在商業(yè)運(yùn)營上，有些工作是注定辛苦和勞累的！但是有些公司卻不辭辛苦的去做這些累活，成就了上百億的年收入！
營銷既需要技巧，也需要下“笨”功夫，需要做很多干臟活、累活！很多企業(yè)不愿意干這些臟活、累活，而一些“笨”公司卻樂此不彼，打造了強(qiáng)大的競爭力。
渠道終端的運(yùn)作，就是這樣的累活，是個耗費(fèi)精力的苦活——費(fèi)人、費(fèi)時、費(fèi)力的工作，但是當(dāng)企業(yè)把這個別人不愿意干的做好了、做透了，就會形成強(qiáng)大的優(yōu)勢，具有強(qiáng)大的競爭力。
今天提到的這三個公司，都在不辭辛苦的做這些渠道終端的“笨”工作，也成就了他們的輝煌，年入數(shù)百億，年賺上百億！
——打造立體渠道 營收超200億
加多寶是業(yè)內(nèi)少有的重視渠道終端的企業(yè)，而這個重視，也是加多寶成就涼茶奇跡，憑借單品超過百億、2百億的重要法寶，在地面構(gòu)建了一個強(qiáng)大的“地網(wǎng)”！
1）嚴(yán)格、立體的渠道體系
飲料企業(yè)，能生產(chǎn)出具有差異化、并難以模仿的產(chǎn)品極其困難，所以，得渠道者得天下。在快消行業(yè)，這種感性消費(fèi)的產(chǎn)品，誰強(qiáng)勢占領(lǐng)了渠道，誰就搶占了先機(jī)。
從開始之初，加多寶就開始打造渠道體系，在2002年王老吉銷售規(guī)模剛過1億的時候，加多寶掌門人陳鴻道就花300萬年薪請了5位百事可樂的渠道總監(jiān)打造加多寶的渠道體系。當(dāng)眾多同行把他的做法當(dāng)成笑話的時候，他沒有在意，但是幾年之后這個體系開始發(fā)揮出了讓人吃驚的作用。
加多寶打造的渠道體系，用“終端為王”形容一點(diǎn)不為過。隨便去一個二線城市轉(zhuǎn)一下，幾乎每個士多店都可以買到加多寶。
在加多寶的渠道中，形成了周密、立體的體系，渠道細(xì)分為KA現(xiàn)代（即：KeyAccount重要客戶渠道）、批發(fā)、小店、餐飲和特通（學(xué)校、網(wǎng)吧、車站、賓館、KTV）五大部分。其中KA占比20%，餐飲占到40%左右，批發(fā)及食雜店占到30%左右，特殊通道占10%。
2）密集的地面?zhèn)鞑?/strong>
在渠道的終端推廣上，加多寶執(zhí)行的非常到位。
當(dāng)年加多寶操作王老吉時，可以說消費(fèi)者到處都處于王老吉宣傳物料的包圍中。
當(dāng)你餐館時，你會看到王老吉的牙簽盒里，有王老吉的廣告、更甚至一些小餐館還有王老吉的門貼；而當(dāng)你在小區(qū)里時，你會看到便利店的門頭上有王老吉、墻上有王老吉海報，冰柜上貼的還有王老吉；當(dāng)你去超市時，你會看到王老吉的堆頭。
可以說。高鋪貨率使消費(fèi)者隨處可以買到產(chǎn)品，無孔不入的終端宣傳攻勢與高端宣傳相比到達(dá)率更高，更有效率，這一切在地面形成了巨大的立體轟炸網(wǎng)絡(luò)。
——1萬人銷售隊(duì)伍，離職率僅3%
加多寶公司在全國有約1萬人的銷售隊(duì)伍，可以做到幾乎一夜間在全國貼上一模一樣的海報，讓所有業(yè)務(wù)員跟終端講同一句話。
對于這支強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍，相對其它快消同行，加多寶給出的待遇也極為優(yōu)厚，加多寶員工待遇排進(jìn)了飲料業(yè)前三。
