前Google資深工程師，IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍歷數(shù)了IT行業(yè)公司的興衰發(fā)展史，提出了一個(gè)令人印象深刻的“基因決定論”，即由于公司基因的影響，當(dāng)一家大公司想要轉(zhuǎn)型占領(lǐng)新的領(lǐng)域，做出顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的時(shí)候，往往會(huì)敗得很慘，例如：摩托羅拉，諾基亞，英特爾，微軟，盡管在所在的行業(yè)占據(jù)了無(wú)可爭(zhēng)議的壟斷地位，但是當(dāng)時(shí)代發(fā)生變化，行業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)型以后，都不同程度的衰落了，大公司體制內(nèi)創(chuàng)新的困境已經(jīng)成為常態(tài)。杰克韋爾奇在談到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“管理一條產(chǎn)值為5萬(wàn)美元的新生產(chǎn)線的第一年，要比管理一個(gè)銷售額為5億美元的企業(yè)的第20年更為困難”。他在《Winning》這本書里面具體提到3條原因：
所以一般大公司體制內(nèi)立項(xiàng)的新項(xiàng)目失敗的概率是非常高的。我和各大互聯(lián)網(wǎng)公司的朋友聊天，也聽(tīng)到很多私下的爆料，感嘆在大公司里面推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新之艱難。在我們互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，往往大公司做創(chuàng)新產(chǎn)品做不過(guò)創(chuàng)業(yè)公司，大公司里面做失敗的產(chǎn)品可以說(shuō)是累累白骨：
大公司的人事制度，財(cái)務(wù)制度，公司文化，業(yè)績(jī)考核方方面面往往是非常嚴(yán)格的，例如詳細(xì)到公司考勤，請(qǐng)假，調(diào)休，財(cái)務(wù)報(bào)銷，請(qǐng)款流程，人員招聘，小到公司運(yùn)維規(guī)定方面能不能看視頻網(wǎng)站，能不能安裝QQ聊天軟件，嚴(yán)格的甚至還有不能上網(wǎng)的等等。這些詳細(xì)的，繁苛的制度以及公司文化對(duì)于管理一家?guī)装偕锨说墓究赡苁欠浅１匾?，但是這樣的環(huán)境往往會(huì)扼殺創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)和員工。
某個(gè)負(fù)擔(dān)公司創(chuàng)新項(xiàng)目使命的部門給員工開(kāi)出了超高的薪資和豪華的辦公室：有洗澡間，有臥室，有免費(fèi)的飲料冷飲，有家庭影院等等。但唯獨(dú)考勤制度及其嚴(yán)格，每天早晚打卡按手印，如果遲到要扣工資，招聘流程及其漫長(zhǎng)，入職一個(gè)人往往要好幾個(gè)月。某牛人抱著希望而去，但深受考勤之苦，經(jīng)常遲到，因?yàn)楣べY非常高，考勤罰款也不過(guò)九牛一毛，但作為一個(gè)對(duì)自己要求很高的人，整天被罰款感覺(jué)非常糟糕，不到一年離開(kāi)了。另一牛人做項(xiàng)目需要配置一個(gè)UI人員，但是入職流程長(zhǎng)達(dá)半年，等到黃花菜都涼了，最后等UI入職的時(shí)候，該牛人已經(jīng)無(wú)法忍受而辭職了。
分析這個(gè)案例，嚴(yán)格的考勤錯(cuò)了嗎？謹(jǐn)慎的招聘錯(cuò)了嗎？對(duì)大公司來(lái)說(shuō)都沒(méi)錯(cuò)，這些都是應(yīng)該的，但是對(duì)于創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)這樣的制度則是毀滅性的。
還是說(shuō)說(shuō)考勤，某工程師特別有責(zé)任心，恰逢公司項(xiàng)目比較忙，周末加班了很多次，累積了很多天的調(diào)休假，但是一直沒(méi)空休假。這一忙就是好幾個(gè)月，直到有一天人事部門提醒他，你的調(diào)休快要過(guò)期了，你再不行使，就全部作廢。工程師怒了，心想，我給公司加班加點(diǎn)干活，連休假都不舍得，結(jié)果到最后要廢掉我的帶薪假，我TMD啥都不管了，從接到通知的第二天開(kāi)始休了一周多假，期間的工作當(dāng)然是只能擱置。
