——?jiǎng)排苿啪茽I銷模式淺析
或是因?yàn)橹袊幘频墓爬嫌凭茫蚴且驗(yàn)樯蟼€(gè)世紀(jì)80、90年代“保健酒”“包治百病”廣告的狂轟濫炸，保健酒，這種脫胎于古老的中國藥酒，作為一種新的酒水品類仍然不時(shí)被消費(fèi)者誤認(rèn)為“治病”的藥酒。
而我們?cè)谔接懳恼轮黝}前必須首先搞明白的一件事就是 “保健酒”與“藥酒”的根本區(qū)別——保健酒是以保健為目的，在維護(hù)和預(yù)防，其主要功能是抗疲勞，提高免疫力；而藥酒則是以治病為目的，突出療效，重在功效。早期的藥酒與補(bǔ)酒在一定程度上影響著消費(fèi)者對(duì)新興保健酒的認(rèn)知。
我們從歷史上看，保健酒的發(fā)展之路大概經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：①自然生存階段——七O、八O年代傳統(tǒng)藥酒（壯骨酒、虎骨酒、鹿茸酒），基本沒有營銷，靠的就是口碑；②概念炒作階段——九零年代，商業(yè)意識(shí)、廣告意識(shí)的覺醒，廠家以大量的廣告對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行地毯式轟炸，強(qiáng)行灌輸“藥效”理論。（如九十年代風(fēng)靡一時(shí)的貴州長壽長樂補(bǔ)酒、的確神、鴻茅藥酒等）。③品牌導(dǎo)入階段——進(jìn)入21世紀(jì)，保健酒企業(yè)針對(duì)消費(fèi)者保障健康等實(shí)際需求，以養(yǎng)生為宣傳突破口，通過情感牌、送禮牌、文化牌等方式樹立企業(yè)良好的形象，打造品牌。④群雄紛爭階段——2001年以來，保健酒市場以25%以上年復(fù)合增長率迅速擴(kuò)張，傳統(tǒng)強(qiáng)勢白酒企業(yè)、知名醫(yī)藥企業(yè)及農(nóng)業(yè)企業(yè)紛紛進(jìn)入，群雄逐鹿，紛爭四起，這是一個(gè)群雄爭霸的時(shí)代。
注：按照國際保健酒、營養(yǎng)酒等在酒水市場占比12%左右相比，中國6000億規(guī)模的酒水市場現(xiàn)在僅有200億左右是保健酒，占比不足4%，發(fā)展空間巨大。
據(jù)研究顯示，2013年中國保健酒企業(yè)已經(jīng)超過5000家，每年新增企業(yè)數(shù)量約為200家，在目前市場上的實(shí)際生產(chǎn)并投放市場的品牌大約1000個(gè)，但是有健字號(hào)的保健酒生產(chǎn)廠家尚不足500家，市場相對(duì)混亂，而市場近50%份額被中小企業(yè)瓜分。
目前，國內(nèi)保健酒市場形成了三大主力梯隊(duì)，但整體競爭格局尚不穩(wěn)定：勁牌勁酒（以下簡稱“勁酒”）一家獨(dú)大，成第一梯隊(duì)，椰島鹿龜酒、五糧液黃金酒及汾酒竹葉青構(gòu)建第二競爭梯隊(duì)，傳統(tǒng)養(yǎng)生保健酒品牌如張?jiān)Ｈ蘧?、古嶺神酒、致中和、寧夏紅、龜齡集等構(gòu)建第三梯隊(duì)，其他品牌瓜分剩余市場。
注：茅臺(tái)白金酒2012年銷售額達(dá)到9.6億元，但主銷產(chǎn)品為白酒，因此未納入統(tǒng)計(jì)。五糧液黃金酒2012、2013年銷售持續(xù)性下滑，市場地位逐步滑落。
緣何勁酒會(huì)在激烈的保健酒市場競爭中脫穎而出，一家獨(dú)大？緣何在行業(yè)黃金十年的發(fā)展期內(nèi)只有勁酒業(yè)績飛速發(fā)展？筆者認(rèn)為，其根本原因在于把勁酒定位為酒，而非保健品，也就是說，把勁酒當(dāng)成酒來賣！
通過對(duì)消費(fèi)者購買保健酒的需求進(jìn)行研究，我們發(fā)現(xiàn)一般保健酒品牌都將自己定義為有一定功能或療效的保健品或藥品，雖然有些宣傳是不合法的。
定位的局限限制了品牌的發(fā)展，也限制了產(chǎn)品的銷售。勁酒定位于即飲的大眾消費(fèi)市場，“品牌+渠道”雙輪驅(qū)動(dòng)，椰島鹿龜酒、黃金酒等定位于禮品市場等小眾市場，依靠品牌流行性驅(qū)動(dòng)銷售。
