作者：盧盈軍
一、EVA體系簡介
所謂EVA（Economic Value Added，經(jīng)濟增加值）是現(xiàn)代公司財務體系的核心組成部分，它
是指一定時期內(nèi)企業(yè)稅后經(jīng)營凈利潤與投入資本（債務和股本）成本的差額，是所有成本被
扣除后的剩余收入（Residual income）。它反映的是企業(yè)一定時期的經(jīng)濟意義而非會計意
義上的利潤（超額利潤）。EVA理論淵源出自于諾貝爾獎經(jīng)濟學家默頓·米勒和弗蘭科·莫
迪利亞尼1958年至1961年關(guān)于資本資產(chǎn)定價模型的一系列論文。引進資本資產(chǎn)定價模型使
EVA可以較為準確地衡量企業(yè)的資本成本并分析各部門的風險特征。
從最基本的意義上講，經(jīng)濟增加值是公司業(yè)績度量指標。與大多數(shù)其他度量指標不同之處在
于：EVA考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金成本及其風險。如果EVA的值為正，則表明公司獲得
的收益高于為其投入的資本加權(quán)平均成本及其風險，即公司為股東創(chuàng)造了新的價值，若
EVA的值為負數(shù)，則表明公司獲得的收益低于為其投入的資本加權(quán)平均成本及其風險，公司
業(yè)績是不利的。因此，EVA比任何傳統(tǒng)的指標都更能體現(xiàn)投資者的利益和企業(yè)的運作狀況。
EVA的具體計算簡化公式如下：
EVA==（企業(yè)實際收益率-資本加權(quán)平均成本率）*平均投入資本
在計算EVA時，資本的內(nèi)涵包括企業(yè)凈資產(chǎn)和長期負債在內(nèi)的所有資本。平均投入資本是指
實際企業(yè)凈資產(chǎn)和長期負債在企業(yè)內(nèi)平均利用數(shù)量。資本加權(quán)平均成本率是指債務資本的單
位成本率和權(quán)益資本的單位成本率根據(jù)債務和股本在資本結(jié)構(gòu)中各自所占的權(quán)重計算的平均
單位成本。 權(quán)益成本是對投資者獲得利潤的不確定性的補償，等于商業(yè)風險加上財務風險
溢價（FRP），也就是無風險利率+商業(yè)風險溢價+財務風險溢價。權(quán)益成本是一種機會成本
，相當于公司投資者對其他相同風險投資的預期收益。作為一種新的管理理念，EVA明確指
出，管理人員在運用資本時必須“為資本付費”。
作為一種有高度統(tǒng)一性的方法，EVA可應用于目標設(shè)置，業(yè)績評估，與投資者溝通，評估戰(zhàn)
略，配置資金，并購估值以及使管理者像所有者那樣思考的激勵獎金確定等多種領(lǐng)域。目前
，EVA已在全球400多家公司中應用，包括可口可樂，西門子，索尼，美國郵政總署，新加坡
航空公司等。同時，作為一種較為有效的價值評估方法，EVA已經(jīng)逐漸成為像高盛、JP 摩根
等著名投資銀行分析公司價值的基本工具之一。華爾街的證券分析師們甚至發(fā)現(xiàn),股價追隨
EVA變化的趨勢遠遠比追隨其他因素如每股收益、營業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率的變化更加緊
。這種相關(guān)性之所以產(chǎn)生,在于EVA是投資者所真正關(guān)心的。因此,越來越多的證券分析師正
在計算上市公司的EVA, 并利用它去確定市場中的良好買點。
二、4M理論
美國著名的管理咨詢公司和資本顧問公司思騰思特公司（Stern Stewart & Co.) 是EVA管
理體系和咨詢服務的締造者和最權(quán)威機構(gòu)，擁有EVA商標權(quán)和相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)。它提出的“
4M理論”很好的闡述了EVA管理體系的全貌。
1、 評價指標（MEASUREMENT）
EVA反映一個企業(yè)在一定時期營運的真實狀況及股東價值的創(chuàng)造和毀損程度。 它不同于會計
利潤， EVA通過對資產(chǎn)負債表和損益表的調(diào)整和分析得出，代表了扣除權(quán)益資本成本后的盈
