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美團官宣正式入場社區(qū)團購，對這個事情，我們連鎖店不要輕敵，要認(rèn)真研究、充分準(zhǔn)備。

過去連鎖零售沒有受到線上勢力的沖擊，不是我們自己行，而是敵人還不行。

傳統(tǒng)線下連鎖零售有三個堡壘：百貨商場、超市、便利店。以阿里京東為代表的線上電商平臺，比較順利的攻克了百貨商場這個堡壘，過去十年間大量的百貨商場倒閉或者轉(zhuǎn)型。但是線上勢力一直未能對超市和便利店形成有效的攻擊。這使得很多零售老板產(chǎn)生了輕敵思想，認(rèn)為線上來的敵人不過爾爾。我們仔細分析一下，過去沒有失敗，并不是因為我們自己有多強，而是敵人自己沒有準(zhǔn)備好。

首先，傳統(tǒng)電商的主要模式是“線上預(yù)售+快遞交付”，我們稱之為快遞電商。超市主銷的產(chǎn)品笨重，交不起快遞費；便利店主銷的產(chǎn)品客單價低，且對交付時效要求高，即時配費用更高。所以快遞費阻擋了電商平臺對線下零售的攻勢。

其次，社區(qū)團購的基本模式是“線上預(yù)售+線下自提”我們稱之為自提電商。自提解決了快遞費太貴的問題，但自提電商出現(xiàn)后，前幾波玩家都沒找到北，自陷迷途。他們當(dāng)中：

有掛羊頭賣狗肉的。顧客的需求有兩類，一類是急需、即吃即用的；第二類是囤貨，放在家里慢慢用的。社區(qū)團購由于是次日交付，所以應(yīng)主做第二類商品。興盛為了把面向夫妻店的批發(fā)業(yè)務(wù)偽裝成零售業(yè)務(wù)做高估值，在商品選擇上并沒有重點發(fā)展第二類商品，所以他們的在銷商品支數(shù)長期只有幾百個；在經(jīng)營區(qū)域的選擇上，選擇低線市場，那里的顧客時間成本較低，急需品和囤貨品的重合度比較高。眼下興盛正在謀取上市，短期內(nèi)不會調(diào)整，也就是短期內(nèi)不會賣羊肉，不會影響咱們賣羊肉的生意。

有把根據(jù)地建在水面上的。根據(jù)地所以能用作根據(jù)地，必須是穩(wěn)固的、可靠的。而以十薈團為代表的團購公司，把個體寶媽團長作為自己的根據(jù)地。這個群體本就是個社會流動資源，誰給的錢多跟誰走，依靠他們只會陷入惡性競爭的泥潭，一旦斷了供血，也就斷了性命。

有不務(wù)正業(yè)、自毀長城的。預(yù)售是社區(qū)團購的基本特征，預(yù)售的最大優(yōu)勢就是現(xiàn)金采購價格低。以京東為代表，為了能拿著本該給供貨商結(jié)算的錢給供貨商放貸款，把結(jié)款周期拉的很長。供貨商不堪其負(fù)，只能提高供貨價。絕大部分的商品，只要過京東一手，就不適合社區(qū)團購了。京東內(nèi)部負(fù)責(zé)放貸的這個公司叫做京東數(shù)科，正在謀求上市，所以京東在這個領(lǐng)域難有作為。

有視敵為友的。筆者經(jīng)常講，社區(qū)團購業(yè)務(wù)是超市業(yè)務(wù)的線上化，自提電商是線下超市的替代場景。但阿里的社區(qū)團購業(yè)務(wù)卻選擇了大潤發(fā)做供應(yīng)鏈，導(dǎo)致供貨價居高不下，做一單賠一單。

這次敵情與過往不同。

以上林林總總的敵人，并沒有摸清楚這場戰(zhàn)爭的基本規(guī)律、沒有形成有效的戰(zhàn)斗力。而美團不同。

首先，美團摸清了這場戰(zhàn)爭的基本規(guī)律。美團明確提出要“采取預(yù)購+自提的模式”，說明美團已經(jīng)摸清楚了社區(qū)團購業(yè)務(wù)的根本邏輯。

其次，美團找對了根據(jù)地。美團明確提出要“賦能社區(qū)便利店”，這個社區(qū)便利店只可能是夫妻店，這些夫妻店比寶媽要穩(wěn)定。與夫妻店合作的方法，興盛已經(jīng)跑通了，照搬就好。

再次，美團找對了盟友。美團將參照過去把本地餐飲服務(wù)線上化的經(jīng)驗，與本地快消品經(jīng)銷商合作，把他們的庫存線上化。使得顧客可以直接買經(jīng)銷商的倉庫里的東西。

