學(xué)習(xí)，生命的泉源
財(cái)星雜志（Fortune）曾經(jīng)指出：“拋棄那些陳舊的領(lǐng)導(dǎo)觀念吧！九十年代最成功的公司，將是那些建基于學(xué)習(xí)型組織的公司。”殼牌石油公司（Royal Dutch／Shell）企畫主任德格（Arie De Geus）說(shuō)：“惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。”當(dāng)世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時(shí)，學(xué)習(xí)能力也更要增強(qiáng)，才能適應(yīng)變局。企業(yè)不能再只靠像福特（Henry Ford）、史隆（Alfred P.Sloan）或華生（ThomasJ.Watson ）那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄和指揮全局。未來(lái)真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。
學(xué)習(xí)型組織是可能的，因?yàn)槊總€(gè)人都是天生的學(xué)習(xí)者。我們不必教嬰孩學(xué)習(xí)，他們生來(lái)就是出色的學(xué)習(xí)者——學(xué)習(xí)行走、說(shuō)話，甚至自己處理一些事情。學(xué)習(xí)不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過(guò)這種經(jīng)驗(yàn)：成為出色團(tuán)體中的一分子；在這個(gè)團(tuán)體中，一伙人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任、互補(bǔ)長(zhǎng)短，為共同的大目標(biāo)全力以赴，而創(chuàng)造出驚人的成果。我曾遇見許多在運(yùn)動(dòng)、表演藝術(shù)，或在企業(yè)方面有過(guò)這一類團(tuán)體經(jīng)驗(yàn)的人，其中有許多人說(shuō)，他們往后一直希望生命中能再擁有這樣的美好經(jīng)驗(yàn)。他們所體驗(yàn)的，就是一種學(xué)習(xí)型組織的雛型。偉大的團(tuán)體并不是從一開始就成功，而是透過(guò)學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造驚人成果所致。
全球企業(yè)正在形成一個(gè)共同學(xué)習(xí)的社會(huì)。各行各業(yè)中由一家獨(dú)霸的局面，例如IBM、柯達(dá)（Kodak）、寶鹼（Procter＆Gamble）、全錄（Xerox）等已不復(fù)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。特別是在制造業(yè)，新興企業(yè)成長(zhǎng)茁壯的例子愈來(lái)愈多。美國(guó)與歐洲的公司師法日本公司、而日本公司又師法韓國(guó)和歐洲的公司。同時(shí)意大利、澳洲、新加坡的公司現(xiàn)在都有很大的改善，并且產(chǎn)生全球性的影響力。
使我們朝向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)的，還有其他更深層的社會(huì)動(dòng)力，這種變化也是工業(yè)社會(huì)演進(jìn)的一部分。人類的工作觀因物質(zhì)的豐足而逐漸改變，也就是從美國(guó)著名民意測(cè)驗(yàn)專家楊克洛維琪（Daniel Yankelovich）所稱的“工具性”工作觀（工作為達(dá)到目的之手段），轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神面”的工作觀（尋求工作的“內(nèi)在價(jià)值”）。漢諾瓦保險(xiǎn)公司（Hanover Insurance）的總裁歐白恩（BillO’Brien）說(shuō)：“我們祖父輩一個(gè)星期工作六天所賺的錢，只相當(dāng)于我們現(xiàn)在大多數(shù)人工作兩天的所得。大家渴望建立比遮風(fēng)避雨及滿足物質(zhì)需求層次更高的組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實(shí)踐。”
愈來(lái)愈多有這種想法的組織領(lǐng)導(dǎo)者（雖然仍是少數(shù)）開始意識(shí)到，他們的努力將是這項(xiàng)深具意義的社會(huì)演進(jìn)之一部分。頂尖的赫門米勒（Herman Miller）家具公司總裁賽蒙（Edward Simon）凱切直言：“為什么我們的工作不能變得更有意義？就我所見，企業(yè)是惟一有機(jī)會(huì)從根本來(lái)改善這個(gè)世界不公平現(xiàn)象的團(tuán)體。但是首先，我們必須去除妨礙我們持續(xù)創(chuàng)造和學(xué)習(xí)的障礙。”