勁酒“去保健化”的保健酒營銷——在明確“酒”的定位下，以消費(fèi)者需求為核心，匹配廠家4P滿足消費(fèi)者4C需求。
從品牌上看，定位為“酒”，淡化“保健品”訴求——“勁酒雖好，可不要貪杯呦！”、“少喝一點(diǎn)，為健康”，親近的提示，契合公眾對(duì)過度飲酒的常識(shí)，傳遞健康飲酒理念和知識(shí)，占位消費(fèi)者心智，逐步完成保健酒品類第一的蛻變；
從產(chǎn)品上來看，勁酒產(chǎn)品淡化中藥味，口感較適合大眾消費(fèi)；包裝瓶形類似白酒，以125ml為主流，且價(jià)格適中，滿足嘗試性消費(fèi)、個(gè)人消費(fèi)。
勁酒不僅是在品牌上淡化保健品印記，更是在渠道模式上——“1+1”深度分銷模式，小餐飲渠道導(dǎo)入，渠道精耕細(xì)作。
勁酒早期的市場導(dǎo)入建立在充分利用經(jīng)銷商資源基礎(chǔ)上的，不設(shè)省級(jí)代理，而是在地級(jí)市和二級(jí)城市發(fā)展區(qū)域經(jīng)銷商。由區(qū)域經(jīng)銷商負(fù)責(zé)市場的初步開發(fā)工作，區(qū)域經(jīng)銷商還要在當(dāng)?shù)卦O(shè)立辦事處，廠方派人員協(xié)助經(jīng)銷商建立營銷團(tuán)隊(duì)，主導(dǎo)開拓終端，建立分銷網(wǎng)絡(luò)，在市場達(dá)到良性運(yùn)銷以后逐步撤離人員，營銷工作還是要經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，經(jīng)銷商承擔(dān)著分銷和推廣的雙重任務(wù)，這也就是勁酒“1+1”深度分銷模式。
為進(jìn)一步匹配“1+1”深度分銷模式，勁酒針對(duì)內(nèi)部營銷團(tuán)隊(duì)片區(qū)管理和基層營銷管理模式進(jìn)行了調(diào)整，加快構(gòu)建精細(xì)化營銷體系。
調(diào)整后的營銷架構(gòu)將省級(jí)經(jīng)理的傳統(tǒng)職能進(jìn)行了分解，市場管理、策略執(zhí)行等市場層面的職能由中間管理者實(shí)現(xiàn)，這一調(diào)整充分解放了省級(jí)經(jīng)理，使省級(jí)經(jīng)理的工作重點(diǎn)向市場策略制定、市場規(guī)劃方面傾斜，省級(jí)經(jīng)理的角色逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌稣w規(guī)劃和整體策略的研究者、制定者。
“1+1”深度分銷模式下，勁酒借鑒了低端白酒渠道拓展方式——以低端餐飲渠道為核心進(jìn)行突破，跟進(jìn)流通分銷網(wǎng)點(diǎn)、特通與KA賣場渠道進(jìn)行密集深度分銷，構(gòu)建良性的分銷體系。基層營銷管理模式調(diào)整的成功與否關(guān)乎分銷網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)的根基。
強(qiáng)化市場基礎(chǔ)工作和市場氛圍建設(shè)，通過考核進(jìn)行導(dǎo)向，產(chǎn)品銷量占40%，增加了產(chǎn)品宣傳畫、客戶服務(wù)卡的粘貼覆蓋率、空白市場（空白區(qū)域、餐飲終端）的開發(fā)、勁酒產(chǎn)品全品項(xiàng)集中陳列等三項(xiàng)質(zhì)化指標(biāo)。除此之外，加強(qiáng)售后服務(wù)工作的市場巡防、監(jiān)管——常規(guī)補(bǔ)貨、產(chǎn)品陳列和衛(wèi)生狀況的監(jiān)管。（比如由于長期陳列，產(chǎn)品容易沾染灰塵，從而對(duì)產(chǎn)品形象造成影響，勁牌公司營銷服務(wù)人員進(jìn)行回訪都是隨身攜帶抹布，及時(shí)做好產(chǎn)品衛(wèi)生維護(hù)。）