分析這個(gè)案例，人事的制度錯(cuò)了嗎？似乎沒(méi)錯(cuò)，調(diào)休假不能沒(méi)有行使期限吧，但是結(jié)果呢？讓一貫有責(zé)任心的工程師不得不暫時(shí)放棄自己的責(zé)任心。如果團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的每個(gè)人都不得不精打細(xì)算自己的行為，以便于在嚴(yán)格的制度下實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，你如何能夠要求這樣的團(tuán)隊(duì)做出創(chuàng)新和突破？
某個(gè)主管手下有一名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，一天設(shè)計(jì)師來(lái)請(qǐng)假，想請(qǐng)假兩個(gè)月進(jìn)行長(zhǎng)途旅游。主管一想，雖然請(qǐng)長(zhǎng)假有點(diǎn)不舍，但是這個(gè)人是優(yōu)秀人才啊，也在我手下任勞任怨干了一年了；再說(shuō)搞設(shè)計(jì)的請(qǐng)假旅游充電很合理啊，這樣才能不斷有設(shè)計(jì)靈感?。粵r且最近工作不忙。人家喬布斯的Pixar制作《玩具總動(dòng)員》的時(shí)候，創(chuàng)作人員沒(méi)靈感了，老喬硬是給創(chuàng)作組放了半年的帶薪長(zhǎng)假，讓他們找靈感，咱做不到半年帶薪假，但批準(zhǔn)兩個(gè)月停薪假期還是沒(méi)問(wèn)題的嘛。事情報(bào)到人事部門給擋回來(lái)了，人事部門不批。主管說(shuō)，公司其他部門也有請(qǐng)長(zhǎng)假的，他批為什么我不批。人事說(shuō)，以后都不準(zhǔn)了，不能開(kāi)此例，否則大家都效仿如何辦？唯一通融辦法就是讓設(shè)計(jì)師自己辭職，等兩個(gè)月回來(lái)后重新錄用。主管無(wú)奈，只能做設(shè)計(jì)師的思想工作，告訴他只能這樣辦了，唯一的損失就是年終獎(jiǎng)會(huì)少發(fā)，因?yàn)闀?huì)按照新入職員工計(jì)算工齡。設(shè)計(jì)師同意了，辦理了離職手續(xù)。雖然辦了離職手續(xù)，但畢竟不是真的離職，只是變現(xiàn)的休假兩個(gè)月，主管想保留設(shè)計(jì)師所有公司賬號(hào)權(quán)限和公司郵箱，便于工作聯(lián)系。但被人事拒絕了，人事部門提出：此人已經(jīng)辦理離職，法律上和公司沒(méi)有任何關(guān)系了，用公司賬號(hào)做出了不利于公司的事情怎么辦？所以關(guān)閉了所有權(quán)限，刪除了所有賬號(hào)和郵箱。這樣做也等于徹底斷了設(shè)計(jì)師再回公司的可能性了。
分析這個(gè)案例，人事做錯(cuò)了嗎？站在維護(hù)公司制度的立場(chǎng)上，站在防止公司出現(xiàn)法律糾紛的立場(chǎng)上，人事沒(méi)錯(cuò)，但是結(jié)果就是一個(gè)優(yōu)秀設(shè)計(jì)師的流失。
再說(shuō)說(shuō)報(bào)銷制度，越是大公司報(bào)銷制度越嚴(yán)格。有的公司研發(fā)部門有購(gòu)書的預(yù)算，但是員工從來(lái)不報(bào)銷，理由就是報(bào)銷太麻煩，還不如自己買書；有的公司市內(nèi)出差要詳細(xì)填寫從那里去那里，辦理了什么事情，填寫不出來(lái)？那對(duì)不起不能報(bào)銷；有的公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要購(gòu)買海外在線服務(wù)，員工用自己信用卡支付了，到了財(cái)務(wù)報(bào)銷被卡住了，你沒(méi)有發(fā)票啊，對(duì)不起不能報(bào)銷，想報(bào)銷自己去找發(fā)票沖吧。這些其實(shí)還不算什么，某公司內(nèi)部使用的ERP系統(tǒng)財(cái)務(wù)模塊報(bào)銷，報(bào)銷工作流有幾十步流程，讓所有人崩潰，很多人干脆放棄報(bào)銷；最夸張的例子是某公司高層，因?yàn)閷?shí)在厭煩公司報(bào)銷流程，干脆所有差旅費(fèi)用全部自掏腰包，不討那沒(méi)趣的事情，又因?yàn)槠返赂呱校?jīng)常團(tuán)隊(duì)聚餐自掏腰包，給團(tuán)隊(duì)買各種開(kāi)發(fā)測(cè)試機(jī)自掏腰包。
分析這些個(gè)案例，財(cái)務(wù)做錯(cuò)了嗎？絕對(duì)沒(méi)錯(cuò)。公司財(cái)務(wù)制度不嚴(yán)謹(jǐn)，一定會(huì)出大問(wèn)題。但是在這樣嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度下，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)怎么生存？他們因?yàn)閼峙聢?bào)銷流程而盡量避免應(yīng)該去做的市場(chǎng)出差工作，因?yàn)閼峙聢?bào)銷流程而盡量避免采購(gòu)應(yīng)該體驗(yàn)的海外在線服務(wù)，研發(fā)測(cè)試機(jī)器。而那個(gè)品德高尚的公司高層，其做法也是備受爭(zhēng)議的，何況他能這樣做的前提也是因?yàn)榫邆淞俗銐虻慕?jīng)濟(jì)實(shí)力做保障，你能要求普通薪水的員工做到這些嗎？