或許大家現(xiàn)在才開始建立學(xué)習(xí)型組織最明顯的理由是，我們現(xiàn)在才了解這樣的組織所必須具備的能力。有很長(zhǎng)的一段時(shí)間，我們都好像在黑暗中摸索，直到近來(lái)座清了發(fā)展學(xué)習(xí)型組織的技術(shù)、知識(shí)和途徑，才稍露曙光。而精熟這幾項(xiàng)“修煉”，是創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織、揮別傳統(tǒng)威權(quán)控制型組織的先決要件。
發(fā)明與創(chuàng)新
1903年12月，一個(gè)清冷的早晨，在北卡羅萊納州小鷹鎮(zhèn)，萊特兄弟發(fā)明了簡(jiǎn)陋的飛行器，證實(shí)了動(dòng)力飛行是可能的。飛機(jī)就此發(fā)明了，但是再過(guò)三十年，我們才發(fā)展出服務(wù)一般民眾的航空業(yè)。
當(dāng)一個(gè)新的構(gòu)想在實(shí)驗(yàn)室被證實(shí)可行的時(shí)候，工程師稱之為“發(fā)明”（invention），而只有當(dāng)它能夠以適當(dāng)?shù)囊?guī)模和切合實(shí)際的成本，穩(wěn)定地加以重復(fù)生產(chǎn)的時(shí)候，這個(gè)構(gòu)想才成為一項(xiàng)“創(chuàng)新”（innovation）。有些創(chuàng)新，例如電話、數(shù)位電腦、飛機(jī)等，都屬于“基礎(chǔ)創(chuàng)新”。它們影響深遠(yuǎn)，有些創(chuàng)造出全新的產(chǎn)業(yè)，有些使既有的產(chǎn)業(yè)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。如果將此概念應(yīng)用在組織的演化及變革上，那么我們可以說(shuō)，學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)被發(fā)明出來(lái)，但是還沒(méi)有達(dá)到創(chuàng)新的地步。
在工程上，當(dāng)一個(gè)構(gòu)想從發(fā)明演變成創(chuàng)新，必定會(huì)經(jīng)歷各種配合技術(shù)聚合的階段。這些關(guān)鍵技術(shù)往往都是在個(gè)別的范疇中單獨(dú)發(fā)展出來(lái)，逐漸聚合、相輔相成，才使得在實(shí)驗(yàn)室中被證明行得通的構(gòu)想，成為實(shí)用的創(chuàng)新。
萊特兄弟證實(shí)動(dòng)力飛行是可能的，但是引導(dǎo)它進(jìn)入商業(yè)航空的是麥道（McDonnell Douglas）公司。他們于1935年推出的DC—3，是第一架在經(jīng)濟(jì)上滿足了商業(yè)航空、在科學(xué)上證實(shí)了空氣動(dòng)力理論的飛機(jī)。在這三十年中（這是典型的基礎(chǔ)創(chuàng)新發(fā)展成熟所需時(shí)間），無(wú)數(shù)的商用飛行實(shí)驗(yàn)均失敗了。就像學(xué)習(xí)型組織早期的實(shí)驗(yàn)一樣，那時(shí)候的飛機(jī)飛行很不可靠，而且也沒(méi)有達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益的適當(dāng)規(guī)模。
DC—3是歷史上第一次融合了五項(xiàng)重要的技術(shù)而形成的一部成功飛行器。它們是：可變間距螺旋槳、伸縮起落架、一種質(zhì)輕鑄造而成的機(jī)體構(gòu)造、輻射狀氣冷式引擎和擺動(dòng)副翼。要成功飛行，五項(xiàng)缺一不可。早一年推出的波音247，便是因?yàn)樯倭藬[動(dòng)副翼，起飛與著陸都不穩(wěn)定。
學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉
今天，在學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)域里，也有五項(xiàng)新技術(shù)正逐漸匯聚起來(lái)，使學(xué)習(xí)型組織演變成一項(xiàng)創(chuàng)新。雖然，它們的發(fā)展是分開的，但都緊密相關(guān)，對(duì)學(xué)習(xí)型組織之建立，每一項(xiàng)都不可或缺。我們稱這五項(xiàng)學(xué)習(xí)型組織的技能為五項(xiàng)修煉。以下，我們刻意將其中的核心“第五項(xiàng)修煉”先行介紹。
第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（Systems Thinking）