余,考慮了股東的機會成本和隱性虧損, 因而比單純的會計利潤更能反映一個公司的盈利狀
況。相比傳統(tǒng)財務業(yè)績指標而言，EVA 為衡量公司股東價值增長量提供了一個良好工具。使
用EVA能夠較好地從結(jié)果上衡量企業(yè)所實現(xiàn)的財富增值，更好地揭示企業(yè)使用包括財務資本
、智力資本等要素在內(nèi)的全要素生產(chǎn)率。同時，EVA體系也能應用于公司內(nèi)的各利潤中心,它
提供了一個在多層面上管理業(yè)績的衡量基準。
但是，作為一個不同于會計利潤的指標體系，為真實地反映公司的經(jīng)濟價值，在計算EVA 時
須對傳統(tǒng)的會計項目進行調(diào)整。例如，根據(jù)GAAP（國際會計準則），研究開發(fā)費用必須在當
前會計年度中作為費用從利潤中全部扣除。而在采用EVA方法時，則是通過將研究開發(fā)費用
資本化,當作一項資本投入在未來的幾年內(nèi)進行攤銷 一般是5年 ,同時考慮資本化后的相應
的資本成本。因為一個注重研究開發(fā)的企業(yè)往往更具有成長性，特別是對于高技術(shù)企業(yè)更是
如此。因而，思騰思特公司列出了多達164個調(diào)整項目，以指導公司準確得出真正的經(jīng)濟收
益，包括遞延所得稅、先進先出利得(存貨利潤)調(diào)整，研發(fā)費用及廣告支出的會計調(diào)整，商
譽攤銷、資產(chǎn)租賃、物價變化調(diào)整、折舊調(diào)整、壞帳準備、重組費用等調(diào)整項目。盡管如此
，在保證精確性的前提下，評價EVA時也要顧及簡單易行，針對不同具體情況，企業(yè)通常采
取5-15 條確實能夠改善公司業(yè)績的調(diào)整措施?；镜脑u判標準包括： 調(diào)整能產(chǎn)生重大變化
，有確切的可得數(shù)據(jù)，這些變化可為非財務主管理解。還有最重要的一條，就是這些變化能
夠?qū)緵Q策起到良好的影響作用，并且節(jié)省開支。
2管理體制（MANAGEMENT）
正如美國一位著名管理學者所言：“EVA不僅僅是一個高質(zhì)量業(yè)績指標，它還是一個全面財
務管理的架構(gòu)，它可以影響一個公司從董事會到基層上上下下的所有決策，EVA可以改變企
業(yè)文化。EVA改善了組織內(nèi)部每一個人的工作環(huán)境?！盓VA是衡量企業(yè)所有決策的單一指標。
公司可以把EVA作為全面財務管理體系的基礎(chǔ)，這套體系涵蓋了所有指導營運、制定戰(zhàn)略的
政策方針、方法過程，以及衡量指標。
基于EVA的價值評價方法能夠有效地衡量企業(yè)的價值，評價管理人員的工作業(yè)績，使得向管
理者提供的報酬與其真實的經(jīng)營業(yè)績掛鉤,從而達到有效地激勵和約束管理者,降低委托代理
成本,提高經(jīng)濟運行效率。EVA思想滲透到了管理決策的每一方面，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置
、制定運作計劃、投融資決策等等?？傊?，增加EVA是超越其他一切的公司最重要目標。
從更重要的意義來說，成為一家EVA公司的過程是一個揚棄過程。在這個過程中，公司將揚
棄所有其他的財務衡量指標，否則這些指標會誤導管理人員作出錯誤的決定。舉例說，如果
公司的既定目標是最大程度地提高凈資產(chǎn)的回報率，那么一些高利潤的部門不會太積極地進
行投資，即使是對一些有吸引力的項目也不愿意，因為他們害怕會損害回報率。相反，業(yè)績
并不突出的部門會十分積極地對幾乎任何事情投資，即使這些投資得到的回報低于公司的資
本成本。所有這些行為都會損害股東利益。與之大相徑庭的是，統(tǒng)一著重于改善EVA，將會
確保所有的管理人員為股東的利益作出正確決策。 EVA使企業(yè)管理者意識到增加企業(yè)價值只
有三條基本路徑：努力經(jīng)營現(xiàn)有業(yè)務與資本，提高經(jīng)營收益；投資具有較高回報率的投資項
目；提高資本運營水平，加快資金運轉(zhuǎn)，降低資本沉淀。
3、 激勵制度（MOTIVATION）
EVA管理系統(tǒng)的核心是EVA與薪酬掛鉤，EVA獎勵計劃賦予管理者與股東關(guān)于企業(yè)成功與失敗
