近日網(wǎng)上傳出，華為12月將“打土豪分田地”。華為創(chuàng)辦人暨總裁任正非點(diǎn)名手機(jī)高階主管“過度給薪”問題，傳將減薪至少15%，并精簡高階主管費(fèi)用，引發(fā)員工熱議。也有知名社群網(wǎng)站流傳，這次只是華為內(nèi)部重整手機(jī)人事結(jié)構(gòu)，主要為優(yōu)化整體管理結(jié)構(gòu)，因?yàn)槭謾C(jī)在二線城市布局有待強(qiáng)化。
華為是全球第三大手機(jī)廠，也是大陸第一家手機(jī)年出貨量突破1億支的品牌，華為P9，華為mate9大賣，在國際上樹立了良好的品牌形象。不過任正非近期對內(nèi)部談話，示警中國金融危機(jī)到來，被視為華為管理參謀部的“藍(lán)軍”也同步在內(nèi)部社群發(fā)文，強(qiáng)調(diào)17級職等以上高階主管“過度給薪”問題，點(diǎn)出華為內(nèi)部層層匯報(bào)，導(dǎo)致決策不夠靈活，資源分配失衡的問題。
這里面的關(guān)鍵詞就是over pay（過度給薪）。華為的薪酬開支已經(jīng)飚到了世界前幾名，遠(yuǎn)超通信行業(yè)的愛立信等同行，是甲方移動(dòng)等運(yùn)營商員工的收入5倍以上，華為藍(lán)軍認(rèn)為：過度的薪酬支付，給公司的發(fā)展造成了巨大的壓力，對公司來說是禍不是福。
“藍(lán)軍”的報(bào)告引發(fā)了華為內(nèi)部社區(qū)大討論，部分華為員工支持這一論點(diǎn)，認(rèn)為藍(lán)軍這篇文章，絕非空穴來風(fēng)，必定是高層授意做的專題分析，敢在心聲上公開，必然也是得到高層授權(quán)的。顯見是為后續(xù)的一些政策變化吹風(fēng)。至于怎么變，大家各自悟了。
據(jù)傳，華為18級以上占總員工20%左右，甚至低于20%，但卻分?jǐn)偭斯?0%到80%的薪酬支出。基層員工和高管收入差距過大，這是普通的13級員工的心聲，他們也一樣天天加班，卻沒股票、沒TUP、年終獎(jiǎng)也沒多少，平均年收入在25萬左右，干著實(shí)際的活，還要面臨各種扎實(shí)貢獻(xiàn)者，末位淘汰。據(jù)華為員工爆料，一般的華為大辦代表收入一年可達(dá)300-600萬，地總收入更是1000萬以上。
當(dāng)然其中也有例外，比如一位華為員工說的，社招員工就沒有overpay的（按時(shí)薪算）。華為的風(fēng)格是頭1-3年基本靠工資獎(jiǎng)金，而華為的基本工資在業(yè)界來看實(shí)在是非常低的，獎(jiǎng)金在頭3年也不會(huì)太多，加上工作壓力非常大，導(dǎo)致社招員工1-3年流失率非常高。本來公司希望吸引外界高端人才，可是社招大多數(shù)人看的還是當(dāng)前拿到的薪水，肯降薪來的有幾個(gè)？就算3年之后有多高，也得你能熬得到才行。
對于“藍(lán)軍”這篇文章《華為日益富貴化，福兮禍兮？》，也有華為內(nèi)部人士批判“這樣感覺公司藍(lán)軍發(fā)的貼就像是看著一個(gè)大腹便便，四肢瘦小的胖子說，這家伙太重了，都走不好路了，把手腳砍掉讓他輕一點(diǎn)吧?！?div id="fbwnfa5u" class='imgcenter'>
華為首席御史對藍(lán)軍文章“華為日益富貴化，福兮禍兮？”的理性批判原貼地址：http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=3285969
對藍(lán)軍的研究報(bào)告不敢茍同，本御史認(rèn)為可能誤導(dǎo)公司和員工。
批判一: 整體上，華為人的高薪酬是華為人辛苦掙的，就該拿這么多，沒有overpay，還給少了呢。
拿2015年的數(shù)據(jù)來看，下表是那個(gè)帖子里的摘出的數(shù)據(jù)(內(nèi)部論壇貼圖無法看到)華為15年人均薪酬93000萬美金，愛立信的是81158萬，看起來華為人均薪酬比愛立信高14.6%。但我們看另一個(gè)數(shù)據(jù):(內(nèi)部論壇貼圖無法看到)