當(dāng)烏云密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風(fēng)雨過(guò)后，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。這一切的事件雖有時(shí)空的差距，然而事實(shí)上它們都息息相關(guān)，且每次運(yùn)行的模式相同，每個(gè)環(huán)節(jié)都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺(jué)的。惟有對(duì)整體、而不是對(duì)任何單獨(dú)部分深入地加以思考，你才能夠了解暴風(fēng)雨的系統(tǒng)。
企業(yè)和人類其他活動(dòng)，也是一種“系統(tǒng)”，也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行動(dòng)所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來(lái)。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向于將焦點(diǎn)放在系統(tǒng)中某一片段，但總想不通為什么有些最根本的問(wèn)題似乎從來(lái)得不到解決。經(jīng)過(guò)五十年的發(fā)展，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的架構(gòu)，它既具備完整的知識(shí)體系，也擁有實(shí)用的工具，可幫助我們認(rèn)清整個(gè)變化形態(tài)，并了解應(yīng)如何有效地掌握變化，開創(chuàng)新局。
雖然工具是新的，系統(tǒng)思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實(shí)驗(yàn)顯示，小孩子學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考時(shí)非常迅速。
第一項(xiàng)修煉：自我超越（Personal Mastery）
“自我超越”的修煉是學(xué)習(xí)不斷厘清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對(duì)生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對(duì)藝術(shù)作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學(xué)習(xí)”。組織整體對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力，植基于個(gè)別成員對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。
遺憾的是，幾乎沒(méi)有任何組織鼓勵(lì)他們的成員以這種方式成長(zhǎng)。這個(gè)領(lǐng)域是一片龐大而尚未開發(fā)的處女地。漢諾瓦公司的歐白恩說(shuō)：“企業(yè)的員工多半聰明、受過(guò)良好的教育、充滿活力、全心全力渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時(shí)，通常只有少數(shù)平步青云，其余大多數(shù)人都失掉了開始時(shí)所有的企圖心、使命感與興奮感，對(duì)于工作，他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。”這種組織設(shè)計(jì)所造成的個(gè)人生涯是多么可悲！
而且令人驚訝的是，就個(gè)人而言，也只有少數(shù)的成年人努力發(fā)展本身，超越自我。當(dāng)你詢問(wèn)成年人的愿望是什么，通常他們首先提到較負(fù)面的、想要除掉的人或事。例如他們說(shuō)：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要徹底治好背痛”。然而自我超越的修煉壩，是以厘清對(duì)我們真心向往的事情為起點(diǎn)，讓我們?yōu)樽约旱淖罡咴竿睢?br> 這里，最有趣的部分是：個(gè)人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)之間的關(guān)系、個(gè)人與組織之間的相互承諾，以及由一群“學(xué)習(xí)者”組成的企業(yè)所特有的精神。
第二項(xiàng)修煉：改善心智模式
?。↖mproving Mental Models）
“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺(jué)自己的心智模式，以及它對(duì)行為的影響。例如，對(duì)于常說(shuō)笑話的人，我們可能認(rèn)為他樂(lè)觀豁達(dá)；對(duì)于不修邊幅的人，我們可能覺(jué)得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無(wú)法掌握市場(chǎng)的契機(jī)和推行組織中的興革，很可能是因?yàn)樗鼈兣c我們心中隱藏的、強(qiáng)而有力的心智模式相抵觸。
