項目管理對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一定會產(chǎn)生影響，通常情況下，項目會與企業(yè)傳統(tǒng)的職能式結(jié)構(gòu)互相影響，形成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。
本文關(guān)鍵字： 項目管理 組織機(jī)構(gòu)
1.1 形成適合項目管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
1.1.1 選擇企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
我們在前面曾經(jīng)提到，項目管理對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一定會產(chǎn)生影響，通常情況下，項目會與企業(yè)傳統(tǒng)的職能式結(jié)構(gòu)互相影響，形成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，隨著企業(yè)對傳統(tǒng)職能管理和項目管理的偏重不同，形成了弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣的不同形式。這些不同的組織方式之間，并不存在孰優(yōu)孰劣的差別，它們所適應(yīng)的管理要求是不同的，企業(yè)完全沒有必要為了追求項目管理而一味的向項目式管理傾斜，不必一定要采用強(qiáng)矩陣或者干脆采用項目式的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)需要根據(jù)自己的使命和任務(wù)，選擇適合自身需要的組織形式。
以軟件公司為例。對于一個以產(chǎn)品開發(fā)為主的產(chǎn)品公司來說，如果它專注于產(chǎn)品的研發(fā)，它的銷售和實施可能主要依靠合作伙伴來完成，那么職能型的組織結(jié)構(gòu)也許就是合適的。而對于一個純粹的施工隊式的系統(tǒng)集成公司來說，可能強(qiáng)矩陣或項目式的組織結(jié)構(gòu)更為合適。對于既有自己的產(chǎn)品研發(fā)，同時又自行承擔(dān)產(chǎn)品的銷售和實施的公司來說，就要根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品所發(fā)展的階段，采用不同的組織方式。例如在產(chǎn)品開發(fā)初期，產(chǎn)品與研發(fā)項目一一對應(yīng)，職能部門與項目就可能完全重合，既可以作為職能式結(jié)構(gòu)，也可以作為項目式的結(jié)構(gòu);當(dāng)產(chǎn)品研發(fā)完成后開始推向市場時，在推向市場的初期，項目中有大量的工作涉及產(chǎn)品的完善，項目中的產(chǎn)品管理的需要更為重要，所以此時弱矩陣的結(jié)構(gòu)更為適合;當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到比較成熟時，產(chǎn)品已經(jīng)基本定型，產(chǎn)品銷售后的實施工作基本不會導(dǎo)致產(chǎn)品本身的變化，而更多的是考慮在項目中如何滿足客戶的特定需求，這時就更適合采用平衡矩陣或強(qiáng)矩陣的組織方式，產(chǎn)品管理的職能部門在其中的影響也變得比較小。
在有些企業(yè)中，為了盡量提高資源共享程度，產(chǎn)品研發(fā)部門的技術(shù)人員同時要參加項目中的系統(tǒng)實施，并在實施過程中，根據(jù)客戶的新需求改進(jìn)產(chǎn)品，在完成項目任務(wù)滿足具體客戶需求的同時，對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。在這樣的項目中，既有項目管理，又有產(chǎn)品管理，要同時滿足兩方面的要求，這種情況下的管理難度是最大的。因此可以說，平衡矩陣的管理結(jié)構(gòu)，對企業(yè)的管理水平的要求是最高的。在本章后續(xù)部份中，將會重點說明產(chǎn)品管理與項目管理這兩者之間的關(guān)系。