最后，美團沒有負(fù)擔(dān)，不會自縛手腳。美團沒有通過金融業(yè)務(wù)變現(xiàn)的需求，所以不會犯京東的錯誤。

同時美團還具備全國快速復(fù)制的能力。目前美團在濟南試點，由于美團有覆蓋全國市場的商務(wù)團隊，所以試點后全國復(fù)制的速度會很快。一手整合經(jīng)銷商資源，一手拓展夫妻店，兩個事情對美團都不是難事。

總結(jié)一下美團的戰(zhàn)法：把經(jīng)銷商庫存搬到線上解決貨的問題；自建分揀倉和配送體系解決運的問題；與夫妻店合作解決提貨點的問題；在流量上則以自有APP流量為主，配合一部分門店微信群的流量。

未來幾個月，可能出現(xiàn)的對連鎖店不利的局面。

一、在美團商城出現(xiàn)大面積的商品價格大幅低于線下超市零售價。美團采用預(yù)售的模式，先拿顧客的錢，0賬期進貨，普通標(biāo)品的進貨價格能比連鎖店賬期進貨的價格低15%。由于流轉(zhuǎn)快，美團自己就有流量，加十個點就能賣，這樣下來零售價大概是線下店的7折。如果把當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的主要商品都搬上線，就會造成大面積的商品，價格大比例低于線下超市門店。造成超市客流的大幅下滑。

二、供貨商跟著美團跑掉，把門店貨架搞空。美團銷量起來后，玩電商平臺常用的“二選一”，要求經(jīng)銷商只能給他獨家供貨，加上現(xiàn)金采貨的誘惑，相當(dāng)多的經(jīng)銷商會放棄給超市供貨，使得超市貨架空下來。進一步打擊顧客的到店意愿。

三、便利店也不能獨善其身。被賦能后的夫妻店，會對便利店造成壓力。夫妻店跟美團合作之后，顧客到夫妻店提貨時候，順手完成急需品的采購，也就不會再去連鎖便利店購買了。

四、美團這套打法會把阿里、興盛、十薈團等教會，他們之間打起來就會燒錢補貼顧客，從而對線下門店零售造成更大的壓力。

總而言之，美團用這套打法入局，沖擊的不僅僅是社區(qū)團購市場，更是線下零售市場。

我們的對策：要搶先完成本地經(jīng)銷商庫存的線上化。

一、我們必須搶先美團完成本地經(jīng)銷商庫存的線上化，讓顧客能看到、買到經(jīng)銷商庫里的東西，并且在第二天、在我們的門店能提到貨。對經(jīng)銷商線上業(yè)務(wù)要縮短賬期，最好0賬期。做好這件事就可以把經(jīng)銷商緊密的團結(jié)到我們自己的業(yè)務(wù)上。美團去了也不好開展工作。如果我們自己不作為，就相當(dāng)于是拱手把經(jīng)銷商這個群體讓給美團。

有一些超市產(chǎn)地直采做的好，更容易忽視這個問題。直采可能使你的商品比對手好10%，但是經(jīng)銷商庫存線上化卻可以把價格比你低30%。相當(dāng)多的顧客會因為價格而轉(zhuǎn)變。筆者認(rèn)為，即使連鎖店的采購主要靠直采了，現(xiàn)在也應(yīng)該騰出手來，把當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商庫存線上化的工作做一下。

二、做好這個工作的阻力主要來自內(nèi)部：

本地經(jīng)銷商和本地零售商是天然的合作關(guān)系，連鎖店一般都是經(jīng)銷商的最重要的甲方。按理說做這個整合難度不大，但是來自連鎖店內(nèi)部的阻力卻不小。

首先，采購部門會反對。在線下賣場的采銷體系里，采購的個人能力至關(guān)重要。但是在預(yù)售的體系里，數(shù)據(jù)決定采購內(nèi)容，對采購的能力依賴程度降低。所以采購人員就會出來反對。

其次，財務(wù)部門會反對。結(jié)賬的工作量增加了，可管的資金池小了。

再次，信息部門會反對。他們是服務(wù)于打陸戰(zhàn)的指揮部門，現(xiàn)在要打空戰(zhàn)，他們幫不上忙，缺乏存在感，便要出來講空中指揮系統(tǒng)的壞話，非要用陸戰(zhàn)指揮系統(tǒng)來指揮空戰(zhàn)。

最后，如果老板還希望用零售產(chǎn)生的現(xiàn)金流去搞房地產(chǎn)、搞信貸、炒股票的話，就更是天大的阻力了。

推翻這些阻力很困難，但是顧客會喜歡，因為他們可以用更低的價格買到商品。然后他們就會更愿意的走進我們的門店，買更多的商品。用這個方法團結(jié)好經(jīng)銷商，就能團結(jié)住我們的顧客，就不怕美團來犯。

最后再強調(diào)一下，連鎖店要盡快完成本地經(jīng)銷商庫存的線上化，千萬不要把這個重要盟友留給美團。