殼牌石油公司是第一家了解加速組織學(xué)習(xí)好處的大企業(yè)，他們發(fā)現(xiàn)隱藏的心智模式影響既深且廣，尤其是當(dāng)它成為共有的心智模式時(shí)。殼牌石油公司之所以能成功地度過(guò)1970和八十年代石油危機(jī)的巨大沖擊，主要?dú)w功于學(xué)習(xí)如何浮現(xiàn)管理者的心智模式，并加以改善。（在七十年代初期，殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座；到八十年代末，它已經(jīng)成了最強(qiáng)的一家）。最近剛由殼牌石油公司退休的企畫主任德格說(shuō)：“要在變動(dòng)的企業(yè)環(huán)境中持續(xù)調(diào)適與成長(zhǎng)，有賴組織化的學(xué)習(xí)，這是管理團(tuán)體改變對(duì)公司、市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者的共有心智模式的過(guò)程。因此我們把企畫看成學(xué)習(xí)，而把公司整體企畫看作組織化的學(xué)習(xí)。”
把鏡子轉(zhuǎn)向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學(xué)習(xí)發(fā)掘內(nèi)心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，并嚴(yán)加審視。它還包活進(jìn)行一種有學(xué)習(xí)效果的、兼顧質(zhì)疑與表達(dá)的交談能力——有效地表達(dá)自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。
第三項(xiàng)修煉：建立并同愿景
（Building Shared Vision）
如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來(lái)一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有＿種能夠凝聚、并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿景的能力。一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命的組織，必定難成大器。IBM公司以“服務(wù)”，拍立得公司以“立即攝影”；福特汽車公司以“提供大眾公共運(yùn)輸”；蘋果電腦公司以“提供大眾強(qiáng)大的計(jì)算能力”為組織共同努力的最高鵠的。這些組織都在設(shè)法以共同的愿景把大家凝聚在一起。
有了衷心渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，大家會(huì)努力學(xué)習(xí)、追求卓越，不是因?yàn)樗麄儽灰筮@樣做，而是因?yàn)橹孕南胍绱?。但是許多領(lǐng)導(dǎo)者從未嘗試將個(gè)人的愿景，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。共同的愿景也常以一個(gè)偉大的領(lǐng)袖為中心，或激發(fā)自一件共同的危機(jī)。但是，如果有選擇的余地，大多數(shù)的人會(huì)選擇追求更高的目標(biāo)，而并非只暫時(shí)解決危機(jī)。組織所缺少的，是將個(gè)人的愿景整合為共同愿景的修煉——注意我指的不是一本按部執(zhí)行的手冊(cè)，而是一套引導(dǎo)學(xué)習(xí)的原則。
共同愿景的整合，涉及發(fā)掘共有“未來(lái)景象”的技術(shù)，它幫助組織培養(yǎng)成員主動(dòng)而真誠(chéng)地奉獻(xiàn)和投入，而非被動(dòng)的遵從。領(lǐng)導(dǎo)者在精熟此項(xiàng)修煉的過(guò)程中，會(huì)得到同樣的教訓(xùn)：一味試圖主導(dǎo)共同愿景（無(wú)論多么的有善意）會(huì)產(chǎn)生反效果。
第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)（Teaml，Learing）
在一個(gè)管理團(tuán)體中，大家都認(rèn)真參與，每個(gè)人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉即在處理這種困境。然而我們知道團(tuán)體確實(shí)能夠共同學(xué)習(xí)；在運(yùn)動(dòng)、表演藝術(shù)、科學(xué)界，甚至企業(yè)中，有不少驚人的實(shí)例顯示，團(tuán)體的集體智慧高干個(gè)人智慧，團(tuán)體擁有整體搭配的行動(dòng)能力。當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅團(tuán)體整體產(chǎn)生出色的成果，個(gè)別成員成長(zhǎng)的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。