不論企業(yè)采用何種組織方式來支持項目，當(dāng)企業(yè)中的項目主要是跨部門涉及整個企業(yè)范圍的，企業(yè)都可以設(shè)置一個獨立的機(jī)構(gòu)，稱為項目管理辦公室(PMO)，企業(yè)中的這個機(jī)構(gòu)專門負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)項目的組織、管理工作。通常情況下，項目管理辦公室會負(fù)責(zé)制定企業(yè)的項目管理制度、流程，負(fù)責(zé)建立企業(yè)的項目管理信息系統(tǒng)，負(fù)責(zé)對項目經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、管理項目相關(guān)的事務(wù)。有的企業(yè)中，將項目經(jīng)理作為項目管理辦公室的成員，不隸屬于任何其他的職能部門，當(dāng)企業(yè)成立項目時，就由項目管理辦公室直接任命項目經(jīng)理，并對項目進(jìn)行跟蹤管理。在不同的企業(yè)中，或者是在企業(yè)的不同發(fā)展時期，項目管理辦公室的職能不盡相同，這和企業(yè)整體的各部門職責(zé)分工和業(yè)務(wù)特點是密切相關(guān)的，不能簡單的一概而論。有關(guān)項目管理辦公室，在以后的章節(jié)中還有進(jìn)一步討論。
對于企業(yè)中傳統(tǒng)的職能，則需要根據(jù)企業(yè)的核心任務(wù)、項目路線圖的基本內(nèi)容，按照三條管理線的具體管理需要，將企業(yè)所需的各類角色進(jìn)行組合，結(jié)合過程管理的特點，將全部所需的角色組織成若干的職能部門。這種基于角色需求的職能部門設(shè)計，使得職能部門的職責(zé)也變得非常清晰，他們在整個企業(yè)任務(wù)過程中的配合關(guān)系也非常清楚，這樣將非常有利于企業(yè)的項目管理，有利于企業(yè)的流程化管理。
1.1.2 RAEW矩陣
當(dāng)企業(yè)中大量存在著跨越部門的項目時，對應(yīng)的企業(yè)關(guān)鍵任務(wù)也一定是橫跨整個企業(yè)的，為完成任務(wù)而存在的工作流程也必然是跨部門的。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)流程的設(shè)計是首要的，各個職能部門的定義是基于流程的，這在前面的企業(yè)任務(wù)部分已經(jīng)有過討論。但是在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，很多企業(yè)的職能部門都是相互獨立的，工作流程主要是在部門內(nèi)部的，部門之間的聯(lián)系并不多，在考慮如何完成企業(yè)的任務(wù)時，往往表現(xiàn)出來的現(xiàn)象就是首先考慮各個部門的職責(zé)分工，而不是首先分析整體流程。這種思路會給需要流程的企業(yè)造成很大的困難。流程定義已經(jīng)有很多工具可以支持，基于前面介紹的項目路線圖進(jìn)一步細(xì)化企業(yè)的各項關(guān)鍵任務(wù)，從而形成企業(yè)內(nèi)部的工作流程，這也是一種很有效的方法。
企業(yè)內(nèi)部流程定義之后，就需要開始考慮各個部門在流程中的職責(zé)分工。RAEW矩陣是一個非常有幫助的工具，如下表所示：
其中，R(Responsibility)表示負(fù)有責(zé)任，A(Authority)表示有決策權(quán)，E(Expertise)表示提供專業(yè)知識，W(Work)表示提供勞動力，在一項工作任務(wù)中，每個部門都可能承擔(dān)不同的角色，如果某項工作完全由一個部門承擔(dān)，那么這個部門就應(yīng)該同時具有RAEW四項內(nèi)容，如果是由多個部門承擔(dān)，那么就可能各個部門分別具有R、A、E、W。這樣，通過分析企業(yè)的一項任務(wù)對各個部門的要求，定義出各個部門在企業(yè)不同任務(wù)中具體承擔(dān)的角色，從而可以整理出一個職能部門在企業(yè)所有任務(wù)中應(yīng)具有的職責(zé)，定義出我們通常所說的部門職責(zé)分工。
在該表中，一個方向是企業(yè)的各個職能部門，另一個方向是企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)，在中間的各個單元格中，表示了各個部門在各項任務(wù)中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?/p>
這個工具也可以用于分析現(xiàn)有企業(yè)流程的合理性。根據(jù)企業(yè)各項任務(wù)中現(xiàn)有的部門職責(zé)分工填寫該表，全部填寫完成后，可以從企業(yè)任務(wù)的方向進(jìn)行檢查。有時在一個任務(wù)中會沒有部門提供A，或者在不止一個部門有A，那么在此任務(wù)中將會出現(xiàn)無人決策或多頭決策的問題。如果在某個任務(wù)中不存在E，那么就有可能反映出企業(yè)在完成某項任務(wù)中還不具備相應(yīng)的專業(yè)知識，可能需要考慮采購、外包等相應(yīng)的解決辦法。
