宗慶后1945年生，中國浙江省杭州人，高級經(jīng)濟師，
浙江大學(xué)MBA特聘導(dǎo)師，娃哈哈集團創(chuàng)始人，
1991年至今，擔(dān)任杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經(jīng)理。
2010年9月，宗慶后以財富800億元成為2010年中國首富，
中國“飲料大王”成為全國首富，還是第一次。
在2013年福布斯富豪排行榜單上，中國內(nèi)陸首富宗慶后排名在86的位置。
他是怎樣創(chuàng)業(yè)的呢？他有怎樣的傳奇？且聽下面故事。
宗慶后的家族曾顯赫一時，
到了解放之后，家庭變得異常貧困；
父親沒有工作，只靠做小學(xué)教師的母親的微薄工資度日。
1963年，初中畢業(yè)后，為了減輕家庭負(fù)擔(dān)，
宗慶后去了舟山一個農(nóng)場，幾年后，輾轉(zhuǎn)于紹興的一個茶場，
打工糊口，想辦法解決溫飽問題。
再后來，文革開始，宗慶后先遣下鄉(xiāng)，接受貧下中農(nóng)再教育；
在海灘上挖鹽、曬鹽、挑鹽，在茶場種茶、燒窯、割稻子；
那段日子，宗慶后與其他任何一個年輕人一樣，
“腦袋里有過各種各樣的夢想”，很稀奇；
“總想出人頭地，總想做點事”。
然而，在被命運之神遺忘的農(nóng)村，
宗慶后一待就是足足15年；
也許讀書、考試，能逃避灰色生活的日子。
1978年，隨著知青的大批返城，宗慶后回到城里；
33歲的他回到杭州，在校辦廠推銷東西。
10年里，輾轉(zhuǎn)于幾家校辦企業(yè)，依然郁郁寡歡，不得志。
1981－1983年，他參加杭州工人業(yè)余大學(xué)學(xué)習(xí)，內(nèi)容：工業(yè)企業(yè)管理。
等到開始創(chuàng)業(yè)之時，他已經(jīng)是一個42歲的沉默的“小伙子”。
對多數(shù)人而言，42歲的人，往往被生活折磨得力竭心疲、有氣無力；
多數(shù)中年人，轉(zhuǎn)而寄托到下一代，盼望兒女有良好的開端、有良好的結(jié)局。
被命運遺棄了大半生之后，
這一次，宗慶后緊緊抓住了命運給予的機會，哪怕一毫一絲。
大半世的消磨，余下的時光，
只能“夸父追日”，彌補往日的遺憾與過失。
1987年夏天的一個下午，宗慶后騎自行車出去，
四處籌款，最終借來14萬元，接手一家連年虧損的校企。
創(chuàng)業(yè)期初，工作環(huán)境和條件十分艱苦：
企業(yè)“開張”時，只簡單地粉刷了一下墻壁，買來幾張辦公桌椅……
有了自己的事業(yè)，宗慶后憋足了勁，覺得人生很有價值；
但是，他當(dāng)時的“事業(yè)”，只是小本買賣，賺點蠅頭小利；
“我們代銷冰棍、汽水，還有作業(yè)本、稿紙等，主要是為學(xué)生服務(wù)。
一根冰棍4分錢，賣一根只賺幾厘?！?/p>
那時，他就是一個工作狂人，風(fēng)里來雨里去，騎著三輪車到處送貨，
想把過去所有耽誤的時光都追回，緊緊拽在自己的手里。
剛剛承包校辦工廠之時，企業(yè)又窮又小，可以說沒有什么有價值的東西。
中午，十來個人蒸飯吃，還受人家的氣。
即便如此，有了人生寄托的宗慶后，
在工作中再沒有感到過失落，有的是前行的毅力……
早年創(chuàng)業(yè)的艱辛，已深深刻在他的記憶里。
隨著時間的推移，宗慶后的業(yè)務(wù)范圍也越來越廣，
開始為人家代加工產(chǎn)品，有可觀的利潤收入；
年底一算賬，居然還有十幾萬元進(jìn)到兜里。
1987年，他參加中共杭州市委黨校企業(yè)管理學(xué)習(xí)；
1987－1988年，他參加中國廠長（經(jīng)理）工作研究會企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
1989年，“當(dāng)時，國內(nèi)食品市場的產(chǎn)品種類相對較少，
就連方便面都是稀罕玩意?！?/p>
于是，宗慶后帶領(lǐng)校辦工廠的100來個員工，
開發(fā)投產(chǎn)娃哈哈兒童營養(yǎng)液，
并成立了杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠；
娃哈哈兒童營養(yǎng)液一經(jīng)面世，便迅速走紅，“銀子”滾滾而至……
1991年，宗慶后做了一件更大膽的事：
兼并了擁有2000多名職工的國營老廠——杭州罐頭食品廠，
