電影《教父》中的領導行為分析
摘要：電影《教父》中，由馬龍?白蘭度飾演的維托?科利昂是熒屏上最具領導力的經典角色之一。國外研究認為，科利昂所展現(xiàn)的領導特質在西方很多成功企業(yè)家身上都能找到蹤跡，因而他也成為如何能管理一個有效率的、盈利的企業(yè)的領導典型。但也有研究質疑，維托的領導風格是一種過渡時期的選擇，對于他所屬的黑手黨家族，并不是可持續(xù)的管理模式。本文從領導理論出發(fā)對維托的領導行為進行分析，認為維托實際上是轉換型領導。
關鍵詞：電影《教父》 領導行為 轉換型領導
一、轉換型領導理論
轉換型和交易型領導的概念最早由Burns于1978年提出。在Burns研究的基礎上，Bass等人指出，轉換型領導行為能夠促使下屬意識到工作結果的重要性和價值、激發(fā)下屬較高層次的需要以促使他們超過個人興趣去關心企業(yè)的績效。
在過去的20年中轉換型領導占據(jù)了領導行為研究的中心地位（陳永霞等，2006），而眾多的研究集中在轉換型領導的有效性方面。Bass（1997）的研究表明真正的轉換型領導激勵下屬，并且使他們創(chuàng)造出的績效超出自己原先設定的目標。張麗華（2002）則指出，轉換型領導主要是通過系統(tǒng)的開放模式、人際關系、內部過程、理性群體來提升管理水平和領導效能。
二、維托的領導風格分析
電影《教父》實際上改編自馬里奧?普佐（1981）的同名小說。維托領導的黑幫家族組織嚴密：有核心領導班子、有單線聯(lián)系的內部系統(tǒng)，也有層層外圍組織；有自己的法律顧問，也有自己的“軍隊”，還有自己的情報網。本文將從轉換型領導行為結構的四個維度出發(fā)，結合影片情節(jié)，具體闡述維托所具備的轉換型領導特質。
1、首先，轉換型領導理論中，領導魅力指能使他人產生信任、崇拜和跟隨的一些行為。它包括領導者成為下屬行為的典范，得到下屬的認同、尊重和信任。
這點在維托的身上體現(xiàn)得尤為明顯。影片開頭，與維托相識四十多年的亞美利哥在維托女兒婚禮上向維托求助，許以金錢，卻被維托拒絕。直到亞美利哥心悅誠服地稱他為“教父”之后才肯出手相救。維托并不在乎短期的金錢利益，而是從雙方接觸之時，抓住時機從精神上占領對方。這種領導魅力能夠贏得下屬的信任和愛戴，并愿意跟隨去實現(xiàn)領導倡導的遠景計劃，相比較現(xiàn)實利益交換，這種精神上的統(tǒng)治更為長遠。
2、精神激勵指領導者向下屬表達對他們的高期望值，激勵他們加入團隊，并成為團隊中共享夢想的一分子。在實踐中，領導者往往運用團隊精神和情感訴求來凝聚下屬的努力以實現(xiàn)團隊目標。 麥克在影片中曾經評價自己的父親：“我父親和其他擁有權力的人沒什么區(qū)別。就是要對他人負責任的那種人?！本S托激勵下屬加入團隊，為團隊實現(xiàn)目標努力，靠的是一種無形的承諾。而這種承諾無疑能夠激發(fā)下屬潛能，使得他們愿意去實現(xiàn)組織夢想。
3、智能啟發(fā)是指鼓勵下屬創(chuàng)新，挑戰(zhàn)自我，包括向下屬灌輸新觀念，啟發(fā)下屬發(fā)表新見解和鼓勵下屬用新手段、新方法解決工作中遇到的問題。通過智力激發(fā)領導者可以使下屬在意識、信念以及價值觀的形成上產生激發(fā)作用并使之發(fā)生變化。維托在這點上是有不足的。這與黑幫家族的組織性質不無關系。這種類型的組織還保持著濃厚的專制色彩，維托會聽取下屬意見，但是更多時候仍然是獨自決斷。但也正是因為他的堅持，才為家族在道德、行為方式上劃出了清晰的界限。
4、個別化關懷是指關心每一個下屬，重視個人需要、能力和愿望，耐心細致的傾聽，以及根據(jù)每一個下屬的不同情況和需要區(qū)別性地培養(yǎng)和指導每一個下屬。這時變革型領導者就像教練和顧問，幫助員工在應付挑戰(zhàn)的過程中成長。維托的組織核心成員人數(shù)不多，但他接觸的人面很廣，而維托也總是能對他人的需求進行區(qū)分，對每個下屬的特殊情況予以關注。他對每個下屬的性格弱點和需要進行區(qū)分，加以不同的任務安排。
三、可持續(xù)問題
Scarnati（2002）就認為，維托的管理是一種過渡性的，并不能持久發(fā)展，因而需要一種新的方式來協(xié)助領導應對組織內外所面臨的各種選擇和淘汰。
科利昂家族最終還是與其他黑幫家族和談，不得不隨大流進入毒品行業(yè)。維托的堅持并不能阻止時代的腳步。傳統(tǒng)的專制風格妨礙了維托與下屬的互動。隨著時代發(fā)展，維托的領導一定會遭受挑戰(zhàn)，慶幸的是，他找到了合適的接班人。盡管也遺傳了父親的專制特質，但麥克作為年輕一代的教父，思維更為活躍，更能適應時代發(fā)展。
本站僅提供存儲服務，所有內容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權內容，請
點擊舉報。