而這支龐大隊(duì)伍的流失率，同樣讓人吃驚，只有3%，遠(yuǎn)低于行業(yè)7%的平均水平。
成為與王老吉分手后勝出關(guān)鍵因素之一
正是因?yàn)槎嗄甑母牛瑥?qiáng)大的渠道體系，以及精悍的銷售隊(duì)伍，讓加多寶在于王老吉分手后，迅速完成品牌轉(zhuǎn)換。
1）迅速完成渠道終端的對接
在2012年加多寶于王老吉分手后，對于加多寶的渠道商，廣藥也曾做過爭取，廣藥“王老吉”比“加多寶”每箱便宜2元。意味著每箱經(jīng)銷商可以多賺2元，當(dāng)時一些逐利的終端商也動過心，可是廣藥的渠道隊(duì)伍太少，無法與渠道終端對接，一些經(jīng)銷商曾表示“聽到這消息后我們也想了解一下，可是‘王老吉’的業(yè)務(wù)員在哪里呢？”
而更多和加多寶長期合作，建立良好關(guān)系的渠道商，特備是通過與加多寶合作賺了錢的經(jīng)銷商，更注重長期合作體驗(yàn)，特別是加多寶能夠提供的深度協(xié)銷不僅是廣藥無法提供，也是業(yè)內(nèi)很多同行難以提供，權(quán)衡之后，還是選擇加多寶，讓加多寶在渠道上迅速完成對接。
2）迅速完成與消費(fèi)對接
賣場終端的對接：在2012年品牌切換時期，賣場里來勢迅猛的廣告、陳列和海報等，讓消費(fèi)者不管走到哪里，總會知道“銷量領(lǐng)先的王老吉涼茶改名加多寶”了。
餐飲場所的對接：在2012年加多寶于王老吉分手后，相信很多人去餐館就餐時會有一個共同的感受，在點(diǎn)涼茶飲料的時候，經(jīng)常會被促銷員提醒“銷量領(lǐng)先的王老吉涼茶改名加多寶”了，在渠道終端商配合媒體的傳播。
這個強(qiáng)大的體系，不僅成就了加多寶之前運(yùn)作涼茶的成功，更在與廣藥分手后，成功實(shí)現(xiàn)品牌轉(zhuǎn)換、重生立下了汗馬功勞?？梢娺@些“笨”工作有多么重要！
——辛苦打造渠道 營收700多億
娃哈哈是中國的飲料巨頭，一年700多億的銷售額，可以說國內(nèi)同行無人能比，甚至國際巨頭相比也不遜色，而在娃哈哈成功的背后，同樣下了很多“笨”功夫！
很多老板在企業(yè)做起來之后，就很少再下市場，深入了解一線，就很容易喪失了對市場的敏銳，而宗慶后恰恰相反。
出生于1945年的宗慶后，在創(chuàng)業(yè)29年來，每天工作16個小時，一年中，200多天奔波在市場一線，宗慶后用腳板了解市場，接人氣、接地氣，及時了解行業(yè)變化，以及對手狀況，并及時作出針對性的調(diào)整。宗慶后至今不參加包括高爾夫在內(nèi)的任何體育休閑活動。
（宗慶后一年三分之二的時間在市場一線跑）
娃哈哈能以超常的速度發(fā)展成為中國食品飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，在世界飲料界也占有一席之地，宗慶后總結(jié)成功時說是在市場上跑出來的，他對市場的準(zhǔn)確把握和良好感覺無不來源于跑市場。
在三四線市場，娃哈哈是渠道上絕對的王者。
娃哈哈先后在全國31個省市選擇了1000多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠度的經(jīng)銷商，組成了能覆蓋幾乎中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)!
