導(dǎo)語
哇哦，等虛擬現(xiàn)實模擬技術(shù)完善，誰還擠著上班啊
還記得你的第一臺電腦嗎？還記得你第一次上網(wǎng)的情景嗎？那時的你是否憧憬過，未來的你將不再在辦公室中深受案牘之勞形，而是在家穿著睡衣愜意地工作。然而，彈性工作也會帶來虛擬辦公特有的失落感與疏離感。未來的你，將要如何工作？
虛擬工作浪潮
1 虛擬者
彈性工作的大規(guī)模出現(xiàn)始于20世紀80年代初，當(dāng)時，利用新興的電子郵件網(wǎng)絡(luò)的“者群體”開始浮出水面。新的通訊技術(shù)讓人們在家就可以完成工作，而不必非要到公司。換言之，個人有了建立個人辦公室的能力。新通訊技術(shù)更使得勞動力供給大大增加，因為它讓邊緣化的人才——家庭主婦或主夫、看護人、退休人士、學(xué)生——進入到勞動力市場。以這種工作方式提供的服務(wù)通常包括圖表設(shè)計、撰寫報告、翻譯和改寫文章。由于公司與虛擬自由職業(yè)者是就特定項目簽訂合同，而且完成項目不依賴于實時合作，因此勞資雙方都擁有靈活性。
對于很多員工來說，被聘為獨立合同工是天降之喜，因為這意味著他們無須為了一份高收入、高技能的工作而犧牲某些生活品質(zhì)。當(dāng)建立起家庭辦公室之后，他們可以控制自己的工作時間、流程，最重要的是工作地點。有些人還能因此得到之前得不到的工作：由于沒有正式的證書，他們很難通過全職職位的招聘，因此得不到這些工作機會?，F(xiàn)在則全然不同，只要他們的工作能達到質(zhì)量要求，就會獲得工作機會、拿到報酬并贏得寶貴經(jīng)驗。
公司的管理者們對此也很高興，因為新的人才庫讓他們可以根據(jù)業(yè)務(wù)狀況，靈活地與勞動者簽訂合同。這樣他們既沒有裁員的痛苦，也避免了潛在的冗員問題。很多人都意識到這種做法可以節(jié)約成本，因為自由職業(yè)者需要的固定資產(chǎn)投資較少，企業(yè)也可以在所在地之外找到成本更低的人才；并且，隨著人才庫規(guī)模的擴大，他們有更大的選擇空間。
2 虛擬同事
盡管有上述好處，第一波變革浪潮還是要求勞資雙方要做出妥協(xié)。對于員工而言，最大的妥協(xié)就是，在享受遠程工作帶來的自由的同時，他們不得不放棄與公司的正式勞動關(guān)系及所有相關(guān)福利——從醫(yī)療保險、退休福利、
領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)到職場晉升再到設(shè)備和技術(shù)上的支持。很多人失去了從一個穩(wěn)定組織中可以獲得的同事關(guān)系，以及參與一項更宏大事業(yè)時的歸屬感。
用工單位則失去了來自虛擬者的投入。與此同時，在國際化的過程中，它們則要求越來越多的全職員工在非正常時間工作，并與全球范圍內(nèi)的同事和客戶進行項目合作。在經(jīng)歷了911事件和SARS疫情后，他們也青睞這種即使員工不聚在辦公室，也能保證業(yè)務(wù)連續(xù)運營的工作方式。技術(shù)再次為公司和工作者排憂解難，并因此推動了第二波變革浪潮，將這種職業(yè)自由度擴展到任何地點、任何時間以及任何人。
起初，人們擔(dān)心，遠程工作的全職雇員是否能像在辦公室的同事那樣投入、高效。事實上，這樣的事情一般出現(xiàn)在變革初期：一家公司在突然實行彈性工作制的初期，往往會經(jīng)歷一些坎坷，因為員工、中層管理者甚至高管都需要學(xué)習(xí)新的管理模式和業(yè)績考核標準。這是英國電信集團BT的經(jīng)驗之談。這家公司做了這樣的試驗：讓一部分工程師在家里彈性工作，并詳細追蹤他們的工作投入程度和，并與以傳統(tǒng)方式工作的同僚比較。起初，彈性工作組的數(shù)據(jù)看起來較差，一段時間后甚至還惡化——員工之間的摩擦在增多。幸運的是，高級管理者并未因此叫停該項目。幾個月之后，彈性工作組的表現(xiàn)開始好轉(zhuǎn)，無論是在工作效率還是在員工流動方面，彈性工作組都超越了傳統(tǒng)團隊。
