而企業(yè)在制定其運營戰(zhàn)略時，需要將戰(zhàn)略一步步具體化，并分解為結(jié)構(gòu)性決策與基礎(chǔ)性決策兩大類，具體可細化為十小類（圖2）。

結(jié)構(gòu)性決策是運營戰(zhàn)略中至關(guān)重要的部分，而基礎(chǔ)性決策雖然更容易并可快速實施，但也離不開正確運營思想的指導(dǎo)。通過對超過300家企業(yè)的研究顯示，結(jié)構(gòu)性策略以及基礎(chǔ)性策略均直接影響企業(yè)的運營效率，尤其對產(chǎn)能（硬）、生產(chǎn)流程（硬）、計劃與控制（軟）以及質(zhì)量（軟）有著及其深遠的影響。

如世界五百強之首沃爾瑪，以“天天平價”為戰(zhàn)略來吸引顧客，企業(yè)也進而從硬件以及基礎(chǔ)性方面支持其薄利多銷的模式：比如在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)方面，與別的商家采取的代銷方式不同，沃爾瑪果斷實施買斷進貨方式，以其巨額訂貨數(shù)量來降低貨物成本。同時，在計劃與控制方面，沃爾瑪采用最先進的信息技術(shù)建立強大的物流管理系統(tǒng)，從下訂單到送貨只需2天，物流費用比起競爭者低60%；以及成立數(shù)據(jù)中心為集團內(nèi)所有店鋪、配送中心建立起完善的信息網(wǎng)絡(luò)，并與供應(yīng)商信息共享、互相聯(lián)網(wǎng)來進行分析及預(yù)測，正是這些戰(zhàn)略決策構(gòu)成了對戰(zhàn)略的支持，進一步鞏固了沃爾瑪獨占鰲頭的位置。

然而失敗的卻很多。高達80%的企業(yè)制定了成功的戰(zhàn)略決策，可只有不到14%的企業(yè)可以真正將戰(zhàn)略落實到位，這凸顯了戰(zhàn)略實施之路的諸多障礙與困難。通常龐大的組織規(guī)模和人性的復(fù)雜性給造成企業(yè)戰(zhàn)略的實施造成諸多困難，其主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略制定，人員行為，以及組織結(jié)構(gòu)三個方面，這些造成的戰(zhàn)略失敗的具體原因見圖3。

企業(yè)戰(zhàn)略在在戰(zhàn)略制定到具體實施的每一階段都應(yīng)充分重視這些困難，及時采取應(yīng)對方案，避免其戰(zhàn)略失敗。曾經(jīng)的手機巨頭諾基亞（Nokia），從2000年鼎盛時期市值超過3000億歐元到2013年以72億美元被出售給微軟，再到2016年以3.5億美元的價格被再次出售，一個曾經(jīng)輝煌的手機傳奇企業(yè)地隕落，為其他企業(yè)敲起了警鐘。諾基亞的戰(zhàn)略失誤是其落敗的重要原因之一，諾基亞早期以科技為本的戰(zhàn)略曾頗為成功，2008年曾經(jīng)取得了市場占有率高達超過4成的優(yōu)異成就。然而當蘋果公司（Apple）在2007推出的iphone手機掀起了觸屏風(fēng)潮，同時Apple Store以及Android引領(lǐng)了手機系統(tǒng)平臺化之時，諾基亞卻由于種種原因未能及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略以順應(yīng)市場新形勢，仍然一意孤行地一方面堅持巨額研發(fā)費用的投入，一方面固守物理按鍵并堅持自行打造系統(tǒng)生態(tài)圈，而且在2010年企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻又任命美國CEO掌管這個北歐企業(yè)，對轉(zhuǎn)型中的諾基亞更是雪上加霜。直至今日，諾基亞的案例一再成為業(yè)界的研究課題，但其戰(zhàn)略決策和實施的一再失誤是其走向下滑的關(guān)鍵原因。

質(zhì)量原則

卓越運營的核心目標之一就是滿足客戶需求?；诖耍梢詮膬蓚€維度理解質(zhì)量，即客戶角度和從企業(yè)（客戶產(chǎn)品的提供者）的角度。

首先，客戶眼中的高質(zhì)量產(chǎn)品體現(xiàn)在兩個方面：第一是基本適用性，也就是說企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)匹配其基本需求。第二是設(shè)計品質(zhì)，即產(chǎn)品設(shè)計中體現(xiàn)了較高的質(zhì)量特性，比如高性能，耐久性，安全性，美感等都是高質(zhì)量特性的因素，平庸和優(yōu)質(zhì)企業(yè)之間的差異性通常就是由設(shè)計品質(zhì)體現(xiàn)出來的，蘋果手機iPhone 7系列之所以成為市場寵兒，其設(shè)計品質(zhì)的優(yōu)異表現(xiàn)功不可沒。

