組織梳理實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)。實(shí)施績效管理之前，先要對組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位體系、崗位職責(zé)進(jìn)行梳理和明確。
如果組織結(jié)構(gòu)不清晰，管理匯報關(guān)系混亂，會導(dǎo)致考核關(guān)系無法明確，一級考核一級，上級考核下級的原則無法落實(shí)；如果個工作職責(zé)真空和工作職責(zé)重疊不解決，在制定考核指標(biāo)形成員工業(yè)績合同的時候會爭議不斷；如果連員工崗位職責(zé)是什么都搞不清粗，績效考核就無從談起。
一、通過故事看工作分析的必要性
有兩只龍舟隊(duì)，我們暫且把他們叫做龍隊(duì)和虎隊(duì)。兩只隊(duì)伍進(jìn)行了很長時間的訓(xùn)練后，開始了正式的比賽，第一次比賽的結(jié)果是龍隊(duì)獲勝，虎隊(duì)落后于龍隊(duì)1公里。
看到這個結(jié)果，虎隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)很不服氣，于是召集大家開會分析原因。經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，龍隊(duì)成員的組成是八個劃槳員，一個掌舵員，而虎隊(duì)恰恰相反，虎隊(duì)的成員組成是八個掌舵員，一個劃槳員。不過虎隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并未看重這一點(diǎn)，而是聰明地認(rèn)為，根本原因是八個掌舵員當(dāng)中沒有中心，沒有層次。
于是，虎隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整了掌舵員的組織結(jié)構(gòu)，其中4個位掌舵經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)掌握航向，3個區(qū)域掌舵經(jīng)理，分工負(fù)責(zé)自己的區(qū)域，剩下的1個位行政后勤人員，為掌舵經(jīng)理提供后勤服務(wù)，同時監(jiān)督督促劃船員的行為，仍然只有一個劃船員。
兩隊(duì)又進(jìn)行了很長的訓(xùn)練后再次進(jìn)行比賽，這次比賽的結(jié)果，不用說大家已經(jīng)知道了，這次比賽結(jié)果還是龍隊(duì)贏，虎隊(duì)落后2公里。
虎隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)很惱火，比賽結(jié)束后馬上召集大家開會。經(jīng)過討論，大家一致認(rèn)為是劃船員工作不力，予以開除，行政后勤員工作監(jiān)督不力，予以處分，但是考慮他為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)細(xì)心周到，功過相抵，不予追究，而領(lǐng)導(dǎo)班子成員每人發(fā)一個紅包，以獎勵他們共同發(fā)現(xiàn)了根本問題。
這個故事說明三個問題：
1、做一個事情，就會有一個組織，比如說劃船。
2、每一個組織里都會一個結(jié)構(gòu)，比如說龍隊(duì)的8個劃船員、一個掌舵員，是一種結(jié)構(gòu)，而虎隊(duì)的舵手經(jīng)理、區(qū)域舵手經(jīng)理、行政后勤和劃船員也是一種結(jié)構(gòu)。
3、不同的結(jié)構(gòu)帶來不同的運(yùn)營成本。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如果不合理，會增加組織的運(yùn)營成本，就像案例中的虎隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)一樣，組織成本大大增加，運(yùn)營效率大大降低。
另外，不同的結(jié)構(gòu)帶來的行為結(jié)果也不同，虎隊(duì)就多次輸給龍隊(duì)，就是一個經(jīng)典的例子。