華為17萬人，創(chuàng)造了608億的收入;而愛立信的11萬人創(chuàng)造了294億的收入。我們計(jì)算一下各自薪酬占收入的比重:
華為: 179.3/608 = 26%愛立信:11.62818.1158/294 = 32%
這說明了啥？說明了華為人靠著自己的艱苦奮斗，創(chuàng)造了比愛立信高得多的價(jià)值，而拿到了薪酬比例卻比愛立信低。試想一個(gè)銷售員賣了100萬的貨，拿了20萬的酬勞，而另一個(gè)只賣了10萬的貨，拿了5萬的酬勞，我們卻在這里說賣100萬的人拿的太多了，應(yīng)該跟那個(gè)賣10萬的人拿一樣，這種論調(diào)合理嗎？如果公司要向愛立信看齊，那就應(yīng)該向薪酬比例看齊，而不是絕對數(shù)看齊，應(yīng)該把那6%的錢發(fā)給員工，有36億美金呢，人均也得2萬多美金吧，這是華為人比愛立信人多創(chuàng)造的價(jià)值被公司占有了。當(dāng)然，我其實(shí)不主張這樣做，這個(gè)錢華為應(yīng)該儲備著過冬。
當(dāng)然我們不否認(rèn)一部分員工overpay了，但整體上，華為人值得這個(gè)收入的。
批判二： 老員工不是公司高薪酬的罪魁禍?zhǔn)?，老員工是華為快速發(fā)展到今天的保障，也會(huì)是華為將來支持公司度過危機(jī)穩(wěn)定的基石。
最近對于華為老員工的各種傳言甚囂，根據(jù)與周邊的交流，確實(shí)給公司40甚至35歲以上的人產(chǎn)生了一些恐慌，也對年輕人造成了一絲隱隱不安?，F(xiàn)在身邊40歲左右的員工不少，多多少少都在談?wù)摵贤€續(xù)不續(xù)簽，45歲以后的出路問題。藍(lán)軍的這篇文章也在一定程度上劍指老員工，他們是華為相對收入高的群體。
今天，我不得不站出路，為老員工說句話。公司20年來的快速發(fā)展，就是因?yàn)橛羞@樣的一批穩(wěn)定的老員工的付出和經(jīng)驗(yàn)的積累。藍(lán)軍的文中也提到華為的老員工是業(yè)界離職率最低的。正是這些老員工承擔(dān)了穩(wěn)定的技術(shù)和管理中堅(jiān)力量，認(rèn)同公司的奮斗文化，才使得華為的發(fā)展從量變，到質(zhì)變，到今天成為業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者?？纯磭鴥?nèi)的中興，貝爾，個(gè)人認(rèn)為他們被華為逐漸拉大的差距，甚至到了虧損的地步，與華為大量挖掉了其中堅(jiān)力量有很大關(guān)系。
40-50歲，是一個(gè)人人生的巔峰年齡。四十不惑，無論經(jīng)驗(yàn)積累、技術(shù)能力、業(yè)務(wù)能力、心理素質(zhì)都達(dá)到了巔峰，也許精力上會(huì)稍稍有所下降。在公司奮斗到40歲的人，也基本不會(huì)主動(dòng)考慮離開公司，大部分都愿意與公司共進(jìn)退的，一個(gè)客觀的原因也是他們出去后選擇面和心理落差會(huì)很大。這樣的老員工，按理說公司應(yīng)該想方設(shè)法讓他們安定，維系住才對，現(xiàn)在反而是讓他們不安，逼迫他們把心思用在公司之外，實(shí)在是失敗的HR政策。
當(dāng)然，另外一個(gè)情況，我們也要正視，就是一線的老員工。據(jù)我了解，一線拼體力，比拼經(jīng)驗(yàn)和能力更甚。45歲以后的員工待在一線，確實(shí)可能難以在那種工作強(qiáng)度和時(shí)長中生存。
當(dāng)然，老員工拖家?guī)Э冢_實(shí)在工作時(shí)間，加班等方面給人感覺不那么奮斗了。說到這里，公司的很多中基層主管，還是把加班作為主要的奮斗與貢獻(xiàn)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，確實(shí)是HR政策的失敗。