成立娃哈哈食品集團公司。
1991年，企業(yè)產(chǎn)值首次突破億元大關(guān)，達(dá)到2.17億。
1994年，娃哈哈響應(yīng)對口支援三峽庫區(qū)移民工作的號召，
投身西部開發(fā)，兼并了四川涪陵地區(qū)受淹的3家特困企業(yè)，
建立了娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。
此后，娃哈哈邁開了“西進(jìn)北上”步子，
先后在全國29個省市自治區(qū)建立了160多家分公司。
1996年，對于娃哈哈來說，是具有劃時代意義。
這一年，宗慶后瞄準(zhǔn)瓶裝水市場，娃哈哈純凈水騰空“出世”。
有經(jīng)濟學(xué)家曾認(rèn)為，
娃哈哈純凈水的出現(xiàn)，是宗慶后搭建商業(yè)帝國最重要的一塊磚子。
娃哈哈成立25年，
其產(chǎn)品包括含乳飲料、瓶裝水、童裝等共十大類150多個品種的東西。
宗慶后坦言，25年來，娃哈哈在發(fā)展過程中，經(jīng)歷了數(shù)不清的坎坷，
甚至也曾走過彎路，但專心做實業(yè)、專注做品牌的信念始終沒丟棄。
25年來，娃哈哈一直保持快速發(fā)展勢頭，年均增長超過60%。
提起2012年，宗慶后由衷地舒了一口氣：
“1—9月，集團實現(xiàn)營業(yè)收入500億元， 上繳稅金47億，
預(yù)計2012年我們可以做到（營業(yè)收入）700億……
其他兼職：
1996年，擔(dān)任中國工業(yè)經(jīng)濟協(xié)會常務(wù)理事。
1997年，擔(dān)任中國保健食品協(xié)會副會長。
1998年，當(dāng)選浙江省人大代表，杭州市人大代表。
1999年，擔(dān)任浙江省食品學(xué)會第三屆理事會副理事長。
1998年，擔(dān)任浙江省飲料工業(yè)協(xié)會會長。
2003年，當(dāng)選第十屆全國人大代表……
遇襲：
2013年9月13日，杭州娃哈哈集團董事長宗慶后，
在家附近被人砍斷左手四個手指（肌腱）。
據(jù)有人爆料說，此次的被襲擊，可能不是打劫，而是報復(fù)；存疑……
原因：
經(jīng)初步審查，原因是49歲的楊某來杭州后一直沒找到工作，
因以前在電視上看過宗慶后的訪談：他曾熱心幫助農(nóng)民工辦事，
于是，便到宗的住處附近找到宗，要求為其安排一個工作；
因未如愿，就實施了“襲擊”……
評論：
中國前首富的離奇遇襲案，成為輿論的焦點之一。
就持刀傷害來說，這背后的邏輯是值得深思；
“你既然這么有錢，就理所應(yīng)當(dāng)幫助我，
甚至你必須把你的錢分給我，這才叫有愛心?！?/p>
★企業(yè)家的社會責(zé)任：
首先是依法經(jīng)營、依法納稅，創(chuàng)造社會財富、創(chuàng)造就業(yè)機會；
其次才是通過捐款、創(chuàng)辦公益基金等方式回饋社會，給予救濟。
楊某不應(yīng)把別人的愛心看成自己的權(quán)利。
富人的財產(chǎn)權(quán)應(yīng)受到社會的尊重；
窮人的產(chǎn)權(quán)也應(yīng)得到法律的公平保護，
這樣，弱勢人群才有上升成為富人的機會和動力。
榮譽稱號：
全國優(yōu)秀教育工作者；
五一勞動獎?wù)拢喝珖鴦趧幽７叮?/p>
全國優(yōu)秀經(jīng)營管理者：
2002CCTV中國經(jīng)濟年度人物；
全國優(yōu)秀企業(yè)家。
經(jīng)營思想：
★宗慶后說：“娃哈哈沒有戰(zhàn)略，我不會去考慮八九年之后的事，只考慮明天的事。”
★宗慶后每年三分之二的時間在市場一線跑；深入實際，解決問題。
★“沒有效益的品牌，便沒有任何價值”。
★所有的品牌打造及營銷設(shè)計，都是為了盈利；盈利是企業(yè)家的天職。
因此，率先使用了“實證廣告”，廣告語沒有文化品位和藝術(shù)性，
但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業(yè)績。
★娃哈哈高層不斷充實新鮮血液，
但很少有海歸空降或猛然改革機構(gòu)，也沒有實行品牌經(jīng)理的機制。
營銷網(wǎng)絡(luò)：
創(chuàng)立獨特的聯(lián)銷體銷售模式，
將3000多個一級經(jīng)銷商，