其次，從企業(yè)角度，根據(jù)客戶需求進行產(chǎn)品設(shè)計和規(guī)劃，最終以產(chǎn)品或服務(wù)交付為客戶，而質(zhì)量特性則體現(xiàn)對客戶需求的符合性上，即運營過程中是否完全按照基于客戶需要的設(shè)計和規(guī)劃進行運營活動，并保證不出現(xiàn)偏差或變異。其過程可反映企業(yè)的運營水平和能力，例如人員調(diào)配、生產(chǎn)工藝、質(zhì)量監(jiān)控流程等。

這兩種質(zhì)量含義最終交匯在客戶滿意上，換言之，企業(yè)希望通過企業(yè)運營過程中的高符合性、以合理的代價、最大程度上滿足客戶對產(chǎn)品適用性和設(shè)計品質(zhì)的要求，這些原則和相關(guān)要求通常被企業(yè)總結(jié)為質(zhì)量原則或質(zhì)量方針。實際上，企業(yè)通常以簡潔易懂的方式高度概括其質(zhì)量方針，并作為指導(dǎo)其運營活動的指南。

以世界500強企業(yè)ABB為例，其企業(yè)方針如下：

而作為世界500強的中國制造業(yè)翹楚華制定了質(zhì)量方針，其內(nèi)容如下：

如此簡短明了的質(zhì)量方針是企業(yè)卓越運營的重要體現(xiàn) 對比兩個500強企業(yè)各自質(zhì)量方針，盡管內(nèi)容不完全一致，但是，對質(zhì)量的高度關(guān)注度和致力于客戶以為中心的改善運營的原則是一致的。

鑒于質(zhì)量的重要性，許多管理學(xué)大師都針對如何改善質(zhì)量做出了深入的研究，其中以管理大師愛德華·戴明（W. Edwards Deming）的影響最為深遠，戴明強調(diào)通過統(tǒng)計質(zhì)量控制針對生產(chǎn)過程進行不斷改善，以達到高符合性和低變異性的目的。需要注意的是，以往狹義的生產(chǎn)過程質(zhì)量管理隨時代的發(fā)展已逐漸擴展到廣義全方位的企業(yè)卓越運營中，但戴明的理念以及他所倡導(dǎo)的應(yīng)用工具，例如戴明環(huán)（PDCA）直至今日仍非常具有借鑒性和實踐性，并在眾多企業(yè)的運營改善中廣泛采用，同時，一些知名企業(yè)也根據(jù)自身需求制定符合自身運營發(fā)展戰(zhàn)略的運營改善體現(xiàn)，如500強施博世集團的BPS（Bosch Production System）、霍尼韋爾的HOS(Honeywell Operating System) 體系， ABB集團的4Q卓越運營體系等。

運營成熟度

運營成熟度（OM：Operational Maturity/Operations Maturity）是幫助企業(yè)將運營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的落地實施行動的有效方法和戰(zhàn)略工具。

作為企業(yè)的戰(zhàn)略工具，運營成熟度OM不僅可以評估企業(yè)運營管理水平，而且還能夠識別未來改善的領(lǐng)域和方向。

運營成熟度一般設(shè)計成主要針對運營活動中所涉及的各個關(guān)鍵領(lǐng)域進行的分項評估，它是企業(yè)運營各相關(guān)領(lǐng)域各方管理水平的綜合反映。多年來國內(nèi)外學(xué)者和OPEX實踐者根據(jù)不同側(cè)重點總結(jié)出一些運營成熟度評估類別，需要明確的是，通常并沒有一個統(tǒng)一標準的運營成熟度評估體系，不同企業(yè)可根據(jù)實際情況制定自己運營成熟度評估指標，但一般的運營成熟度評估應(yīng)包含以下步驟：定義、目標和評估。

表1為某世界500強企業(yè)針對自身的運營重點制定的運營成熟度評價體系（一級指標），它定義了運營管理基礎(chǔ)、質(zhì)量體系、流動性、人員、銷售以及績效6大類評價領(lǐng)域，每一領(lǐng)域都有相關(guān)細化的評定標準（主項）。具體應(yīng)用時，企業(yè)相關(guān)專業(yè)人員針對每個細則評定標準都需具體的做出評估。