為了降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率，企業(yè)要對工作進(jìn)行分析，梳理組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)計(jì)、員工崗位職責(zé)中存在的問題，為績效管理體系的推行提供一個基礎(chǔ)性的準(zhǔn)備。
二、組織梳理五步法
第一步：使用組織梳理表對組織管理的狀況進(jìn)行調(diào)研梳理
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)計(jì)、崗位職責(zé)到底存不存在問題？平常溝通的時候，大家可以想出一堆問題，生出一堆抱怨。但是，當(dāng)你讓他們正經(jīng)八百地說出到底存在哪些問題的時候，他們又東一榔頭西一棒槌地說不出個所以然。
這其中，有他們沒有考慮清楚的原因，有他們情緒化表達(dá)的原因，有只知抱怨不知提供解決方案的原因，更有他們不知道怎么說，不知道說什么的原因。這就要求專業(yè)部門，比如人力資源部，提供專業(yè)的、結(jié)構(gòu)化的工具表格，一步一步地把存在他們頭腦中零散的想法體系化地表達(dá)出來。
這個工具就是組織梳理表。
表1 組織梳理表
組織梳理表
部門定位
序號
職責(zé)
崗位1
崗位2
崗位3
……
問題及建議
姓名
姓名
姓名
……
1
1.1
1.2
1.3
2
2.1
2.2
2.3
……
……
……
……
……
……
……
……
……
工作分析培訓(xùn)：
在進(jìn)行組織梳理之前，先要對全體員工進(jìn)行工作分析培訓(xùn)。
工作分析培訓(xùn)的好處：
第一，通過培訓(xùn)對經(jīng)理和員工做一個戰(zhàn)前動員。相當(dāng)于對組織梳理工作進(jìn)行造勢，向經(jīng)理和員工表達(dá)公司對這項(xiàng)工作的態(tài)度，為人力資源部推進(jìn)工作鋪平道路。
第二，對經(jīng)理做理念引導(dǎo)。告訴大家，為什么要做這項(xiàng)工作，這樣工作的意義和好處在哪些方面？
第三，對經(jīng)理做技能傳授。把組織梳理表填寫的方法教給經(jīng)理，避免出現(xiàn)一頭霧水、一片茫然、不知從何下手的情況出現(xiàn)。
兩個工作分析的案例
[案例1]：某制造公司，主營家用電器，近年來發(fā)展迅速，人員飛速增長，但是，隨著發(fā)展速度趨緩，相應(yīng)的管理問題也暴露了出來：
1、不管大事小事都需要老總親自處理
老總做事經(jīng)常陷于細(xì)節(jié)，比如，公司開會用的投影儀出了問題，他會撥開眾人，親自跑到前面去調(diào)試；比如，公司采購桌椅板凳之類的辦公用品，他要親自帶領(lǐng)員工到廠家選型、定顏色；比如，員工集體出去旅游，中午用餐點(diǎn)什么菜，他也要親自過目；年終的時候，企業(yè)發(fā)紅包，200多萬的獎金都是他一張張數(shù)給員工。
2、出現(xiàn)職能真空和重疊，推諉扯皮現(xiàn)象也時常發(fā)生
公司各部門的職責(zé)非常混亂，有些事情沒人管，有些事情大家都在管。比如，公司經(jīng)營計(jì)劃的監(jiān)督落實(shí)、分析改進(jìn)這些工作沒有人管，導(dǎo)致公司的計(jì)劃管理系統(tǒng)非常糟糕，每次開會都是陳詞濫調(diào)，竟然有人拿三個月前的工作總結(jié)糊弄事老板都發(fā)現(xiàn)不了；而采購這個工作，采購部門、設(shè)備部門、辦公室甚至人力資源部都在管，導(dǎo)致大家經(jīng)常吵架。
3、績效管理、薪酬激勵體系出臺后卻舉步維艱
公司也一直主張要建立績效系統(tǒng)和與之相匹配的薪酬系統(tǒng)，但是這個工作卻遲遲不能落地，考核結(jié)果遲遲出不來，薪酬調(diào)整也一直未能進(jìn)行。
4、崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，人員的招聘選拔、提升主要憑領(lǐng)導(dǎo)的主觀意見
公司招聘的時候沒有結(jié)構(gòu)化的面試，每次都是老板見面聊聊天，簡單問幾個問題，感覺差不多就留下了。這種招聘的后果就是人員進(jìn)來的容易，流失的也快，每年的流失率都在60%以上，為了招聘這個事，人力資源部疲憊不堪。