批判三: 華為薪酬的固定成本不高，相對友商是低的。
藍(lán)軍文中也提到華為薪酬的主要部分是獎(jiǎng)金、TUP和分紅。這部分在華為的所有宣傳與解釋中，都說是動(dòng)態(tài)的，與當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績強(qiáng)相關(guān)。之前也發(fā)生過分紅的大幅波動(dòng)，比如有最高達(dá)到2.95，最低也只有1.41，差距達(dá)一倍；獎(jiǎng)金也至少出現(xiàn)過1-2倍的波動(dòng)。文中把員工對公司高分紅，高獎(jiǎng)金的預(yù)期，說成是固定成本，明顯是利用了大家的心理預(yù)期，非實(shí)事求是。華為的固定工資整體不到付出薪酬的1/3，友商可能達(dá)到2/3以上(拍的，有數(shù)據(jù)的同學(xué)可以提供一下)。如果華為出現(xiàn)收入衰減，完全可以不發(fā)或大量減少獎(jiǎng)金分紅。這個(gè)時(shí)候公司可能會(huì)出現(xiàn)動(dòng)蕩，該走的人就會(huì)走，公司收入減少本來也會(huì)裁員或裁業(yè)務(wù)的。如上文所說，這個(gè)時(shí)候，還是老員工留下的會(huì)更多，他們會(huì)是公司重新崛起的中堅(jiān)，即使收入大量減少了。
批判四: 說華為人富有了，藍(lán)軍盲目自大還是有意為之，大多數(shù)華為人根本不富有。
華為的有錢是表面有錢，你看網(wǎng)上也天天吵發(fā)了多少多少，最近又吵出個(gè)1500億的獎(jiǎng)金事件。但華為人有錢的真實(shí)價(jià)值或者可比購買力是很低的，華為人的所有收入都是公開透明的，但在中國，你看到的只是冰山露出水面的那10%，其余90%水下的你看不到，是隱形的。你拿華為的100%去和別人的10%比，當(dāng)然感覺很富有。
說說我自己的感受，表面的收入我肯定高于90%的同學(xué)，但實(shí)際的收入或可比價(jià)值，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們的，特別是在政府和國企事業(yè)單位的。我在華為超過了平均的薪酬，按藍(lán)軍的觀點(diǎn)，也算不錯(cuò)了吧，但我的同學(xué)中幾乎開的車都比我好，請客吃飯都在高檔會(huì)所，打麻將50/100，一次輸贏可能達(dá)上萬，真不敢跟他們一起玩了，我也搞不懂他們?yōu)槭裁催@么敢花。所以我從來沒覺得自己有錢。華為人還有一個(gè)可悲的是，別人在政府或企事業(yè)單位的人，在40歲這個(gè)年齡是處于上升期，到60歲退休都可以穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)?，而我們卻不得不面臨失業(yè)的尷尬危機(jī)。我之前招聘，很鄙視那些去什么研究所或回老家當(dāng)公務(wù)員的，現(xiàn)在我卻有些羨慕他們。華為從來不避稅，收入的30%左右首先就交給了國家。另外，在面對社會(huì)，醫(yī)療，小孩上學(xué)，養(yǎng)老，養(yǎng)老人等等方面，華為人是處于社會(huì)的最低層的，沒有任何優(yōu)勢，沒有經(jīng)營到任何關(guān)系?？梢哉f華為人是非常缺乏安全感的“高收入”者。我聽到說，我們公司的一個(gè)高官，花了500萬在香港買保險(xiǎn)。華為掙的錢，與歐美國家比，又是另一種情況，他們醫(yī)療教育養(yǎng)老養(yǎng)老人無憂，掙的可以全部花掉，我們敢花多少？