凡此種種，類似這樣的案例簡(jiǎn)直數(shù)不勝數(shù)，每個(gè)大公司里面每天都在上演。每個(gè)制度都有其合理性，甚至必要性。但是創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)是無(wú)法在大公司文化下生存下來(lái)的。因?yàn)榇蠊镜闹贫葧?huì)事實(shí)上淘汰那些有創(chuàng)新渴望，卻無(wú)法嚴(yán)絲合縫符合制度化要求的員工。當(dāng)你對(duì)員工的要求是制度化的時(shí)候，你只能得到適應(yīng)制度化工作模式的員工，而無(wú)法得到適應(yīng)創(chuàng)新要求的員工；而當(dāng)你行使著制度化的管理方式，卻要求這些適應(yīng)制度化管理的員工做出創(chuàng)新項(xiàng)目的時(shí)候，其實(shí)是南轅北轍的。
總之，大公司做創(chuàng)新項(xiàng)目，最喜歡砸人砸錢，最忽視的就是創(chuàng)新文化制度的建設(shè)，沒(méi)有適合創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的生存土壤，光靠砸錢砸人，永遠(yuǎn)做不出來(lái)顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品，創(chuàng)新需要適合創(chuàng)新的土壤。
我以前自己創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，只需要做好一個(gè)產(chǎn)品，追求一個(gè)目標(biāo)，我那個(gè)時(shí)候工作并不忙，每天有大把的時(shí)間思考怎樣把產(chǎn)品打磨好，怎樣把社區(qū)運(yùn)營(yíng)好，做事情的專注度非常高，而高度專注和長(zhǎng)久的堅(jiān)持才是把事情做成功最基本的條件?，F(xiàn)在在中小型互聯(lián)網(wǎng)公司負(fù)責(zé)管理60個(gè)人的部門，每天事情多的忙不過(guò)來(lái)，我現(xiàn)在分管網(wǎng)站產(chǎn)品，研發(fā)，社區(qū)運(yùn)營(yíng)，系統(tǒng)運(yùn)維，以及網(wǎng)站客服和內(nèi)容審核等職能團(tuán)隊(duì)，每天處理部門人事，行政，管理，業(yè)務(wù)，績(jī)效，招聘等等事情就要至少忙半天，此外還有公司管理層會(huì)議，部門內(nèi)部各職能團(tuán)隊(duì)任務(wù)討論，產(chǎn)品會(huì)議，間或客戶或者合作伙伴上門拜訪還要出臺(tái)接待，以及配合其他部門工作，部門協(xié)調(diào)，凡此種種，占據(jù)了工作時(shí)間的90%以上。現(xiàn)在回想當(dāng)年自己創(chuàng)業(yè)每天揮霍大把的時(shí)間琢磨產(chǎn)品上怎么雕花，簡(jiǎn)直就是奢侈的浪費(fèi)啊。
而在大公司里面的那些產(chǎn)品經(jīng)理和工程師們，比我就可憐的多了，某公司產(chǎn)品經(jīng)理戲稱公司文化就是會(huì)議文化，每天各個(gè)部門拉到一起從早到晚開(kāi)會(huì)，從上班開(kāi)到下班，工程師想寫點(diǎn)代碼都得晚餐以后開(kāi)始寫。個(gè)人的工作時(shí)間能被用在創(chuàng)新產(chǎn)品上是非常稀缺的，在這種情況下，怎么可能做出創(chuàng)新產(chǎn)品呢？
這個(gè)觀點(diǎn)看似有點(diǎn)矛盾，我前面不是剛說(shuō)大公司最喜歡干的事情就是砸錢砸人嗎？怎么叫做資源嚴(yán)重投入不足呢？其實(shí)一個(gè)項(xiàng)目的成功所需要?jiǎng)佑玫馁Y源，不是簡(jiǎn)單的砸錢和砸人的問(wèn)題，而是需要所有相關(guān)職能部門緊密配合起來(lái)為共同的目標(biāo)而努力投入資源。光你自己這個(gè)項(xiàng)目組砸?guī)讉€(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，砸?guī)讉€(gè)研發(fā)，砸?guī)讉€(gè)運(yùn)營(yíng)那不叫資源投入，你總不能自己配市場(chǎng)人員，自己配銷售人員吧，項(xiàng)目的成功最終也需要依賴其他部門的資源配合。我有一個(gè)簡(jiǎn)單的論斷：跨部門調(diào)用資源永遠(yuǎn)是低效率的，凡是體制內(nèi)創(chuàng)新，如果不是老板親自調(diào)動(dòng)各個(gè)部門資源配合，絕對(duì)不能指望跨部門資源配合產(chǎn)生創(chuàng)新型產(chǎn)品，如果團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不能配置足夠的資源，就無(wú)法產(chǎn)生成功的創(chuàng)新型產(chǎn)品。