團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉從“深度匯談”（dialogue）開始。“深度匯談”是一個(gè)團(tuán)體的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進(jìn)入真正一起思考的能力。希臘文中“深度匯談”（dia－logos）指在群體中讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)較個(gè)人深入的見解。有趣的是，“深度匯談”在許多“原始”文化中仍然保存，例如美洲的印第安人，但是在現(xiàn)代社會(huì)中則幾乎已完全喪失。今天，人們重新發(fā)現(xiàn)“深度匯談”的原理與技巧，并使它更適合現(xiàn)代的需要。（“深度匯談”與我們熟知的？討論”或“對(duì)話”不同，我們?cè)诘谑聲?huì)詳加介紹。）
“深度匯談”的修煉也包括學(xué)習(xí)找出有礙學(xué)習(xí)的互動(dòng)模式。例如“自我防衛(wèi)”的模式往往根植于團(tuán)體的互動(dòng)中，若未察覺(jué)，則會(huì)妨礙組織學(xué)習(xí)。如果能以有創(chuàng)造性的方式察覺(jué)它，并使其浮現(xiàn)，學(xué)習(xí)的速度便能大增。
團(tuán)體學(xué)習(xí)之所以非常重要，是因?yàn)樵诂F(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)體而不是個(gè)人。除非團(tuán)體能夠?qū)W習(xí)，組織便也無(wú)法學(xué)習(xí)。
日新又新，不斷創(chuàng)造未來(lái)
學(xué)習(xí)型組織很像飛機(jī)或電腦等工程上的一項(xiàng)創(chuàng)新，而五項(xiàng)修煉便是這項(xiàng)創(chuàng)新工程中缺一不可的技術(shù)。“修煉”（discipline）的境界并非靠強(qiáng)制力量或威逼利誘以致，而是必須精通整套理論、技巧，進(jìn)而付諸實(shí)行。每習(xí)得一項(xiàng)修煉，便更向?qū)W習(xí)型組織的理想跨進(jìn)一步。它跟藝術(shù)、工程等任何其他的修煉一樣，有些人學(xué)得比較快，有些人較慢，但是任何人都能夠透過(guò)演練而熟能生巧。
學(xué)習(xí)是一個(gè)終身的過(guò)程。你永遠(yuǎn)不能說(shuō)：“我們已經(jīng)是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織”，學(xué)得愈多，愈覺(jué)察到自己的無(wú)知。因而，一家公司不可能達(dá)到永恒的卓越，它必須不斷學(xué)習(xí)，以求精進(jìn)。
組織能夠從專精獲得好處，這完全不是一項(xiàng)新的想法。但是這五項(xiàng)修煉的專精不同于其他較為人熟知的管理專精（例如會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理等），它們是內(nèi)在的修煉，每一項(xiàng)修煉都跟團(tuán)體如何思考、互動(dòng)和共同學(xué)習(xí)息息相關(guān)。在這種意義上，它們比傳統(tǒng)的管理專精更像藝術(shù)的專精。以往人類從未透過(guò)整合新的修煉方法，去建構(gòu)組織、增強(qiáng)組織革新與創(chuàng)造的能力，并設(shè)計(jì)政策與結(jié)構(gòu)。這或許是為什么有太多的企業(yè)只是風(fēng)光一時(shí)，然后悄然回到平庸的行列之中。
精通一項(xiàng)修煉絕不止于模仿某個(gè)模范。一些所謂業(yè)界領(lǐng)袖的做法，常被視為新的管理模式而被大加模仿。然而，這樣做弊多于利，這只會(huì)誤導(dǎo)組織，掉入片斷仿效與盲目追隨的陷阱而已。
五項(xiàng)科技技術(shù)的匯集創(chuàng)造了DC—3，商業(yè)航空于焉開始。但是DC—3不是過(guò)程的結(jié)束，而是一個(gè)新興工業(yè)的先驅(qū)。同樣的，五項(xiàng)修煉的融合，不是以締造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織為最終目的，而是引導(dǎo)出一個(gè)實(shí)驗(yàn)與進(jìn)步的新觀念，使組織日新又新、不斷創(chuàng)造未來(lái)。
五項(xiàng)修煉的整合
融合五項(xiàng)修煉對(duì)成就學(xué)習(xí)型組織是非常重要的，然而這是一件充滿挑戰(zhàn)的工作，因?yàn)橐铣鲆豁?xiàng)新工具，比單純個(gè)別應(yīng)用這些工具難多了。但同時(shí)，這樣做所得到的回報(bào)是無(wú)可衡量的。