勁酒“1+1”深度分銷模式解決了渠道扁平化問題、廠家掌控區(qū)域，區(qū)渠道精耕細(xì)作等問題，同事也有效降低了營銷成本。依靠“1+1”模式，勁酒初步解決了銷售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面和控制力問題。
勁酒針對(duì)經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)推行的“陽光營銷”政策，加強(qiáng)了廠方對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)，加之勁酒公司“非飽和銷售”政策更是為其實(shí)現(xiàn)廠商價(jià)值一體化，構(gòu)建了穩(wěn)固的經(jīng)銷商體系。
勁牌公司在全公司開展“陽光營銷”行動(dòng)，從制度上杜絕業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商“互利互惠”現(xiàn)象的發(fā)生，在營銷團(tuán)隊(duì)中實(shí)行輪崗政策（勁牌公司的銷售人員在一個(gè)地方最多待三年就要換一個(gè)地方），使經(jīng)銷商和銷售人員都認(rèn)識(shí)到與人的合作是短暫的，與品牌的合作才是長久的。
勁牌公司在經(jīng)銷商的銷售管理上，遵循著“客戶至上”的理念。勁牌公司非常重視經(jīng)銷商的穩(wěn)定。截止2013年，與勁牌公司合作的經(jīng)銷商中合作年限達(dá)到5年以上的占比約為80%。
為了準(zhǔn)確地了解終端需求，盡可能地減少經(jīng)銷商的資金和倉儲(chǔ)占用，勁牌公司推行“非飽和銷售”政策，特別制定了《非飽和銷售管理辦法》、《月度剛性計(jì)劃管理考核辦法》、《勁牌公司發(fā)貨管理制度》、《勁牌公司經(jīng)銷商管理制度》、《勁牌公司監(jiān)察管理制度》等一系列制度來加以落實(shí)和考核，和經(jīng)銷商一起共同營造一個(gè)雙贏的局面。
“非飽和銷售”就是為了避免飽和銷售、市場壓貨危害市場、透支市場的未來，防止對(duì)公司實(shí)現(xiàn)健康、持續(xù)的穩(wěn)步發(fā)展造成影響，勁酒對(duì)公司產(chǎn)銷量進(jìn)行適當(dāng)控制，讓市場銷售和生產(chǎn)規(guī)模始終保持相對(duì)一致，保持各渠道流通環(huán)節(jié)合理的產(chǎn)品庫存，并最終達(dá)成物流通暢有序、價(jià)格穩(wěn)定合理、產(chǎn)品動(dòng)銷快捷、市場良性循環(huán)的非飽和狀態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，讓市場實(shí)現(xiàn)良性運(yùn)作。
“非飽和銷售”使得經(jīng)銷商和各級(jí)渠道免于承受壓貨之苦，少庫存少壓貨的方式也有利于經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)，減少了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
根據(jù)各級(jí)渠道、終端網(wǎng)點(diǎn)的進(jìn)貨和動(dòng)銷規(guī)律，制定本市場各級(jí)渠道和終端的合理庫存，并劃分不同的配送區(qū)域和建立合理的配送系統(tǒng)，相對(duì)縮短市場配送周期，提高配送效率。
對(duì)于實(shí)際距離較遠(yuǎn)的區(qū)域，要求合理布局分銷和特約銷售商網(wǎng)點(diǎn)，借助分銷和特約銷售商的實(shí)力分擔(dān)配送壓力。
經(jīng)銷商合理庫存計(jì)算方式：日均銷售量*（常規(guī)配送天數(shù)*1.5）≤合理庫存≤日均銷售量*（最長配送天數(shù)*1.5）；
例：某勁酒經(jīng)銷商125ml小勁酒日均銷售量為20件，常規(guī)配送天數(shù)為10天，最長配送天數(shù)為15天，則此經(jīng)銷商的合理庫存的計(jì)算方式如下：
20*（10*1.5）=300＜合理庫存＜20*（15*1.5）=450，即經(jīng)銷商合理庫存的范圍為300件到450件之間。