的同等使命與要求，使管理者在為股東考慮的同時，也能夠像股東一樣得到回報，因而管理
人具有同股東一樣的思考與動力。EVA獎勵計劃的原理是：按照EVA增加值的一個固定比例來
計算管理人的貨幣獎金，即把EVA增加值的一部分回報給管理者，而且獎金不封頂。對于管
理者，思騰思特公司提出了現(xiàn)金獎勵計劃和內(nèi)部杠桿收購計劃?，F(xiàn)金獎勵計劃的做法是將獎
金計酬與獎金支付分隔開，根據(jù)EVA計算的當期獎金計入經(jīng)理的獎金帳戶，其期初余額為累
計尚未支付的獎金數(shù)額；本期獎金的支付按即期初余額加上本期應付獎金之和的一定比例支
付(如三分之一)，其期末余額逐次結(jié)轉(zhuǎn)下期若期末余額為負，則本年不支付獎金，由以后年
度應付獎金抵補?，F(xiàn)金獎勵計劃能夠讓管理者象企業(yè)主一樣得到報酬，而內(nèi)部杠桿收購計劃
則可以使管理者對企業(yè)的所有者關(guān)系真實化。同樣，企業(yè)員工也能按EVA的比例獲得一部分
獎勵。
以EVA增加做為激勵報償?shù)幕A(chǔ)，正是EVA體系蓬勃生命力的源泉。因為EVA的最大化，意味
著股東價值最大化。在EVA獎勵制度之下，管理者為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股
東創(chuàng)造更大的財富。這種獎勵沒有上限，管理者創(chuàng)造EVA越多，就可得到越多的獎勵；同時
，股東所得的財富也越多。由于獎金沒有上限，并且脫離了年度預算，管理者更有動力進行
全面經(jīng)營（home runs），不再單打獨斗（singles），并且會在進行投資時考慮到長遠利
益（long-run payoffs）。采取EVA激勵機制，最終推動公司的年度預算的是積極拓展的戰(zhàn)
略方針，而不是被保守預算限制的戰(zhàn)略方針。因此，EVA是一種較好的激勵制度，EVA把股東
、管理者和員工三者利益統(tǒng)一起來，把“內(nèi)部人”變成股東的“自己人”，使股東和管理者
用一致的語言、相同的標準來衡量管理者的業(yè)績和制定激勵機制，從而較好地解決了“內(nèi)部
人控制“問題；并使職工能夠分享企業(yè)創(chuàng)造的財富，從而培養(yǎng)了職工良好的團隊精神和主人
翁意識。
可以說，激勵制度是EVA體系取得成功的關(guān)鍵，只有將EVA的改善與員工業(yè)績掛鉤，建立一種
獨特的獎勵制度，才能夠激發(fā)管理人員和員工的想像力和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化和股
東財富最大化。
4、 理念體系（MINDSET）
EVA體系所建立的思想理念使企業(yè)經(jīng)營者認識到：企業(yè)利用現(xiàn)有資源創(chuàng)造的財富只有超過資
源占用的機會成本時才會產(chǎn)生財富增值；企業(yè)的經(jīng)營并不只是財務資本的簡單應用，它還是
組織、生產(chǎn)運營，使用智力資本和其他無形資產(chǎn)的過程。同時，EVA制度全面貫徹實施將使
公司的企業(yè)文化發(fā)生深遠變化。EVA財務管理制度和激勵報償制度統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部員工的工
作動機和利益基礎(chǔ)，為企業(yè)決策部門與運營部門之間，各職能部門之間提供了相互交流的渠
道。由于EVA的評價與各個部門的工作均存在利益關(guān)系，各部門只有相互信任，相互配合才
能夠?qū)崿F(xiàn)EVA目標。
三、EVA的實施
EVA的實施絕非易事。EVA雖是個簡單易懂的概念，但要將其付諸企業(yè)的實際操作則是一個復
雜艱辛的過程。EVA衡量標準既需要復雜的設(shè)計以精確反映企業(yè)業(yè)績，又要能以簡單的形式
便于低層管理者們進行溝通；在管理實踐中，EVA不僅要成為運營管理人員進行日常業(yè)務權(quán)
衡評估的易用工具，還要使部門經(jīng)理能夠了解他們能直接影響的關(guān)鍵驅(qū)動因素。而且，
EVA評估、目標設(shè)立和薪酬激勵體系必須在企業(yè)的各個層面上實施。EVA對企業(yè)管理者也提出