BT試點項目成功有三方面的原因，首先是的不斷調(diào)試，其次領(lǐng)導(dǎo)者在管理彈性工作方面也逐漸成熟，但更為主要的是，同期，家庭辦公技術(shù)的不斷改善。公司通信和合作系統(tǒng)變得越來越穩(wěn)定、安全，這使得更多員工可以在家里為項目提供無縫服務(wù)。由于辦公室內(nèi)的交流方式已經(jīng)從面對面的對話和文件備忘錄，轉(zhuǎn)變?yōu)檎Z音信件和電子郵件方式，因此同事是否同在一個辦公室甚至同在一個大洲，都變得越來越不重要。由于虛擬工作能滿足員工和雇主雙方的利益，高技能自由工作者的人數(shù)呈幾何級增長。辦公室內(nèi)原有的基本辦公條件已不再重要，取而代之的是更智能的個人技術(shù)和云計算。頂尖人才越來越看重、并要求工作和生活的平衡。率先進行這種轉(zhuǎn)變的IBM，在其40萬名雇員中，有超過45%的人都是遠程工作。
3 虛擬合作者
隨著第二波變革浪潮發(fā)展進程的加快，管理者開始意識到，盡管虛擬化趨勢在很多方面都帶來了福音，但同時也帶走了傳統(tǒng)工作方式的一些益處，一些我們習(xí)以為常的益處。比如在團隊合作方面，過度的部門分割和過細的勞動分工必然造成同事間合作的減少；在創(chuàng)新方面，新的工作方式使得員工無法進行日常交流和思維碰撞；此外由于嬰兒潮一代即將退休，管理者也擔(dān)心公司重要的隱性知識會因此失傳。
員工們也存在類似的擔(dān)心：他們的職業(yè)生涯中往往缺乏團隊感和合作精神。很多人經(jīng)歷的非正式社交接觸少得可憐。事實上，在IBM，員工間流傳著一句頗具諷刺意味的說法，公司的字母縮寫IBM代表的是“獨行俠”（I’m by myself）。
現(xiàn)在更為復(fù)雜、更為全球化的新一波虛擬化工作浪潮已經(jīng)涌現(xiàn)，但與此前趨勢略顯矛盾的是，很多工作者選擇了重新聚到一起，集中在某地工作。這就是第三波新技術(shù)的重點—讓工作者重獲身處一室的感覺。但虛擬平臺也只能做到這一點，這就出現(xiàn)了我們正在看到的景象：重新回到現(xiàn)實，與同事們在一起工作，為此，勞資雙方都進行了相關(guān)投資。
變革五原則
對于今天的職員，最重要的是學(xué)習(xí)如何抓住三次工作虛擬化浪潮所帶來的機會。
1 注重合作
任何戰(zhàn)略計劃必須始于明確的目標。在21世紀，在大型組織中工作的新方式是，支持更大范圍內(nèi)的合作——這也是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)更好、更快創(chuàng)新的核心所在。只有心懷這樣的目標，才能做出正確的決策，讓合適的企業(yè)文化、人才資源和領(lǐng)導(dǎo)力得到發(fā)展。
盡管這聽起來可能很簡單，甚至是不言而喻的，但是我們依然需要在解決沖突和進行思維模式革命時，提供清晰的目標指南。在塔塔咨詢服務(wù)公司(Tata Consultancy Services)中，超過85%的員工都采取某種形式的自由工作方式。為讓所有的項目都目標清晰，該公司制定了四條原則：1）在項目前期要設(shè)定好目標、關(guān)鍵角色、承諾和游戲規(guī)則；2）領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是確定愿景、設(shè)定界限、然后放手。因為他們明白領(lǐng)導(dǎo)一個項目不是權(quán)力游戲；3）良好溝通后，根據(jù)數(shù)理模型衡量角色和承諾；4）是相信任何人，直到他或她不值得相信為止。
2 顛覆實體辦公
實體辦公場所的內(nèi)涵已被徹底顛覆。共同辦公帶來的一個好處是，打造共同的文化，激發(fā)共同的理念，培養(yǎng)同事情誼。因此，私人辦公室和格子間將被更靈活、更便于互相交流的透明工作空間所取代。公司利用重新設(shè)計物理空間的機會，重新制定和組織設(shè)計。令人驚訝的是，重新設(shè)計后的辦公場所不僅降低了成本，還使得公司文化更加現(xiàn)代化。
對于某些公司，位于密西根州大急流城的GRid70絕對迷人，這里匯集了兩種不同類型的聯(lián)合辦公樞紐——公司的辦公樞紐和獨立辦公樞紐。該建筑物共四層，面積有2.8萬平方英尺，有四家公司的員工在這里工作：安利公司，梅杰公司，WolverineWorldwide以及Steelcase。每家公司在樓里都有自己的空間。它們共享1萬平方英尺開放空間，這些空間多數(shù)位于頂層，并且?guī)缀蹩偸侨藵M為患。