5、員工士氣下降，工作效率下降
由于各個系統(tǒng)的配合協(xié)作非常差，導(dǎo)致員工士氣下降，工作積極性不高，被動應(yīng)付上級安排，以完成任務(wù)為工作導(dǎo)向，很少考慮公司目標(biāo)和最終結(jié)果。
【案例2】：
圖5 某公司工作協(xié)調(diào)示意圖
圖5非常清晰地展現(xiàn)了一個簡單的事情如何被當(dāng)做一個皮球一樣在各個部門之間踢來踢去的。
小王的電腦壞了，工作沒有完成，找電腦工程師，電腦工程師告訴小王他很忙，于是找到辦公室，辦公室文員推脫不懂電腦，管不了。小王沒有辦法，只好找買電腦的采購人員，采購人員兩手一攤，“電腦壞了，跟我有什么關(guān)系，我只負(fù)責(zé)買，又不管裝！裝系統(tǒng)是電腦工程師的事！”
帶著問題各個部門跑了一圈，什么問題也沒有解決，一頭霧水的小王非常茫然。類似的現(xiàn)象相信在很多企業(yè)都曾經(jīng)發(fā)生過。
工作分析培訓(xùn)的時候，可以從這個角度切入，給大家一個直觀感受，幫助大家梳理工作分析的緊迫感。
從案例切入之后，開始講解工作分析培訓(xùn)，主要包括什么是工作分析、為什么要做工作分析、工作分析的過程和方法。講完工作分析的具體理念之后講解組織梳理表。
如何解讀組織梳理表？
組織梳理表上體現(xiàn)了四個方面的信息：
第一個信息是部門的定位。別看一個小小的方框，就這個小框難倒一批人。很少有經(jīng)理自動自發(fā)地考慮過自己的部門定位。德魯克曾經(jīng)講過，如果你問一個經(jīng)理是干什么的，通常得到的答案都是，“我是負(fù)責(zé)采購的，我是負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的，我是負(fù)責(zé)人力資源的”。很少得到這樣的答案：“我是人力資源經(jīng)理，我的職責(zé)是為公司的戰(zhàn)略和運(yùn)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源支持，為了實(shí)現(xiàn)這個價值，我要做人力資源規(guī)劃，我要理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，我要了解公司業(yè)務(wù)，并把握的專業(yè)和公司的經(jīng)營結(jié)合起來。”大家很少思考部門的定位，因此也很難回答出自己的價值到底體現(xiàn)在哪里。
例如某公司營銷部門的定位是：
收集市場信息，制定公司營銷戰(zhàn)略和營銷政策，建立營銷網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行產(chǎn)品銷售和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)公司銷售目標(biāo)，對公司產(chǎn)品在價值實(shí)現(xiàn)過程中的各銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、服務(wù)。
第二個信息是一級部門職責(zé)。所謂一級部門職責(zé)，就是根據(jù)部門定位，把定位分解為幾大塊，比如說，人力資源部的一級職能有：人力資源規(guī)劃、招聘管理、培訓(xùn)管理、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系與勞動關(guān)系管理等。也就是用幾個字高度概括部門的核心職能。
例如：某公司營銷部門的一級職責(zé):
市場信息收集； 銷售計(jì)劃制定； 制定營銷政策； 市場與營銷； 合同、訂單和回款管理； 成品倉庫管理； 客戶管理； OEM成品(非標(biāo)、臨時)采購； 售后服務(wù)； 包裝與發(fā)貨管理； 票據(jù)結(jié)算
第三個信息是分解的職責(zé)。當(dāng)梳理出一級職責(zé)之后，在在這個基礎(chǔ)上分解，對職責(zé)進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)化和解釋說明，更具體地指導(dǎo)員工的工作。比如說績效管理，就可以分解為：負(fù)責(zé)制定績效合同、負(fù)責(zé)組織績效溝通、負(fù)責(zé)組織績效考核和面談、負(fù)責(zé)績效考核分析等。