不僅是擁有業(yè)內(nèi)最強(qiáng)的一批經(jīng)銷商，在渠道和終端上，娃哈哈的陳列和展示，同樣具有很強(qiáng)的優(yōu)勢，甚至達(dá)到競爭對手達(dá)不到的地方。
同為浙商的IT富豪丁磊，曾對宗慶后這種賣水的生意看不少，但是2005年，他和女朋友去新疆天山旅游的經(jīng)歷，讓他對宗慶后佩服至極，當(dāng)時他在天山身處的旅途中買飲料，賣不到百事和可口可樂，卻能買到娃哈哈的產(chǎn)品，他對娃哈哈的渠道服了。
而這個例子生動了展現(xiàn)了娃哈哈渠道工作之精細(xì)、到位。
——中等省安徽收入就超28億
在娃哈哈的發(fā)展歷程中，娃哈哈的渠道先后經(jīng)歷了多次下沉變革，從最初的省代、到直接面對市代、再到直接對接縣代，渠道管控不斷下沉。
這每次渠道下沉，都意味著總量近乎翻倍的增長，以省代下沉到市代為例，過去省代負(fù)責(zé)時，省級代理商往往把省會城市做的很好，但是其他省市因?yàn)榫椛洳坏降脑?，往往不如省會城市，而一旦下沉到市代，意味著每個市都如省會類似的一樣做的很好，總量近乎翻倍，以一個省10個市為例，過去省會9分+其他市平均6分=63分，而現(xiàn)在整體9分=90分，意味著至少達(dá)到過去1.5倍，甚至更多，同樣從省代下沉到縣代，又會這樣一個大幅度的提升。
這個深度分銷下沉也帶來了巨大的收益，2010年時，娃哈哈在位列國內(nèi)GDP中等級別的安徽的業(yè)績就做到了28億，無法不讓業(yè)內(nèi)人士佩服。
當(dāng)然這也意味著工作量加大，很多工作做的更細(xì)，畢竟下沉意味著要有更多的終端工作要做，這是個復(fù)雜的“笨”工作，需要下很大的功夫和精力去做，而娃哈哈辛苦的做到了！
——35萬個終端 零售額超2000億
在2016年第一季度，去年的第四、第五被步步高家族的雙子星——OPPO和ViVO所取代，再次證明了前兩年互聯(lián)網(wǎng)思維的“高燒”是多么夸張。
作為均價是小米近2倍的OPPO和ViVO，一旦銷量也超越小米，意味著它們零售額將各自達(dá)到小米的2倍，總量是小米的4倍，互聯(lián)網(wǎng)思維再次被經(jīng)典商業(yè)法則秒殺！
而OPPO和ViVO也是一個很下“笨”功夫的公司！
在步步高發(fā)展歷程中，對渠道的精耕自作，有著長達(dá)十幾年的歷史，即使進(jìn)軍手機(jī)行業(yè)而言，也有超過10年的時間。
OPPO和ViVO的渠道可以說是業(yè)內(nèi)的典范，他擁有和娃哈哈一樣穩(wěn)固的渠道聯(lián)合體經(jīng)銷商，而在這批優(yōu)秀經(jīng)銷商和公司優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員的打造下，打造了強(qiáng)有力的渠道終端，無論是渠道的廣度，還是單點(diǎn)的質(zhì)量（終端形象建設(shè)、導(dǎo)購銷售技巧）都堪稱典范。
2擁有35萬個終端——同樣是三四線城市的王者
OPPO和ViVO并非一開始，就擁有強(qiáng)大的資源，這些資源都是一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)展起來的。
他們最初做手機(jī)時，面對的被渠道拒絕、不接受，到一步步打通渠道，中間費(fèi)了很大周折。而當(dāng)2012年隨著小米是聲名鵲起，互聯(lián)網(wǎng)思維成為了一個“高燒”的詞，誰不說似乎就OUT了，而OPPO和ViVO卻悶頭建設(shè)自己的渠道，甚至被很多人笑話，但是事實(shí)證明了，誰才是笑話，誰才是笑到最后的大贏家！
目前，OPPO和ViVO分別擁有20萬個終端和15萬個終端，這個強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)，讓OPPO和ViVO成為三四線城市的王者。
——逆勢增長，狂甩小米
2015年，昔日的行業(yè)明星進(jìn)入轉(zhuǎn)折，從動輒超過100%的高速增長驟降到15%，而OPPO和ViVO卻依舊保持高速增長，分別達(dá)到67%和超過40%，而作為均價近小米2倍的兩個品牌，其終端零售額分別達(dá)到了小米的1.5倍。
而到了2016年第一季度，這兩個品牌依舊保持了高速增長，相對比的小米則出現(xiàn)了下滑，OPPO和ViVO都分別超越了小米，位列三星、蘋果、華為之后，躋身全球第四、第五。
這其中，OPPO和ViVO強(qiáng)大線下渠道優(yōu)勢發(fā)揮了重要作用。
而小米一直自豪的“輕”面對“重”的沖擊，遭遇了增長瓶頸，也開始準(zhǔn)備發(fā)展線下。
以上三個例子，都是甘愿做“笨”活的“笨”公司代表，他們也是行業(yè)的領(lǐng)軍，而類似的例子很多、很多！
線下渠道是個很累、很辛苦的“笨”活，特別面對數(shù)量巨大的渠道網(wǎng)絡(luò)時，更是個復(fù)雜又龐大的累活，但是這個“笨”工作必須要做，因?yàn)樗彩巧虡I(yè)運(yùn)營成敗的重要因素！
營銷成功，不僅需要技巧，也需要下“笨”功夫，做“笨”活！
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