這四家公司的職員彼此分享、研究成果和資源，其中包括輪崗的大學(xué)實習(xí)生。跨公司工作組還就一些項目展開合作，比如評估云技術(shù)方案。Steelcase是該建筑物的業(yè)主，其增長項目副總裁約翰·馬爾諾（John Malnor）這樣解釋對GRid70的投資：“我們認為，把來自不同行業(yè)的創(chuàng)意團隊匯集在一起，能帶來令人驚喜的效果，比如能激發(fā)創(chuàng)新、促進新產(chǎn)品誕生以及產(chǎn)生各種奇思妙想?！?div style="height:15px;">
3 利用遠程人才
通過將高度專業(yè)化人才的貢獻有效地聚集在一起，創(chuàng)造出有價值的成果，這一直是一項復(fù)雜的挑戰(zhàn)。當(dāng)員工間必須合作，而他們又以虛擬化的方式獨立工作時，情況則更為棘手。之前有一篇《
哈佛商業(yè)評論》文章（《高度專業(yè)化時代》，作者托馬斯·馬龍（Thomas W. Malone），羅伯特·勞巴克（Robert J. Laubacher）和塔米·約翰斯，2011年7、8月合刊）曾斷言，組織必須學(xué)會解析項目，并向全球?qū)＜曳峙淙蝿?wù)。要確保世界級人才庫的價值不會在拙劣的流程交接中損耗，組織就必須深刻理解人員之間相互依賴的關(guān)系，并注重整合。
加拿大領(lǐng)先電信供應(yīng)商TELUS預(yù)計，到2015年，僅有30%的雇員會在該公司的辦公樓里全職工作，其余人員都會以虛擬方式工作。目前，該公司的工作方式是項目制，而不是傳統(tǒng)的按照部門或者職能（比如分為銷售或者財務(wù)）來工作。以辦公地點為例，只要是為相同客戶服務(wù)的員工就會坐在一起工作，不論他們的職能和專長是什么。
4 投資直觀技術(shù)
越來越多的公司在支持遠程工作和鼓勵合作方面進行了大量的努力。但很多時候，對復(fù)雜技術(shù)的沉迷經(jīng)常會支配、有時甚至?xí)茐倪@些努力。要避免這一點，就需要將注意力放在希望達到的業(yè)務(wù)結(jié)果上。但這并不意味著否定技術(shù)投資，因為成功者確實依賴于快速發(fā)展的IT工具。我們的建議是，要實現(xiàn)更偉大的創(chuàng)新和效率，最佳途徑是投資直觀的合作技術(shù)，并使之成為日常工作的一部分。企業(yè)的社交網(wǎng)絡(luò)，例如Salesforce.com的Chatter以及微軟的Yammer，越來越受到歡迎，其原因就是它們便于使用，并且員工并不把它簡單視為一種新的行政流程，而是視為工作中不可或缺的助手。組織日益發(fā)現(xiàn)，工作上的技術(shù)體驗與個人應(yīng)用的設(shè)備和軟件越接近，人們越快接受該技術(shù)。
5 承認個人特質(zhì)
要想在新一波變革中取得成功，用人單位需要鼓勵并支持個性化的工作偏好，并通過量身定做的方式雇傭及激勵不同的員工；最終在最佳工作表現(xiàn)與工作地點的靈活性之間實現(xiàn)微妙的平衡。為實現(xiàn)效率與公平，多數(shù)公司都嚴重依賴標準化的人力資源準則。然而，這種一刀切式的臆斷忽略了一個基本事實：即使是同一個人，在職業(yè)生涯的不同階段，其需求和愿望也是不同的。任何人很難確定彈性工作、變更工作地點及出差這些因素對工作者的影響和重要性。因此適應(yīng)能力對于工作者至關(guān)重要，而雇主能否給員工提供這種靈活性也變得至關(guān)重要。
新工作，新世界
在這三波變革浪潮中，知識工作者的工作方式和地點都發(fā)生了變革。這些浪潮并不是明確、連續(xù)性的全球現(xiàn)象。它們以不同速度在各個行業(yè)和地域中演進，并相互融合。
第三波浪潮的成果依然很難衡量。管理人員為無法觀察到員工的工作狀態(tài)而苦惱，也苦于不知道如何衡量知識工作的。同時，員工也會有被忽略的感覺。另一方面，員工們依舊在抱怨“坐班制”，這一強迫他們到公司露面的制度。因此，引入遠程工作機制的難點不在于技術(shù)等硬件措施，而是人們的思維定式。
隨著工作者可以享受到的自由越來越多，街道和社區(qū)將變得越來越重要。在第三波虛擬化浪潮中，我們希望，重拾起全球化之前那些美好的東西——人們時時刻刻都能在工作中感到相互依存感，人與人之間的關(guān)系也更加親密。
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作者：佚名
文章來源：
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