舉例一：
某企業(yè)內(nèi)部的軟件研發(fā)單位，其RAEW矩陣如下：
在本例中，軟件研發(fā)單位要為企業(yè)提供軟件項目的技術(shù)可行性分析，還要承擔(dān)企業(yè)軟件開發(fā)的具體實施工作。需求管理部負(fù)責(zé)需求管理，與用戶部門澄清需求和控制需求變更，并按規(guī)定牽頭負(fù)責(zé)可行性分析的工作。PMO負(fù)責(zé)研發(fā)部門的所有開發(fā)項目的綜合管理。
在技術(shù)可行性分析任務(wù)中，CTO對技術(shù)的可行性作出最終的決策，所以表示決策權(quán)的A在CTO，需求管理部牽頭負(fù)責(zé)組織可行性分析工作，所以表示負(fù)責(zé)的R在該部門。在分析過程中，CTO、軟件部、商務(wù)部、PMO都要參與，分別從技術(shù)方向、現(xiàn)有架構(gòu)和運行的系統(tǒng)、項目過程組織、成本等角度提出意見，所以在這些部門都有表示專業(yè)知識的E。最終形成可行性分析報告的工作，由需求管理部和軟件部具體完成，所以表示工作量的W就在這兩個部門。
在軟件開發(fā)實施過程中，通常都以項目的方式進(jìn)行管理，PMO對項目的進(jìn)程具有決定權(quán)，管理立項、里程碑評審、計劃變更、結(jié)項等工作，所以管理工作的A在PMO。需求管理部、軟件部、PMO，在開發(fā)過程中提供相應(yīng)的專業(yè)知識，包括軟件知識和項目管理知識，所以這三個部門都有E。具體項目任務(wù)的實施，主要由軟件部完成，如果涉及對外采購，商務(wù)部也要跟蹤付款，所以表示具體純粹出力的W就在軟件部和商務(wù)部。
舉例二：
本例中是一個集成公司在售前投標(biāo)和項目實施兩項關(guān)鍵任務(wù)上，相關(guān)部門之間的職責(zé)分布。
在售前投標(biāo)任務(wù)中，最終的決策由COO負(fù)責(zé)，所以表示決策的A在COO，售前任務(wù)都是由銷售部負(fù)責(zé)組織，所以表示牽頭負(fù)責(zé)的R在銷售部，在售前投標(biāo)的方案建議書中，既包含專業(yè)技術(shù)方案方面的內(nèi)容，也包括項目過程組織的內(nèi)容，還包括商務(wù)方面的內(nèi)容，所以CTO、商務(wù)部、售前支持部和以后將可能承擔(dān)項目的技術(shù)部這四個主要部門，要對投標(biāo)方案建議書的內(nèi)容貢獻(xiàn)自己的聰明才智，所以這四個部門都有表示專業(yè)知識的E，在編寫投標(biāo)方案建議書的過程中，主要的工作量是售前支持部和商務(wù)部實際完成，包括方案建議書的編寫、制作等，所以表示工作量的W主要由這兩個部門。
而在得到項目后的項目實施過程中，該公司規(guī)定項目經(jīng)理和項目組的主要成員，都來自技術(shù)部，項目實施的各方面工作主要由技術(shù)部牽頭負(fù)責(zé)，所以技術(shù)部中就有表示負(fù)責(zé)項目的R。在項目實施過程中，關(guān)于項目進(jìn)程變化的重大決策，仍然后COO做出最終的決策，所以表示決策的A在COO(該公司的CTO主要負(fù)責(zé)自有產(chǎn)品的研發(fā))。在項目過程中，項目中的各類具體問題，可以由技術(shù)部、售前支持部、CTO和銷售部來提供參考意見，項目中的具體工作，主要包括項目范圍內(nèi)的具體工作和商務(wù)工作兩部分，由于該公司是一家集成公司，所以在項目中經(jīng)常還包括有分包商和產(chǎn)品供應(yīng)商，所以商務(wù)工作中又包括了從客戶收款和向其他供應(yīng)商付款的工作，這些實際工作量主要由技術(shù)部(項目工作)和銷售部(收款)、商務(wù)部(付款)負(fù)責(zé)，所以表示工作量的W就表現(xiàn)在這三個部門。同時，公司中所有的商務(wù)工作都由商務(wù)部負(fù)責(zé)，所以商務(wù)部還有一個針對商務(wù)工作的R。
RAEW矩陣方法，不僅可以用于分析企業(yè)關(guān)鍵任務(wù)在組織結(jié)構(gòu)中的職責(zé)分布，還可以進(jìn)一步對各項工作職責(zé)進(jìn)行分解、細(xì)化。在一些大型項目中，有許多企業(yè)參與項目，那么也可以使用這一方法，作為項目中的職責(zé)分配矩陣(RAM)，來明確項目中各項任務(wù)的職責(zé)分配。
1.1.3 規(guī)定項目的組織結(jié)構(gòu)
由于項目的臨時性和動態(tài)性的特點，項目組在企業(yè)中不是一種常設(shè)的、固定的組織，所以企業(yè)應(yīng)該對于企業(yè)中常見項目類型的項目組織結(jié)構(gòu)作出通用的規(guī)定，以指導(dǎo)項目團(tuán)隊的建立。下圖是一種項目團(tuán)隊組織的模型，它從團(tuán)隊能力角度出發(fā)，對團(tuán)隊中所需的四種能力作了分析：