以績效細則中的準時交貨率為例（表1中以*標出），表2展示了詳細具體的評價標準。根據(jù)運營成熟度不同等級的標準，用實際證據(jù)評估現(xiàn)在狀態(tài)、展望未來目標、并對落實制定截止日期和負責(zé)人。完成每項評定標準的分析之后，6大評定方面的平均運營成熟度可做出可視化圖表，如圖6，直觀的對比當下運營成熟度較往年的成長，以及與目標成熟度的差距。

企業(yè)根據(jù)運營成熟度評估不僅能夠全面掌握運營各領(lǐng)域水平的優(yōu)劣，同時可據(jù)此制定包括長期及短期的針對性改善規(guī)劃，并由具體團隊實施相關(guān)改善。

定期對企業(yè)運營成熟度進行評估可直觀看到企業(yè)改善的進步或退步，圖6的蜘蛛圖為某企業(yè)根據(jù)運營成熟度評估結(jié)果，有針對性地實施改善行動后，再次評估得到的前后對比，從對比圖看出，從去年到今年各方面運營成熟度的改變，尤其是在績效和運營基礎(chǔ)兩個方面均有較明顯的提高，這說過去一年實施的相關(guān)改善項目已見成效。

實踐中需要注意的是，這些評定領(lǐng)域也不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略重點進行調(diào)整，如圖7為另一家世界500強企業(yè)采用不同的評定領(lǐng)域和標準，同樣為其提供運營相關(guān)領(lǐng)域的狀況評價，已經(jīng)對未來運營能力提升的目標級別。

企業(yè)根據(jù)運營成熟度評估不僅能夠全面衡量運營活動相關(guān)領(lǐng)域的管理水平和能力，同時將運營管理中的薄弱環(huán)節(jié)進行定級化、可視化，為相關(guān)改善和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供可靠依據(jù)。而運營成熟度工具的優(yōu)勢則更可發(fā)揮到淋漓盡致。

方針矩陣Hoshin X-Matrix

當企業(yè)的質(zhì)量方針確定其運營活動的指導(dǎo)目標，同時借助運營成熟度工具對運營現(xiàn)狀的評價而看到差距，下一步去必須依靠有效的工具以及管理手段確保戰(zhàn)略的實施，Hoshin X-Matrix是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化的初步實施行動的工具之一。

方針管理（Hoshin Kanri），源于日文Hoshin Kanri的直譯，原意為指引方向的閃亮金屬指針—指南針。Hoshin Kanri既是一種源于日本企業(yè)、針對企業(yè)整體管理，將企業(yè)愿景分解實施的長期循環(huán)計劃、管理的有效方法，也是將以人為本作為基本理念，重視過程，進而達到從上到下有序地推進及落實戰(zhàn)略的目的的實施過程。

具體實踐中，Hoshin X-Matrix可看成是一套從上到下，將戰(zhàn)略分解成具體活動的規(guī)劃工具，它通過將企業(yè)高層管理層的戰(zhàn)略目標與日常運營管理相結(jié)合，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在可操作的基礎(chǔ)上得以規(guī)劃，圖8描述了某企業(yè)應(yīng)用Hoshin X-Matrix為達成一定的戰(zhàn)略目標，進行高層（一級）分解的實例。

如圖8所示，X-Matrix以左下方企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標為起始點，以順時針次序?qū)?zhàn)略逐級分解,其中相隔級別用點（·）來表示其關(guān)聯(lián)，最右側(cè)為各部門以及其相關(guān)責(zé)任人?；疑幱按碇嚓P(guān)人員對其相關(guān)層次戰(zhàn)略的應(yīng)盡職責(zé)和貢獻。實際中，可通過使用多個X-Matrix進行再細化分解（二級、三級……），下沉到每個層級，從而將企業(yè)長期性目標得以系統(tǒng)性地規(guī)化。

通過Hoshin X-Matrix方式，不僅可大幅提高企業(yè)戰(zhàn)略部署的效率，促進各部門之間的溝通，同時，由于Hoshin X-Matrix是一個系統(tǒng)性的從上至下的推進方法，其整個過程透明、可追溯，給員工帶來改善動力，大大促進基層和高層的企業(yè)目標團結(jié)一致。

小記

在推動戰(zhàn)略部署的時候，卓越運營需要企業(yè)上下首先需要了解戰(zhàn)略意圖，然后通過合適的工具，各種簡單易行的表格和可視化工具，將卓越運營推向企業(yè)的每一個層級。

作 者

熊光宇：南山工業(yè)書院研究組，圈中稱 “小熊”，歐洲大學(xué)研究員、500強科學(xué)家、高級專家、運營改善經(jīng)理。具有豐富的實踐經(jīng)驗，解決實戰(zhàn)難題，著有《走向卓越--卓越運營實踐指南》一書

編 審

孟采菽：《知識自動化》主編