但缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，故他談兵時(shí)未免夸夸其談，不大切合實(shí)際。因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)千變成化，作戰(zhàn)者要善于從實(shí)際出發(fā)，不能拘泥于兵書(shū)的只言片語(yǔ)。如果做參謀還可以，但是如果讓他獨(dú)擋一面，則難以勝任。
事實(shí)正如劉備所料，馬謖紙上談兵，第一次獨(dú)擋一面也為了證明自己，結(jié)果導(dǎo)致了街亭之?dāng)。灾掠谥T葛亮不得已揮淚斬馬謖。
有的人認(rèn)為錯(cuò)在馬謖，有的人認(rèn)為錯(cuò)在諸葛亮。我認(rèn)為，諸葛亮要承擔(dān)這次事件的主要責(zé)任。諸葛亮的錯(cuò)誤在哪里呢，在于察人不明，對(duì)人的特長(zhǎng)判斷不清。
我多年的工作經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，高級(jí)人才有兩種：一種是善于決策型的人才，一種是擅長(zhǎng)謀略型的參謀人才（如張良、劉伯溫、吳用等），所謂房謀杜斷，擅長(zhǎng)謀略的人，能提供正反兩種不同的方案給決策者參考，但在決策上，卻往往是他們的弱項(xiàng)。
通常謀略型的人才，心靈發(fā)達(dá)，感知力較強(qiáng)，在與人溝通上面，人際關(guān)系處理，感知他人情緒方面，是這種人的強(qiáng)項(xiàng)，這種人容易猶豫不決或患得患失，做決策容易武斷。而決策型人才，則大腦發(fā)達(dá)，判斷問(wèn)題很符合實(shí)際，在做事方面，看問(wèn)題的宏觀方面，執(zhí)行力方面，是這類人的強(qiáng)項(xiàng)，這類人做事果斷有魄力，但幫人出謀劃策則不是其長(zhǎng)項(xiàng)。
所以，如果反過(guò)來(lái)，房玄齡來(lái)做決斷，杜如晦來(lái)出謀略，估計(jì)失敗的可能性會(huì)非常的高，因?yàn)橛玫亩际莾蓚€(gè)人的弱項(xiàng)，1+1＜1，而房謀杜斷，正是用了兩個(gè)人的強(qiáng)項(xiàng)互補(bǔ)，1+1＞2。
諸葛亮對(duì)馬謖的判斷就是沒(méi)有分清謀略式人才與決策型人才的分別，很多謀略型人才也犯了這方面的毛病，認(rèn)為自己會(huì)出謀劃策，做起決策來(lái)就一定很厲害，結(jié)果，在這方面栽了很多跟頭，馬謖對(duì)自己的判斷也是如此，認(rèn)為自己平時(shí)會(huì)出謀劃策，對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)的決策就一定很厲害。卻不知，參謀是基于不同的假設(shè)，戰(zhàn)場(chǎng)是基于實(shí)際對(duì)抗的動(dòng)態(tài)博弈，很多老板在選人的時(shí)候也就是像諸葛亮一樣敗在這里。所以，這兩類人必須互補(bǔ)才能將能力發(fā)揮至最佳。
因此，不能否認(rèn)馬謖是個(gè)人才，但是，敢肯定是諸葛亮用錯(cuò)了地方，如果讓王平當(dāng)主將，馬謖當(dāng)副將或參謀，馬謖出謀略，王平來(lái)決策，事情就會(huì)有完全不同的結(jié)果（當(dāng)然這可能是放馬后炮）。
一些老板在招聘高級(jí)管理人才的時(shí)候，也經(jīng)常犯這個(gè)錯(cuò)誤，比如自己是老板，自己是個(gè)決策型人才，結(jié)果招個(gè)總經(jīng)理，也是決策型人才，兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)的決策型人才，在責(zé)權(quán)利沒(méi)有分清楚的情況下，很容易發(fā)生沖突?；蛘呃习迨莻€(gè)謀略型人才，結(jié)果以自己為標(biāo)準(zhǔn)，招一個(gè)謀略型的總經(jīng)理，結(jié)果，兩個(gè)人做的決斷都容易有問(wèn)題。
所以，一個(gè)決策型的董事長(zhǎng)，要配一個(gè)謀略型的總經(jīng)理；一個(gè)謀略型的董事長(zhǎng)，要配一個(gè)決策型的總經(jīng)理（如格力的朱洪江與董明珠）。
如果一個(gè)老板，在市場(chǎng)營(yíng)銷、公共關(guān)系、融資方面是高手，是個(gè)決策型的人才，要找一個(gè)運(yùn)營(yíng)的決策型總經(jīng)理，那么，兩個(gè)都是強(qiáng)勢(shì)的決策型人才，則必須責(zé)權(quán)利的界線分清楚，否則，今天你插手我的事，明天我插手你的事，而且都這么有魄力，有決斷力，那么總有一天，兩個(gè)人會(huì)鬧翻的。
那有的老板問(wèn)：有沒(méi)有決策型和謀略型集于一身的完美的高端人才？我要招這種人才。
我的回答是：有！
誰(shuí)？
千古一圣王陽(yáng)明！
聯(lián)系客服