1， 操作型。組織協(xié)調(diào)能力一般，專業(yè)知識能力一般。這種角色的項目成員適合作簡單、重復(fù)性的工作，例如在軟件開發(fā)項目中的一些缺乏工作經(jīng)驗的初級程序員，就屬于操作型的角色。
2， 專家型。組織協(xié)調(diào)能力一般，專業(yè)能力很強(qiáng)。這種角色的項目成員適合解決復(fù)雜的專業(yè)技術(shù)問題，在幾乎所有的項目中，都需要領(lǐng)域中的專家參與，來負(fù)責(zé)解決項目的關(guān)鍵技術(shù)問題，他的關(guān)注重點是項目中的工程類要求。例如在軟件項目中的系統(tǒng)分析員、首席架構(gòu)師，工程類項目中的總工程師等。
3， 協(xié)調(diào)型。組織協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)，專業(yè)知識一般。這種角色的項目成員最適合作協(xié)調(diào)、溝通的工作。最典型的代表就是項目經(jīng)理，在PMBOK中提出，一個典型的項目經(jīng)理，應(yīng)該有75%-90%的時間是用于溝通的。在實踐當(dāng)中，確實對于項目經(jīng)理的組織協(xié)調(diào)能力有著很高的要求，在有些企業(yè)中的項目經(jīng)理，就是重點要求項目管理方面的能力，而對于專業(yè)知識方面的要求卻很一般。
4， 決策型。組織協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)，專業(yè)知識也很強(qiáng)。這種角色的項目成員是很難得的，既能從專業(yè)角度知道事情應(yīng)該做成什么樣，又能在現(xiàn)實環(huán)境中知道事情應(yīng)該怎樣才能做成，能夠在理想與現(xiàn)實之間找到一個合理的平衡點。這樣的人員一般來說成本都是比較高的，很少直接進(jìn)入具體的項目。
在一個項目團(tuán)隊中，這四種角色一般都是需要的。但這并不意味著項目組中必須要有這樣的四個人。一個人可以同時擔(dān)當(dāng)多個角色，一個角色也可以由多個人配合而成。例如在某公司的項目團(tuán)隊中，有協(xié)調(diào)型的項目經(jīng)理和專家型的系統(tǒng)分析員，但是沒有決策型的成員，項目中的決策是由項目經(jīng)理與系統(tǒng)分析員進(jìn)行溝通并達(dá)成一致意見后形成的，通過兩個人的相互配合，共同組成了決策型的角色，使項目內(nèi)的角色結(jié)構(gòu)保持完整。
對應(yīng)前面所述三條管理線的要求，專家型的角色更偏重應(yīng)對產(chǎn)品管理線的要求，協(xié)調(diào)型的角色更偏重解決項目管理線的要求，同時要協(xié)調(diào)企業(yè)的資源管理線以獲得項目資源。如果項目中分別有系統(tǒng)分析員和項目經(jīng)理，那么系統(tǒng)分析員重點在專業(yè)技術(shù)方面，項目經(jīng)理重點在項目管理、資源協(xié)調(diào)方面?，F(xiàn)在還有許多企業(yè)中的項目經(jīng)理，往往都是由技術(shù)骨干擔(dān)任，也就是用專家型的人同時擔(dān)任協(xié)調(diào)型的工作，這時的項目經(jīng)理就需要同時關(guān)注產(chǎn)品管理、項目管理和資源管理三條管理線的要求，管理的復(fù)雜度就更大了。
在定義了項目的基本組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)不同類型的項目所對應(yīng)的任務(wù)特點，結(jié)合專業(yè)技術(shù)的要求和企業(yè)管理的要求，制定出項目組織的具體要求。例如在軟件項目中，除了項目經(jīng)理，在不同階段要有相應(yīng)的系統(tǒng)分析員、高級程序員、程序員、質(zhì)量保證人員、配置管理人員、測試人員等，各種角色的職責(zé)都應(yīng)根據(jù)專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)管理這兩方面的需要，設(shè)定不同類型的項目的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的要求，以指導(dǎo)和規(guī)范項目經(jīng)理組織項目組成員的工作，為項目的人力資源管理提供一個相對較好的起點。
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