還有，華為人的收入，可能有30%是加班加出來的。不是說發(fā)了30%的加班工資，而是我們超長的工作時(shí)間，如果按8小時(shí)工作時(shí)間算，我們的時(shí)間收入可能要減少30%?？纯窗?，這就是華為人富有了的性價(jià)比。這兩個(gè)30%減下來，再考慮醫(yī)療教育養(yǎng)老養(yǎng)老人，你還敢說有錢嗎？藍(lán)軍是不是華為里面很有錢的一幫人，居然如此盲目自大？
最后，對于御史來說，批判只是手段，最重要的還是在于建設(shè)，因此給公司提些建議吧。
建議一: 穩(wěn)定老員工，激活老員工是公司長治久安的保障。
如何激活，公司應(yīng)該好好討論一下。2000將士上一線，可能并不是最好的選擇。這些40歲左右的人，在一線成為炮灰的概率是很大的，首先是體力上的，這是一個(gè)殘酷的方式。還有更好的方式嗎？老員工也需要激勵(lì)和肯定，這是目前公司做的最差的。不一定是物質(zhì)激勵(lì)，更重要的是低成本的精神激勵(lì)。這一點(diǎn)在下一條建議還要談到，先按下不表。
不可否認(rèn)，有少數(shù)老員工是墮怠了，但大部分老員工其實(shí)是想貢獻(xiàn)想做事的。他們要是做起事來，效果也是能夠以一頂幾的。當(dāng)前的氛圍，老員工受到排擠或另眼相看，基層或公司認(rèn)為他們拿了高薪，與貢獻(xiàn)不匹配，老員工的處境越來越難堪。
建議二: 對于高收入的員工，減少物質(zhì)激勵(lì)，增加精神激勵(lì)。
華為員工的時(shí)間基本上被工作占據(jù)，很難有個(gè)人時(shí)間，特別一些中高層的員工，其實(shí)工作時(shí)間是非常長的。老板以前是窮過來的，一直倡導(dǎo)用錢來解決精神問題。但現(xiàn)在很可能不是那么有效了。我們的HR在人員激勵(lì)上，基本上沒有什么進(jìn)步和創(chuàng)新。
我們在對高收入員工的激勵(lì)上，能不能增加精神激勵(lì)，減少物質(zhì)激勵(lì)，因?yàn)槲镔|(zhì)激勵(lì)的邊際效應(yīng)會(huì)越來越低。你給一個(gè)年收入300萬的員工，在增加3-40萬的收入，可能根本沒有什么感覺。
精神激勵(lì)，比如說可以是這些，更好的工作辦公環(huán)境，更多的假期，更自由的上班時(shí)間地點(diǎn)選擇，等等。優(yōu)秀的員工，老板或高層，是不是可以主動(dòng)邀請他吃個(gè)飯，給予激勵(lì)和肯定，比多發(fā)幾十萬更激勵(lì)員工，看看人家巴菲特一頓午餐拍賣幾十萬美金，老板大家還是很崇敬的；記得08年有個(gè)奮斗者大會(huì)，老板破天荒允許大家和他分別合影，當(dāng)時(shí)余承東萬飆這些高層還搶著要跟老板合影；再比如辛苦的高績效員工，是不是慧通可以給安排一次私人訂制的高端旅游，帶上家人，公司買單，公司即使不給他升值加薪，也能打滿雞血一兩年，這樣既激勵(lì)了員工、和諧了家庭、又為公司節(jié)省了薪酬、慧通還賺了錢，真正的多贏啊。
建議三: 停止華為的職級通脹，特別是高層，基礎(chǔ)也應(yīng)該按部就班，恢復(fù)絕大多數(shù)人2-3年才能升一級的方式，越往高走，要求時(shí)間應(yīng)該越長。
最近發(fā)現(xiàn)，高級別，特別是管理者，升值加薪的機(jī)會(huì)或比例可能比基層和技術(shù)崗位多很多。一個(gè)普通的4級部門主管，居然可以輕松到19、20級，而一個(gè)技術(shù)人員要混到6、7是很難的事情。公司HR可以做個(gè)統(tǒng)計(jì)，看看管理者晉升的是不是比技術(shù)人員快。這就導(dǎo)致公司大部分人還是最終要去走管理路線才有更大的發(fā)展。公司的職級通脹已經(jīng)很嚴(yán)重了。