例如，某企業(yè)營銷部門細(xì)化的職責(zé)描述：
市場信息收集
負(fù)責(zé)市場信息（目標(biāo)市場需求、政策法規(guī)、競爭對手情況、競爭產(chǎn)品情況等）的收集、整理和分析工作。
銷售計(jì)劃制定
進(jìn)行市場預(yù)測，制定銷售計(jì)劃。
制定營銷政策
制定營銷政策并落實(shí)執(zhí)行。
市場與營銷
組織市場調(diào)研工作； 制定市場開發(fā)策略并落實(shí)執(zhí)行； 制定經(jīng)銷商管理政策并落實(shí)執(zhí)行； 組織制作標(biāo)書，參與投標(biāo)工作； 制定、執(zhí)行產(chǎn)品報價制度； 組織產(chǎn)品廣告宣傳及策劃工作； 參與產(chǎn)品品牌管理工作。
合同、訂單和回款管理
組織銷售合同評審，簽訂銷售合同，并建立檔案； 跟蹤訂單的執(zhí)行情況，并及時與客戶保持溝通； 統(tǒng)計(jì)和分析應(yīng)收賬款，制定貨款回籠計(jì)劃，負(fù)責(zé)貨款回籠。
成品倉庫管理
負(fù)責(zé)成品倉庫的規(guī)劃和管理工作； 負(fù)責(zé)成品的出入庫及在庫管理； 負(fù)責(zé)倉庫的防火、防盜、防潮、防腐蝕等安全防護(hù)工作。
客戶管理
負(fù)責(zé)客戶關(guān)系維護(hù)工作； 建立和維護(hù)客戶檔案，并進(jìn)行客戶分類管理。
OEM成品(非標(biāo)、臨時)采購
制定成品采購計(jì)劃，并組織實(shí)施。
售后服務(wù)
組織售后服務(wù)工作。
包裝與發(fā)貨管理
組織提貨、包裝、發(fā)貨等工作。
票據(jù)結(jié)算
負(fù)責(zé)開單、開票、結(jié)算工作。
第四個方面的信息就是崗位設(shè)計(jì)，可以了解現(xiàn)各部門有的崗位設(shè)計(jì)，有哪些崗位，每個崗位是否有對應(yīng)的職責(zé)。
使用組織梳理表的好處：
組織梳理表把一個部門的職責(zé)和崗位從縱向和橫向兩個方面都聯(lián)系了起來。
從縱向看，組織梳理表把部門定位、核心職能和工作職責(zé)聯(lián)系了起來。經(jīng)理和員工首先從部門定位開始討論，大家一起討論部門存在的價值和使命感，給員工鼓舞士氣。當(dāng)部門定位討論清楚以后，經(jīng)理與員工一起對部門職能進(jìn)行縱向分解，把部門定位分解為核心職能，然后進(jìn)一步分解為一級職責(zé)，二級職責(zé)，二級職責(zé)基本上就是員工的崗位職責(zé)了。
從橫向看，組織梳理表把職責(zé)和員工的崗位關(guān)聯(lián)系起來，哪些職責(zé)由哪些崗位承擔(dān)非常清晰明了，可以準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)哪些職責(zé)處于空白狀態(tài)，哪些崗位承擔(dān)了過多或者過少的職責(zé)，對于優(yōu)化崗位設(shè)計(jì)非常重要。
人力資源部門講解完組織梳理表的填法之后，列出工作計(jì)劃，并規(guī)定明確的提交時間。當(dāng)作業(yè)安排下去之后，人力資源部不要坐等結(jié)果，畢竟，經(jīng)理剛剛開始接觸這個工作，雖然參加了培訓(xùn)，可是一堂培訓(xùn)究竟有多少東西可以進(jìn)入經(jīng)理的腦子本身就值得懷疑，另外，這些進(jìn)入到經(jīng)理腦子里的東西能有效轉(zhuǎn)化成果的就更少了。
因此，人力資源部要在作業(yè)正式提交之前這段時間頻繁光顧各個部門，輔導(dǎo)各部門經(jīng)理和員工填寫。當(dāng)某個部門填完初稿之后，人力資源部門可以和其主管領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理以及下屬員工共同討論這個表，找出組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)計(jì)、崗位職責(zé)中存在的問題，為后面的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化做好準(zhǔn)備