以及3萬至4萬個二級經(jīng)銷商和娃哈哈綁定在一起。
這是極度的“封閉式銷售”架構(gòu)，
即經(jīng)銷商之間劃區(qū)而治，
互不串貨，違反者會遭嚴(yán)厲處罰，乃至取消經(jīng)銷商資質(zhì)；
使得其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，保持了非常穩(wěn)定的價格體系。
再加上宗慶后在成本和分銷體系上的嚴(yán)格控制，
保證經(jīng)銷商都有錢賺，因此維系了忠誠的經(jīng)銷商隊伍，皆大歡喜。
如果每年數(shù)十億元的飲料促銷與配送，
都由一個市場中心來完成，這也是一種高效集中的市場管理動作模式；
萬一環(huán)節(jié)脫鉤，很可能會導(dǎo)致崩盤。
因此，宗慶后嚴(yán)格管理經(jīng)銷商，一是始終采取保證金制度，堅持先款后貨的原則；
二是要求經(jīng)銷商做娃哈哈專心一意，不得做別的同類品牌；
三是對竄貨砸價等違規(guī)者的處罰決不手軟，常常沒有“下不為例”。
多元化：
2003年底，宗慶后說：
“要保持娃哈哈的龍頭地位，必須現(xiàn)在就認(rèn)真去做一些多元化的事?！?/p>
早在2002年5月，娃哈哈邁出了多元化的第一步：童裝；
原預(yù)計年銷售額很快能達(dá)10億，
并能借勢進(jìn)入休閑裝、男裝和女裝領(lǐng)域。
在宗慶后眼中，娃哈哈真正的多元化項目，是日化；
娃哈哈計劃推出“洗發(fā)露、沐浴液和護膚霜等”產(chǎn)品，有豐厚的利益。
在宗慶后眼中，一個即將成熟的市場，
比一個亟待培育的市場更有進(jìn)入的價值；
而最好的跟進(jìn)方式，是改變過去的游戲規(guī)則。
開明集權(quán)：
宗慶后常常說，給他影響最大的就是毛澤東；
他認(rèn)為，看中國現(xiàn)在成功的大企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)都很強勢，且大權(quán)獨攬，甚至“專制”。
娃哈哈集團直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理；
生產(chǎn)、銷售等各個領(lǐng)域的管理，則是通過各個部長實施；
業(yè)內(nèi)也盛傳“買一把掃把，都要宗慶后簽字”。
宗的辦公桌上沒有電腦；
至今，他仍喜歡用“朱批”的文件來下達(dá)命令，
有時親自撰寫每月的銷售通報，在考察市場時，直接用電話指示……
有人見到其下屬經(jīng)理的一份報告，
其開頭第一句話是：“根據(jù)您的指示……”
全民營變身：
宗慶后強調(diào)，2000年前，娃哈哈100%算是國有的?！皣移鋵嵰环皱X都沒投資?！?/p>
在2000年的改制中，
宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現(xiàn)“全員持股”。
其中，宗慶后占股30%，高級管理層5%，員工20%。
46%的股份屬于杭州市上城區(qū)國有資產(chǎn)管理有限公司。
媒體披露，在仍屬于國有控股的娃哈哈集團之外，
宗慶后及其家人以離岸控股的方式，
建立了一批真正意義上的“家族企業(yè)”，
控股多家娃哈哈非合資公司。
創(chuàng)業(yè)精神：
2012年6月，“功成名就”的娃哈哈掌門人宗慶后，
又一次滿懷激情地開始了新的創(chuàng)業(yè)，零售業(yè)就是他下一個突破口之一。
★娃哈哈走過了25年。
一個25歲的青年，正是朝氣蓬勃向前沖之時；
以前“年紀(jì)小”，企業(yè)沒有足夠的能力，所以要小步、謹(jǐn)慎；
發(fā)展到一定規(guī)模了，動力強了，就要跑起來；不能守著以前的那些榮譽過日子。
★經(jīng)過多年積累，我們?nèi)L試一個新業(yè)態(tài)，資金保障完全沒問題；
而作為一個年輕的企業(yè)來說，適當(dāng)時機做多元化的嘗試，也是必要的。
政企攜手：
★作為企業(yè)家，我擔(dān)負(fù)著社會責(zé)任。這份責(zé)任，有對員工的，有對消費者的，還有產(chǎn)品供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)上的人，讓我停不下來。25年來，娃哈哈帶動直接和間接的就業(yè)已有上百萬人。為了這份責(zé)任，娃哈哈的發(fā)展更不能慢下來，我和管理團隊要一起努力。