基于以上三點(diǎn)原因，大公司的體制內(nèi)創(chuàng)新往往是非常困難的，中外公司，概莫能外。當(dāng)然，體制內(nèi)創(chuàng)新并非沒(méi)有成功案例，喬布斯的蘋果公司就是最典型的大公司體制創(chuàng)新的典范，我個(gè)人即便不從產(chǎn)品創(chuàng)新角度，僅從管理的角度也非常佩服喬布斯，因?yàn)閱滩妓沟奶O果公司挑戰(zhàn)并且超越了很多大公司的管理極限。蘋果公司之所以能夠一次又一次的不斷復(fù)制著體制內(nèi)創(chuàng)新的奇跡，是因?yàn)樘O果公司本質(zhì)上是一家大型創(chuàng)業(yè)公司，而這一點(diǎn)是其他公司難以達(dá)到的狀態(tài)。
大公司體制內(nèi)創(chuàng)新也并非一定會(huì)失敗，就拿我們國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，就不乏成功的典范，例如：搜狐的搜狗輸入法和現(xiàn)在的搜狗公司，新浪的微博產(chǎn)品，騰訊的微信產(chǎn)品，淘寶早期孵化過(guò)程。我們觀察這些成功案例有一個(gè)共同的相似點(diǎn)：都經(jīng)歷了長(zhǎng)期的體制外孵化或者成長(zhǎng)期。搜狐時(shí)代的搜狗輸入法叫好不叫座，分拆搜狗公司以后，實(shí)現(xiàn)了真正的騰飛；新浪的微博最早是廣州的團(tuán)隊(duì)做的產(chǎn)品，具備影響力以后才搬到北京總部；騰訊的微信則是遠(yuǎn)離深圳總部的廣州研究院做出來(lái)的產(chǎn)品；而淘寶早期秘密成立團(tuán)隊(duì)在湖畔花園重新創(chuàng)業(yè)則被寫成了神話。
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化和轉(zhuǎn)型的速度非?？欤瑥?qiáng)如SUN，Nokia這樣的行業(yè)霸主衰落也不過(guò)是短短幾年就完蛋了，當(dāng)老板的任何時(shí)候都不能有松懈的心態(tài)，必須“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。如果老板自己都認(rèn)為公司已經(jīng)很成功了，不想再像從前一樣那么拼那么累了，整個(gè)公司就會(huì)松懈下來(lái)，得過(guò)且過(guò)。
一旦老板自己不再投入，就會(huì)失去對(duì)一線產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的敏感度，就無(wú)法獨(dú)立做出產(chǎn)品決策，必須依賴下屬；一旦老板不再投入，就無(wú)法對(duì)員工實(shí)際工作成果做出準(zhǔn)確判斷，就無(wú)法再以員工付出多少作為評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，而是看員工是否聽(tīng)話和迎合。當(dāng)老板必須依賴迎合自己的下屬來(lái)做決策的時(shí)候，下屬只會(huì)報(bào)喜不報(bào)憂，公司的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)不再以市場(chǎng)為導(dǎo)向；而創(chuàng)業(yè)心態(tài)的員工是無(wú)法在公司生存下來(lái)的，只能被迫離職。
所以老板自己沒(méi)有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，如何要求員工有創(chuàng)業(yè)心態(tài)呢？如何要求有創(chuàng)新氣質(zhì)的團(tuán)隊(duì)在公司當(dāng)中孵化出來(lái)呢？喬布斯和馬化騰本人都是很拼命的老板，老喬更是拼到臨死前一天還召喚庫(kù)克開(kāi)會(huì)。因此必須從老板本人開(kāi)始，以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)開(kāi)脫創(chuàng)新業(yè)務(wù)，才能可能做出創(chuàng)新型產(chǎn)品。
杰克韋爾奇對(duì)于大公司體制內(nèi)創(chuàng)新提出了自己的看法：
我覺(jué)得針對(duì)我看到的很多國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大公司的情況，要想做到體制內(nèi)創(chuàng)新，需要做出許多改變：
