雖然，有麥肯錫、波士頓、“五大”等國際上著名的管理咨詢公司在中國開展業(yè)務，并經(jīng)營多年；有100多家有一定規(guī)模和知名度的本土管理咨詢公司；有據(jù)說1億多美元的市場規(guī)模；有沒完沒了的媒體炒作，但是，還是只能用“幼稚”和“混沌”來概括中國管理咨詢業(yè)的現(xiàn)狀，而且，也只能寄希望于市場給中國咨詢業(yè)一個明確的“主張”。
一、幼稚——跨越不了的歷史階段
中國的外資管理咨詢公司，雖都有成熟的母體作為依托，但是，現(xiàn)階段仍然比較幼稚。一方面，中國管理咨詢市場有其特殊性，例如，與發(fā)達國家相比，中國市場只處在啟蒙階段，市場對什么是管理咨詢，該如何借助管理咨詢等尚不清晰；另一方面，中國企業(yè)面臨問題有其特殊性，例如，絕大多數(shù)中國企業(yè)需要解決的是整體系統(tǒng)的優(yōu)化問題，而不是像發(fā)達國家企業(yè)那樣，更多的是在整個系統(tǒng)基本優(yōu)良的情況下，做局部的完善或提升。
因此，在中國做管理咨詢，需要有別于發(fā)達國家的業(yè)務經(jīng)營方式和咨詢能力，在此方面，母體對子體不具“遺傳性”，只具借鑒性。中國的外資管理咨詢公司必須依靠自我，獨立的對中國市場進行系統(tǒng)的探索、系統(tǒng)的認識，并在此基礎上針對性的開發(fā)對中國企業(yè)的咨詢程序、咨詢方法、解決問題的特殊能力，——這需要較長的時間，然而，中國的外資管理咨詢公司設立的時間都不長，如麥肯錫是從1985年在中國開展業(yè)務的，波士頓1993年才在中國設立分支機構(gòu)。在這樣短的時間內(nèi)，僅形成對中國市場的認知已是困難，更何況要培養(yǎng)解決中國企業(yè)問題的咨詢能力等，有一家國際著名管理咨詢公司的高級負責人最近就坦言：他們對中國市場只是剛剛有所了解，完成這一工作，可能還需要很長一段時間。
當然，中國的外資管理咨詢公司可以通過“本土化”縮短這一進程，但是，“本土化”最多只能縮短和中國本土管理咨詢公司的差距，因此，他們只有寄希望于對“母體”的先天借鑒優(yōu)勢，縮短其相對中國本土管理咨詢公司的幼稚期。
也正是因為中國的外資管理咨詢公司還處在幼稚期，所以免不了有一些失敗案例，如曾被媒體廣泛報道的“實達事件”等。對此，雖然有些公司仍在試圖通過反復強調(diào)其母體的成熟，繼續(xù)混淆其作為“子體”本身的不成熟，但更多的外資管理咨詢公司開始進行反思和摸索，如德勤、畢馬威等借更名之機，意欲重塑在中國市場的業(yè)務，——這一點也反映了他們在幼稚期中的“成熟化”。
至于起步于90年代的本土管理咨詢公司，雖然也有些公司已發(fā)展的比較成熟，但整體上比中國的外資管理咨詢公司更加幼稚。如：1、缺少高素質(zhì)的專職咨詢團隊，許多公司還采用通過包裝“個人”品牌獲取項目，有項目后，臨時組織兼職人員進行完成；2、沒有獨特而高效的產(chǎn)品，在作為成熟管理咨詢公司重要標志的產(chǎn)品方面，本土管理咨詢公司幾乎還是空白，像上海復斯管理咨詢公司開發(fā)出的“準市場運行模式”、“關(guān)聯(lián)價值增加值”、“關(guān)聯(lián)考評”等代表現(xiàn)代管理學發(fā)展趨勢、又經(jīng)過實踐檢驗的產(chǎn)品，尚屬特例。許多管理咨詢公司只能借用如7S、波士頓矩陣、平衡記分卡、EVA等已流行多年的產(chǎn)品概念；3、缺乏廣泛而深入的咨詢實踐經(jīng)驗，書本化的東西太多，搬一堆概念，抄一通表格，套一些模式，對市場、對客戶、對咨詢本身缺少源于實踐的理解。
二、混沌——理念匯聚的春秋狀態(tài)
中國管理咨詢市場的巨大潛力，吸引了眾多管理咨詢公司的進入，而且，由于整個行業(yè)仍處在幼稚期，一般形態(tài)還不清晰，所以，不同的管理咨詢公司對市場的理解不同，形成了各自不同的經(jīng)營理念，并分別以不同的行為方式進行實踐，理念匯聚，眾彩紛呈，下面列舉其中主要五種，以見該行業(yè)之“混沌”狀態(tài)：