★我認(rèn)為，任何一個企業(yè)，做到一定規(guī)模，財富已為社會所有。企業(yè)家這時候擔(dān)負(fù)的責(zé)任也更為重要。企業(yè)家這時更不能松懈，要以創(chuàng)業(yè)時的激情，繼續(xù)發(fā)展實體經(jīng)濟，為社會創(chuàng)造更多的財富。
★在不同的人身上，“精神富有”表現(xiàn)出的形式不完全一致。當(dāng)下，企業(yè)家的心態(tài)要好，不能遭遇一點挫敗就萎靡不振，創(chuàng)業(yè)精神尤其不能丟。要用這種精神鼓舞員工士氣，群心群力發(fā)展企業(yè)。當(dāng)然，還要先富幫后富，使大家走上共同富裕的道路，這樣整個社會就和諧了。
不斷創(chuàng)新：
★創(chuàng)業(yè)之際，娃哈哈的創(chuàng)新基本靠宗慶后自己。他泡在市場第一線，去各地小賣部查看產(chǎn)品批號、看哪種飲料好賣；只要出國，他都會帶回幾十箱樣品，評估、改進(jìn)，將自己看好的品種改良，以便更適合中國人的口味。
★不過，近兩年來，宗慶后覺得能從國外帶回的樣品越來越少了：“西方經(jīng)濟不景氣，研發(fā)投入少，創(chuàng)新也少。現(xiàn)在很多國外的研究機構(gòu)還想跟我們合作?！?/p>
★既然如此，不如成立自己的研究機構(gòu)。2010年底，娃哈哈企業(yè)研究院成立，旗下設(shè)有食品飲料、模具及包裝、生物工程、機電工程四個研究所。
★食品飲料、模具及包裝研究所，是在研究院成立之前就有基礎(chǔ)的，而生物工程、機電工程研究所是新成立的。
★生物工程研究所主攻菌種和酶制劑，為產(chǎn)品的升級換代服務(wù)。比如，把傳統(tǒng)用來解渴的飲料升級為保健飲料?！艾F(xiàn)在‘三高’人群這么多，這幾年，我們投入了大量資金研發(fā)菌種?！弊趹c后透露，預(yù)防“三高”的飲料估計明年就能上市。
★一般的新產(chǎn)品開發(fā)流程是：娃哈哈企業(yè)研究院下屬的各個研究所，每年定期組織一次專題研討會，提出下一階段產(chǎn)品開發(fā)方向的研究報告，交由宗慶后最終決定。所有提交的報告，到宗慶后手里大約能有“三分之一的通過率”。除了研究所集體提交的議案，宗慶后自己也會直接提議研發(fā)一些新品。
★錢不是問題，娃哈哈企業(yè)研究院面臨的最大問題是人才。目前研究院里的160多名研發(fā)人員，百分之八九十都是剛畢業(yè)的博士，有經(jīng)驗的成熟人才“非常緊缺”。
★不過，宗慶后還是愿意花錢去招募高素質(zhì)的研發(fā)人員：“現(xiàn)在國外經(jīng)濟不好，大量裁員，對我們來說是引進(jìn)人才的好時機。錢還是花在這里比較好，比投資那些快倒閉的企業(yè)強?！?/p>
“中國內(nèi)陸首富”的簡單生活：
★一次，友人極力邀請宗慶后去參加一個時尚類活動；
眾人都是西裝革履，他卻穿著舊的夾克衫而去，氛圍極不協(xié)調(diào)、不一致，
但他自己根本沒有感覺到有什么不妥，還可以。
★他吃飯也很簡單，他最吃愛咸菜、腐乳；
如果不出差，宗慶后的一日三餐幾乎都在公司食堂吃。
堅守實業(yè)：
★25年來，娃哈哈的總資產(chǎn)增長了57萬倍；
集團旗下的娃哈哈系列產(chǎn)品，銷量一直穩(wěn)居全國第一；
在實體經(jīng)濟面臨“空心化”、國際金融危機及歐債危機雙重影響下，
宗慶后如何立于不敗之地？
宗慶后給出的答案是：一切源于我們的“專注”。
專注實業(yè)，腳踏實地。
★在企業(yè)內(nèi)部管理機制上，宗慶后可謂創(chuàng)造了一個很難復(fù)制的模式：
“大權(quán)獨攬”與“專制”。
★宗慶后雖然“專制”，但他個有情有義；
25年來，他從未辭退過一個員工；
一年中，甚至有一半時間，都和員工奮戰(zhàn)在一線、在一起。
創(chuàng)業(yè)啟示：
★創(chuàng)業(yè)，中年不應(yīng)該成為問題。
★不斷學(xué)習(xí)，學(xué)會管理，抓住機會，從小事做起，敢于實踐、創(chuàng)新，
是宗慶后成功創(chuàng)業(yè)的既秘密又公開的“武器”……
作者：追夢1979
2015年4月23日
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