中國(guó)的改革開(kāi)放成功是從海南，深圳等經(jīng)濟(jì)特區(qū)開(kāi)始的。設(shè)立經(jīng)濟(jì)特區(qū)，進(jìn)行政策搞活，最終盤活了整個(gè)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)。在大公司進(jìn)行體制內(nèi)創(chuàng)新也是一樣，要整個(gè)公司制度性轉(zhuǎn)變是不可能的，但是我們可以搞“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”制度，對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)進(jìn)行制度性松綁，例如：取消經(jīng)濟(jì)特區(qū)的上下班打卡考勤制度，實(shí)行彈性工作制；給經(jīng)濟(jì)特區(qū)獨(dú)立的人事權(quán)限，可以自由招聘，自己設(shè)定請(qǐng)假調(diào)休制度；寬松的財(cái)務(wù)報(bào)銷制度；取消嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，代替以整個(gè)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目目標(biāo)等等?？傊?，必須給“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”特殊的政策，徹底的制度松綁，否則就無(wú)法培養(yǎng)出來(lái)適應(yīng)創(chuàng)新要求的團(tuán)隊(duì)。
很多成功的項(xiàng)目都是體制外孵化的結(jié)果，不說(shuō)上面幾個(gè)成功案例，我最近看空中網(wǎng)的制作的iOS游戲口袋戰(zhàn)爭(zhēng)也很成功，其iOS游戲開(kāi)發(fā)部門也不是在北京，而是設(shè)在廈門，進(jìn)行體制外孵化的。只有遠(yuǎn)離體制，才能獲得充分的自由和制度的松綁，才能創(chuàng)造最好的創(chuàng)新環(huán)境。特別是作為體制外孵化，團(tuán)隊(duì)成員的工作專注度是高度集中的，不會(huì)受到各種事務(wù)性事情和部門工作協(xié)調(diào)，以及各種不必要會(huì)議的干擾，對(duì)產(chǎn)品的專注才有可能成功。
針對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，不能采用和整個(gè)公司一致的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度，那只不過(guò)是常規(guī)性工作達(dá)標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。針對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目，必須有別于公司整體獎(jiǎng)金制度之外的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)成員感受到更加強(qiáng)烈的動(dòng)力和追求項(xiàng)目成功的渴望。如果沒(méi)有獨(dú)立的獎(jiǎng)勵(lì)制度，和整個(gè)公司一視同仁，那么很多人會(huì)想，我就算拼了命做出來(lái)了成功的創(chuàng)新項(xiàng)目，最終還是和其他部門按部就班循規(guī)蹈矩的員工拿一樣的獎(jiǎng)金，那我憑什么要玩命呢？所以必須把項(xiàng)目的成功和優(yōu)厚的獎(jiǎng)金掛鉤起來(lái)，和其他部門區(qū)別開(kāi)來(lái)，才能激勵(lì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)員工比一般的員工更加玩命。
可以這么說(shuō)，大多數(shù)大公司的員工都不是合適做創(chuàng)新項(xiàng)目的人才。創(chuàng)新項(xiàng)目要成功，必須招聘真正適合創(chuàng)新，有創(chuàng)業(yè)精神，渴望成功，渴望證明自己的員工，組建這樣的團(tuán)隊(duì)，才有可能成功。而不是以為簡(jiǎn)單的砸錢砸人就萬(wàn)事大吉了。
創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)需要不斷的試錯(cuò)，需要時(shí)間來(lái)積累和孵化項(xiàng)目，因此作為老板來(lái)說(shuō)，必須不遺余力的支持創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，就像杰克韋爾奇說(shuō)的那樣，極力鼓吹團(tuán)隊(duì)，給團(tuán)隊(duì)很高的容忍度。除此之外，還需要適當(dāng)?shù)母綦x，就像天使投資人對(duì)待投資的團(tuán)隊(duì)那樣，不能事事干預(yù)，給團(tuán)隊(duì)充分的自由度。
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