這是為什么系統(tǒng)思考是以上所提修煉中的第五項(xiàng)，它是整合其他各項(xiàng)修煉成一體的理論與實(shí)務(wù)，防上組織在真正實(shí)踐時(shí)，將各項(xiàng)修煉列為互不相干的名目或一時(shí)流行的風(fēng)尚。少了系統(tǒng)思考，就無(wú)法探究各項(xiàng)修煉之間如何互動(dòng)。系統(tǒng)思考強(qiáng)化其他每一項(xiàng)修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分加總的效力。
譬如，如果缺少系統(tǒng)思考，我們的愿景將止于對(duì)未來(lái)不著邊際的描述，而對(duì)各方力量如何整合運(yùn)用，缺乏深刻的理解；這是為什么許多在近年搶搭“愿景列車”的企業(yè)，發(fā)覺(jué)單有高唱入云的美景無(wú)法扭轉(zhuǎn)實(shí)際命運(yùn)。片段思考常使人們衷心相信愿望終將實(shí)現(xiàn)，卻無(wú)法幫助我們探究隱藏在它背后的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)運(yùn)作的巨大力量。
但是“系統(tǒng)思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團(tuán)體學(xué)習(xí)”與“自我超越”四項(xiàng)修煉來(lái)發(fā)揮它的潛力。“建立共同愿景’‘培養(yǎng)成員對(duì)團(tuán)體的長(zhǎng)期承諾。“改善心智模式”專注于以開放的方式，體認(rèn)我們認(rèn)知方面的缺失，“團(tuán)體學(xué)習(xí)”是發(fā)展團(tuán)體力量，使團(tuán)體力是超乎個(gè)人力量加總的技術(shù)。“自我超越”則是不斷反照個(gè)人對(duì)周遭影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷入“壓力一反應(yīng)”式的結(jié)構(gòu)困境。
最后，系統(tǒng)思考可以使我們了解學(xué)習(xí)型組織最重要的部分，也就是以一種新的方式使我們重新認(rèn)識(shí)自己與所處的世界：一種心靈的轉(zhuǎn)變，從將自己看作與世界分開，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界連結(jié)；從將問(wèn)題看作是由“外面”某些人或事所引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹阶约旱男袆?dòng)如何造成問(wèn)題。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)促使人們不斷發(fā)現(xiàn)自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。如同阿基米得所說(shuō)的：“給我一根夠長(zhǎng)的杠桿，我單手便可以移動(dòng)這個(gè)世界。”
學(xué)習(xí)型組織的真諦：活出生命的意義
許多人被問(wèn)起，作為偉大團(tuán)體一分子的經(jīng)驗(yàn)是什么時(shí)，最引人深思的回答是：覺(jué)得自己屬于一個(gè)比自我強(qiáng)大的事物的感覺(jué)，也就是大伙兒心手相連，共創(chuàng)未來(lái)的那種經(jīng)驗(yàn)。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，作為真正偉大團(tuán)體一分子的體驗(yàn)，是他們一生中最突出、生命力完全發(fā)揮的一段歲月。有些人竟其余生，希望尋求重溫此種經(jīng)歷。
在過(guò)去數(shù)百年來(lái)的西方文化中，有一個(gè)字很少被使用，但卻可表達(dá)學(xué)習(xí)型組織的精神，這個(gè)字是metanoia，意思是心靈的轉(zhuǎn)變。這十多年來(lái)在輔導(dǎo)企業(yè)時(shí)，我們私底下原先是用metanoic organization來(lái)形容學(xué)習(xí)型組織的。希臘文這個(gè)字的意思是心靈意念的根本改變，一種“超覺(jué)”的經(jīng)驗(yàn)。在早期基督徒的傳統(tǒng)中，這個(gè)字特指醒悟而直接覺(jué)知至高無(wú)上的、屬于上帝的事物。在夭主教的經(jīng)論中，這個(gè)字被翻譯成“體悟生命的真義”。
堂握metanoia的意義，等于掌握“學(xué)習(xí)”的更深層的意義，因?yàn)閷W(xué)習(xí)也包括心靈的根本轉(zhuǎn)變或運(yùn)作。然而學(xué)習(xí)在目前的用法上已經(jīng)失去了它的核心意義。在日常用語(yǔ)上，學(xué)習(xí)已經(jīng)變成吸收知識(shí)，或者是獲得信息，然而這和真正的學(xué)習(xí)還有好大一段距離。