對于公司技術(shù)線來講，也在一定程度上出現(xiàn)了劣幣驅(qū)逐良幣的情況。也就是哪些和領(lǐng)導(dǎo)與周邊關(guān)系搞得好，會(huì)寫膠片，敢吹敢喊口號，敢把團(tuán)隊(duì)績效業(yè)界往自己身上堆，經(jīng)常發(fā)發(fā)博客闡述高見的人，升職快（一定程度也與當(dāng)前任職答辯的方式有很大關(guān)系，大部分評委根本不了解你做了什么，只是會(huì)上聽你講了一下；主管也不會(huì)審核你講的真實(shí)性，而且一定程度支持你去吹，反正答過皆大歡喜）；而那些埋頭做技術(shù)，膠片寫的爛，肚里有貨，但講起來皺皺巴巴的人，基本沒戲。前者也許適合去做老板說的技術(shù)外交家，而做技術(shù)，理論突破技術(shù)創(chuàng)新，還是要后者這樣的人。如果這種趨勢持續(xù)，華為的技術(shù)創(chuàng)新能力可能真的堪憂了。
建議四: 13-15級的員工與友商看齊，略高10-20%，以工資為主，獎(jiǎng)金為2-4個(gè)月工資。
15級才開始配股與tup，16級以后工資保持緩慢增長，各級別間工資差別減小，主要體現(xiàn)在獎(jiǎng)金和股票收益。這樣既解決基層人才招聘問題，又解決倒掛問題。
對于社招高端員工，17或18級以上采用年薪制，給予業(yè)界有競爭力的薪酬。入職2年后，如果華為認(rèn)同其能力和貢獻(xiàn)，可以轉(zhuǎn)換為華為的薪酬制，進(jìn)行配股。解決社招員工工資與華為員工工資倒掛的問題。
建議五: 減少所謂明白人和高端招聘
公司為招明白人而招明白人，無節(jié)制的給新招人員高級別高待遇；HR體系下指標(biāo)，不是高端不招，而下面實(shí)際應(yīng)對的是，是人就按高端招，職級高了就是明白人，但大多數(shù)招進(jìn)來的效果，大家都看到了。這嚴(yán)重打亂了公司內(nèi)部的職級和晉升環(huán)境，給在公司長期奮斗的人很不好的感受。在外面工作幾年的價(jià)值往往高于在華為同樣的工作年限?？纯次覀冎巴谥信d、UT的人給的職級吧。前兩天，我一個(gè)同學(xué)聯(lián)系我，在intel做java開發(fā)的，說公司要招他，給19級，問高不高，我真的羨慕嫉妒了。
真正的明白人，一個(gè)大的部門和領(lǐng)域，只需要1-2個(gè)，招多了，個(gè)個(gè)都覺得自己牛逼哄哄，誰都不服誰，形成內(nèi)耗，更嚴(yán)重的是導(dǎo)致戰(zhàn)略不清晰，各自為戰(zhàn)，而不能達(dá)到老板所說的聚集。
還有特招博士，這個(gè)算了，以后有機(jī)會(huì)再寫這個(gè)問題吧。
建議六: 留棉襖過冬
公司這兩年不差錢，利潤高，應(yīng)該多留現(xiàn)金過冬。要改變以前那種今年掙多少花多少、明年花的明年掙的習(xí)慣。看看人家蘋果、谷歌、微軟有多少現(xiàn)金儲備，好像愛立信都比我們多不少。有厚棉襖，冬天再冷都不怕。
建議七：主動(dòng)降低華為的增長預(yù)期和目標(biāo)
公司每年的市場大會(huì)，就是打雞血的盛會(huì)，每個(gè)BG都承諾30%的挑戰(zhàn)目標(biāo)。這個(gè)得改了，要客觀看待當(dāng)前的形式和環(huán)境以及不確定性風(fēng)險(xiǎn)，我黨的GDP增速都在逐年下降，我們還要求華為這艘大船長期保持高速前進(jìn)，不現(xiàn)實(shí)。30%增長，意味著相關(guān)的預(yù)算和投入也會(huì)大幅增長，人力也要大幅增長，這就是慣性，看看每個(gè)部門和項(xiàng)目的預(yù)算，哪個(gè)不是增增增的。我們要慢慢的踩剎車，否則總有一天要急剎車。踩踩剎車，也讓華為人喘喘氣，華為人也累了，難道一定要采用前赴后繼，前面的人倒下了，后面的人再?zèng)_上去的方式嗎？
以上是本御史的根據(jù)切身感受、道聽途說的一些淺見，花了兩個(gè)晚上寫到一點(diǎn)鐘完成的。本御史也不是公司高層或?qū)I(yè)的分析師，乃一基層工程師。有說錯(cuò)的地方，還請海涵指正。
華為首席御史
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