1、“管理移植”型。以中國的外資管理咨詢公司和部分本土管理咨詢公司為代表，他們認為，只要把國外成熟的管理模式運用到中國企業(yè)身上，就可以解決中國企業(yè)的問題，因此，他們的主要作法就是把國外企業(yè)的管理模式向中國企業(yè)移植。為此，他們一方面極力突出其品牌或產(chǎn)品的世界性級別，或“海歸”背景、外資管理咨詢公司工作背景，吸引中國的企業(yè)；另一方面，招募和培訓一批本土的“安裝隊”，在那些被征服的企業(yè)中“安裝”泊來的模式。
2、“能力推進”型。以上海復斯管理咨詢公司等一些優(yōu)秀本土咨詢公司為代表，他們認為，解決客戶實際問題的能力是咨詢公司最關(guān)鍵的競爭力，成功的客戶是咨詢公司長期發(fā)展的基礎，因此，他們把咨詢能力的培養(yǎng)放在首位，并追求每一個項目的成功，從長遠發(fā)展的角度謀求自己的競爭優(yōu)勢和在中國管理咨詢業(yè)的領(lǐng)先地位。
3、“市場拉動”型。以北京的一些管理咨詢公司為代表，他們認為，在目前中國管理咨詢市場還相對幼稚，咨詢公司的個性化差異沒有形成的情況下，知名度就是競爭力，因此，管理咨詢公司的首要任務是提高知名度，媒體炒作、出版、演講、甚至自封為“中國頂級管理咨詢公司”，以此作為他們開發(fā)市場的主要手段。
4、“平臺運作”型。以一些非管理學專業(yè)人員經(jīng)營的管理咨詢公司為代表，他們認為，管理咨詢公司可以是一個中介機構(gòu)，一個平臺，沒有必要強調(diào)公司要擁有咨詢能力和穩(wěn)定的咨詢團隊，任何人只要有項目都可以借用該平臺進行操作，因此，他們很少培育專職專業(yè)的咨詢?nèi)藛T。很多附屬于大學、科研機構(gòu)、政府部門的管理咨詢公司，大多也是這種類型。
5、“培訓兼營”型。以一些沒有自己產(chǎn)品的培訓公司為代表，他們主要通過借助社會力量（如高校）進行培訓的方式進行運作，與“平臺運作”型類似，他們認為這種模式同樣可以運用到管理咨詢業(yè)務上，因此，雖然自身沒有咨詢能力，也不放棄可能出現(xiàn)的管理咨詢業(yè)務機會，兼營管理咨詢業(yè)務。
關(guān)于中國管理咨詢市場的上述諸多認識和做法，由于都還沒有經(jīng)受市場的足夠檢驗、修正和完善，所以很難達成共識，形成咨詢行業(yè)明確的“主張”。雖然每家公司自己的認識和做法比較明確，但整個行業(yè)本身，仍處在一片混沌狀態(tài)。
三、主張：堅持自我，讓市場選擇
面對中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、行業(yè)轉(zhuǎn)型、企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來的巨大市場需求，還處在幼稚期和混沌狀態(tài)的中國管理咨詢業(yè)，到底該如何發(fā)展？在中國應該怎樣做咨詢？——誰能給中國管理咨詢業(yè)一個正確的“主張”？
有人曾提出成立管理咨詢業(yè)協(xié)會，通過它來制訂并明確一些規(guī)則，但毫無疑問，在目前這種情況下，真這樣做，就可能鑄成大錯。成立管理咨詢協(xié)會可以，但應主要是交流、探索，以利于逐漸形成規(guī)范，而不是立即制訂什么“規(guī)則”，因為制訂出的“規(guī)則”極有可能是死囚的枷鎖，而不是導向光明的路標，嚴重影響了“樣本多樣性”下優(yōu)選的可能。因此，針對中國管理咨詢業(yè)幼稚和混沌的現(xiàn)實，上海復斯管理咨詢公司的主張是：管理咨詢公司應認真堅持并相互尊重各自的理念和做法，并在實踐和行業(yè)交流中加以完善，讓市場最終給出一個正確的“主張”。適者生存，中國管理咨詢市場會做出正確的選擇，在接近這種正確選擇的過程中，管理咨詢公司的認識和做法必然走向收斂，從而出現(xiàn)被行業(yè)認同的一個或多個模式。在這個過程中，管理咨詢公司認真堅持和完善自我，就是對中國管理咨詢業(yè)最大的貢獻，因為，其為未來正確“主張”的誕生，多提供了一個可資選擇的樣本。
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