真正的學(xué)習(xí)，涉及人之所以為人此一意義的核心。透過(guò)學(xué)習(xí)，我們重新創(chuàng)造自我。透過(guò)學(xué)習(xí)，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認(rèn)知這個(gè)世界及我們跟它的關(guān)系，以及擴(kuò)展創(chuàng)造未來(lái)的能量。事實(shí)上你我心底都深深地渴望這種真正的學(xué)習(xí)。
這就是學(xué)習(xí)型組織的真諦。對(duì)這樣的組織而言，單是適應(yīng)與生存是不能滿足它的。組織為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)，雖然是基本而必要的，但必須與開創(chuàng)性的學(xué)習(xí)結(jié)合起來(lái)，才能讓大家在組織內(nèi)由工作中活出生命的意義。
目前，有些組織已扮演拓荒先鋒的角色，朝這條路上走去。但學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)域，仍然大部分有待開墾。我衷心地期望這本書能加快開墾的速度。
將理論付諸實(shí)踐
五項(xiàng)修煉的發(fā)明匯集無(wú)數(shù)人實(shí)驗(yàn)、研究以及分析所得的成果。過(guò)去幾年來(lái)，我在所有的修煉上下苦功，在其理論架構(gòu)上去蕪存青，并推動(dòng)合作研究，將它們推廣到世界各地的企業(yè)。
1970年，當(dāng)我進(jìn)入麻省理工學(xué)院讀研究生時(shí)，我已有如下的深切體認(rèn)：人類目前所面臨的大多數(shù)問(wèn)題，是因?yàn)闊o(wú)法處理周遭日益復(fù)雜的系統(tǒng)所致。直到現(xiàn)在，我仍抱持此一觀點(diǎn)。軍備競(jìng)賽、環(huán)境危機(jī)、國(guó)際毒品交易、未開發(fā)國(guó)家的貧困，以及美國(guó)多年來(lái)的預(yù)算赤字與貿(mào)易逆差，在在都證實(shí)人類的問(wèn)題變得愈來(lái)愈復(fù)雜，且息息相關(guān)。記得剛進(jìn)麻省理工學(xué)院不久，我便被佛睿思特（Jay Forrester）的研究工作所吸引。他是一位電腦的先驅(qū)，后來(lái)轉(zhuǎn)而發(fā)展他稱之為“系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)”（system dynamics）的領(lǐng)域。佛睿恩特認(rèn)為，許多嚴(yán)重的公共問(wèn)題，從都市的日益惡化到全球生態(tài)的威脅，都肇因于原先立意甚佳的政策。這些問(wèn)題其實(shí)是處在一種復(fù)雜的系統(tǒng)中；這類系統(tǒng)會(huì)誘使政策的制訂者在試圖解決這些問(wèn)題時(shí)，誤將重點(diǎn)放在治療問(wèn)題的癥狀，而非根本病因。這樣雖然能夠產(chǎn)生短期的效益，但就長(zhǎng)期而言，病因惡化，藥也不得不愈下愈重，造成更嚴(yán)重的問(wèn)題。
我開始攻讀博士時(shí)，對(duì)于企業(yè)管理毫無(wú)興趣。我總覺(jué)得，解決重大問(wèn)題必須靠政府的公共部門。但當(dāng)有些企業(yè)界領(lǐng)袖夾麻省理工學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考時(shí)，我才發(fā)覺(jué)他們都是富于思想的人，且已洞察出一般流行的管理方法有很大的問(wèn)題。他們致力于建立新型的組織——分權(quán)、打破科層的組織、注重員工的福拉與成長(zhǎng)，并能兼顧公司利潤(rùn)。目前已有些人以自由和責(zé)任作為核心價(jià)值觀，發(fā)展出全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，還有些人設(shè)計(jì)出創(chuàng)新型的組織。這些企業(yè)擁有公共部門所欠缺的實(shí)驗(yàn)與創(chuàng)新能力。漸漸的，我體認(rèn)到為什么在一個(gè)開放的社會(huì)中，企業(yè)是創(chuàng)新之所在，他們有公共部門所缺乏的實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)新的自由。而且大多數(shù)企業(yè)的實(shí)驗(yàn)與創(chuàng)新，基本上都要接受市場(chǎng)嚴(yán)格的考驗(yàn)，方得以保存。