很高要求：管理者必須了解哪些產(chǎn)品對EVA作出貢獻，哪些產(chǎn)品在毀滅價值，進而把資源投
入到增加價值的產(chǎn)品上；必須知道哪些顧客創(chuàng)造的價值最多，進而提供更多的服務以保證滿
意的顧客關(guān)系。 最重要的，也是最富挑戰(zhàn)性的是要讓EVA融入企業(yè)文化。將EVA建設(shè)為企業(yè)
的溝通語言和共同理念，這就要求企業(yè)必須重塑員工行為和思想，使之符合企業(yè)整體利益和
戰(zhàn)略目標。改造為EVA企業(yè)的過程需要整個組織的耐心、紀律以及承諾。
一般而言，EVA的實施由上到下，首先必須同企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，以市場為中心，根據(jù)市場需
求、顧客導向和市場形態(tài)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標；然后以戰(zhàn)略目標統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)運作，將戰(zhàn)略目標具
體化，制定企業(yè)具體運營目標，將其細化與量化，以體現(xiàn)出企業(yè)多方面的動因要素；同時，
考慮企業(yè)的創(chuàng)新能力、核心競爭力和人力資源等基本要素并加以量化；然后根據(jù)這些目標，
制定企業(yè)全面計劃，經(jīng)過上下員工的充分討論，達成共識，確定目標，并努力完成。企業(yè)的
財務目標反映了市場情況和企業(yè)經(jīng)營成果，是衡量企業(yè)業(yè)績的基礎(chǔ)。最后，通過計算EVA指
標，衡量企業(yè)的價值創(chuàng)造和損毀，并根據(jù)實際情況修正企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
四、EVA在中國
EVA引入中國只有短短數(shù)年時間，雖然已有青島啤酒、東風汽車等企業(yè)采用和實施了EVA管理
系統(tǒng)，但EVA在中國推廣的道路還任重道遠。2001年8月，思騰思特公司在《財經(jīng)》雜志上發(fā)
表中國上市公司價值創(chuàng)造排行榜，一度引起了人們的關(guān)注和爭議；也使得EVA深入人心，得
到了一些人的了解和認同。但是，隨后銀廣夏、東方電子、藍田股份等上市公司一個個股市
炸彈的引爆，則使人們對EVA 理論產(chǎn)生了一些懷疑。 2003年思騰思特公司敗走中國更使人
們對EVA在中國的應用顧慮重重。許多人認為：EVA理論應用于中國內(nèi)陸公司的條件還不十分
成熟。因為EVA理論的成功，必須建立在一個基礎(chǔ)上，即成熟的市場經(jīng)濟中以價值創(chuàng)造為導
向的市場經(jīng)濟制度和商業(yè)運作環(huán)境，這一基礎(chǔ)也正是處于發(fā)展中的中國市場經(jīng)濟需要逐步建
立的。沒有與之相匹配的制度環(huán)境和公司治理機制，EVA的應用效果必將大打折扣。就目前
而言，作為一種先進的企業(yè)管理和績效評價理論，EVA管理體系比中國市場超前了一步。因
此，在中國目前的市場環(huán)境下，應用EVA理論對中國公司業(yè)績進行評估時，應采取謹慎的態(tài)
度。首先，中國市場經(jīng)濟是一個發(fā)展中的市場經(jīng)濟，虛假信息充斥、公司治理機制不夠完善
、企業(yè)經(jīng)營方針缺乏連續(xù)性等因素，使企業(yè)EVA的計算難免產(chǎn)生走樣；其次，在計算EVA時，
需要對相關(guān)會計科目進行調(diào)整，而對科目的選擇、調(diào)整的幅度因公司、行業(yè)而異，因而也不
可避免地會帶有評價者的主觀判斷和認為扭曲。
但是，相對于傳統(tǒng)的企業(yè)估值方法，EVA理論強調(diào)了資本使用的成本代價，重視對企業(yè)
管理者的積極性的調(diào)動和內(nèi)部人控制問題的解決，對于完善我國的公司治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)
資本經(jīng)營管理效率具有重要價值.