經(jīng)銷商下月發(fā)貨計(jì)劃計(jì)算公式：下月發(fā)貨計(jì)劃＝下月動(dòng)銷能力－本月庫存+下月合理庫存；
例：某勁酒經(jīng)銷商125ml小勁酒本月庫存為100件，下月合理庫存為400件，下月動(dòng)銷能力為300件，則此經(jīng)銷商下月發(fā)貨計(jì)劃的計(jì)算公式如下：下月發(fā)貨計(jì)劃=300-100+400=600件，即經(jīng)銷商下月125ml小勁酒的發(fā)貨計(jì)劃位600件。
實(shí)施非飽和銷售不僅是營銷中的戰(zhàn)術(shù)問題，更是勁牌公司經(jīng)營理念和企業(yè)文化體現(xiàn)。
勁酒的發(fā)展離不開企業(yè)信息化的有力支撐——營銷投入、貨物流向、銷售管家三大系統(tǒng)。
勁牌公司營銷中心，建立了營銷投入、貨物流向、銷售管家三個(gè)系統(tǒng)，從人財(cái)物三個(gè)維度對(duì)市場進(jìn)行精細(xì)化管理。
在銷售人員管理方面，企業(yè)通過銷售管家系統(tǒng)對(duì)銷售人員的時(shí)間管理、線路管理與過程管理進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控與管理。
勁牌公司銷售管家系統(tǒng)的使用，規(guī)范了銷售代表終端拜訪等基礎(chǔ)工作，并實(shí)現(xiàn)終端檔案即時(shí)維護(hù)和訂單的及時(shí)傳輸。系統(tǒng)為營銷經(jīng)理提供了線路管理、拜訪管理、終端地圖等功能，經(jīng)理可實(shí)時(shí)掌握銷售代表的工作績效和工作流程，并通過后臺(tái)的數(shù)據(jù)處理、匯總，減少數(shù)據(jù)分析處理工作。同時(shí)能夠幫助市場尋找核心客戶，并制定個(gè)性化的活動(dòng)方案。
而經(jīng)銷商和銷售商則可以在后臺(tái)頁面查詢相關(guān)報(bào)表，及時(shí)掌握每日銷售情況，了解銷售代表的線路和工作時(shí)間，提升管理水平和管理績效。訂單信息的網(wǎng)絡(luò)傳輸能夠減少信息的傳遞環(huán)節(jié)，提高配送效率。
企業(yè)現(xiàn)代化信息系統(tǒng)的使用，有效提高了勁酒對(duì)銷售人員的過程管理、終端拜訪工作流程等績效管理，同時(shí)優(yōu)化了總部與市場的工作流程，使得一線市場信息能夠第一時(shí)間提交后臺(tái)信息處理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)決策層、管理層對(duì)市場信息的實(shí)時(shí)掌控，為市場決策提供數(shù)據(jù)支撐，大大提升了市場管理的效率。
信息化系統(tǒng)保障了勁酒在高速發(fā)展中的高效，不僅現(xiàn)在為勁酒有效掌控經(jīng)銷商、分銷商以及終端商提供了有力支持，同時(shí)也為未來導(dǎo)入O2O模式打下了堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)。
總之，勁酒的成功不僅是其品牌定位上得“去保健化”，更是渠道模式選擇上得“去保健化”，勁酒通過“酒”的定位明確了競爭對(duì)手，通過“1+1”深度分銷模式的導(dǎo)入掌控終端，通過非飽和銷售等政策穩(wěn)固經(jīng)銷商體系，通過信息化管理系統(tǒng)，提升市場決策速度，凡此種種，成就了勁酒今天保健酒老大的地位。
在當(dāng)前白酒行業(yè)發(fā)展趨緩的大背景下，傳統(tǒng)白酒廠商或獨(dú)立運(yùn)作或購并合作，紛紛強(qiáng)化保健酒品類運(yùn)作，部分著名藥企也試水保健酒產(chǎn)業(yè)，如何準(zhǔn)確定位，找準(zhǔn)渠道模式，仍是一個(gè)值得持續(xù)探究的命題。
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