至于為什么他們對(duì)系統(tǒng)思考感到興趣？有些是因?yàn)樵趪L試過(guò)五花八門的管理新論之后，卻未見真正的成效。例如為了加強(qiáng)團(tuán)體精神，同仁一起急流泛舟，但是回到公司后，那些對(duì)于企業(yè)問(wèn)題根深蒂固的想法與歧見，卻仍然絲毫未變。有些則是受困于長(zhǎng)久以來(lái)組織中一些令人倍感無(wú)奈的現(xiàn)象。例如，發(fā)生危機(jī)的時(shí)候，人人團(tuán)結(jié)在一起，等到情形有所改善，就又渙散如昔。又如有些企業(yè)在開始時(shí)快速成長(zhǎng)、興旺成功，而且盡其所能善待顧客與員工，隨后情況卻急轉(zhuǎn)直下，陷入某種無(wú)止境的惡性循環(huán)中，愈救愈糟。還有一些則是相當(dāng)令人困惑的現(xiàn)象，譬如企業(yè)內(nèi)某個(gè)部門所做的決策，結(jié)果使整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生大風(fēng)暴。然而，系統(tǒng)思考卻能幫助我們認(rèn)清這些難題真正的癥結(jié)所在。
漸漸的，人們開始相信系統(tǒng)思考這項(xiàng)工具確實(shí)能夠使企業(yè)改觀。但在輔導(dǎo)不同企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中，我發(fā)現(xiàn)只有系統(tǒng)思考這項(xiàng)工具還不夠，另外需要培養(yǎng)出新的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)執(zhí)行及運(yùn)用它，才能發(fā)揮系統(tǒng)思考的巨大功效。對(duì)于如何培養(yǎng)這種新的領(lǐng)導(dǎo)者，在七十年代中期，才開始有初步的想法?，F(xiàn)在在我們麻省理工學(xué)院的研究小組，經(jīng)由三位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者孜孜不倦的努力下，這個(gè)構(gòu)想正逐漸具體化：他們是漢諾瓦保險(xiǎn)公司的總裁歐白恩，赫門米勒家具公司的總裁賽蒙，與類比元件公司（Analog Devices）的總裁史塔達(dá)（Ray Stata）。他們?nèi)藚⒓游覀兊难芯坑?jì)劃已有好幾年，他們的公司在企業(yè)界都極具創(chuàng)新性與影響力。目前加入研究工作的還有蘋果電腦公司、福特汽車公司、拍立得公司、殼牌石油公司，以及全美房地產(chǎn)公司（TrammellCrow）的許多領(lǐng)導(dǎo)者。
給所有的學(xué)習(xí)者
過(guò)去十一年來(lái)，我也在創(chuàng)新顧問(wèn)公司（Innovation Assodates）發(fā)展與王持“領(lǐng)導(dǎo)與超越”（Leadership and Mastery）研習(xí)營(yíng)，把麻省理工學(xué)院所發(fā)展出的幾項(xiàng)修煉，結(jié)合創(chuàng)新顧問(wèn)公司所發(fā)展出的建立共同愿景與自我超越兩項(xiàng)修煉，推介給各行各業(yè)的人士。已經(jīng)有4000名以上的管理者參加過(guò)此一研習(xí)營(yíng)。開始的時(shí)候，我們將焦點(diǎn)放在公司高級(jí)主管身上，但是很快就發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)思考、自我超越、共同愿景這些基本修煉，對(duì)教師、公共行政人員、學(xué)生及為人父母者都有用。事實(shí)上，每個(gè)人都可以扮演領(lǐng)導(dǎo)者的重要角色，都可應(yīng)用所習(xí)得的修煉，去發(fā)展所置身組織創(chuàng)造未來(lái)的潛能。大家一致的體認(rèn)是，要發(fā)展自己和組織的能力，必須要經(jīng)由真正的學(xué)習(xí)。
這本書是為所有的學(xué)習(xí)者而寫的，特別是那些對(duì)共同學(xué)習(xí)的藝術(shù)與實(shí)務(wù)感到興趣的人。
對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，這一本書應(yīng)當(dāng)有助于認(rèn)清，學(xué)習(xí)型組織的建立不是一種神妙和高不可及的藝術(shù)，而是有其具體可行的做法、技巧，與經(jīng)由不斷修煉便能熟能生巧的一種藝術(shù)。
對(duì)為人父母者來(lái)說(shuō)，這一本書應(yīng)當(dāng)有助于讓他們與子女相互為師，彼此學(xué)習(xí)；從孩子身上，我們更可學(xué)會(huì)將學(xué)習(xí)視作一種生活方式。
而對(duì)于整個(gè)社會(huì)而言，我希望這本書能引起大家對(duì)于目前組織學(xué)習(xí)障礙的省思，并促進(jìn)彼此間交換各種意見，進(jìn)而開始思考，應(yīng)該如何使我們的社會(huì)成為學(xué)習(xí)型的社會(huì)。
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