有一天，一位工業(yè)設(shè)計(jì)師對(duì)喬布斯大叫道：“喬布斯，我做不到，它太復(fù)雜了！”喬布斯絲毫不顧設(shè)計(jì)師的強(qiáng)烈態(tài)度，只是冷冷地對(duì)這位設(shè)計(jì)師說：“我不接受你的說法。要是你做不到，我會(huì)找其他人?！?br>
微軟推出了一個(gè)基于人工智能的聊天機(jī)器人Tay ，上線不到二十四小時(shí)就遭遇滑鐵盧。按照一般慣例，Tay這個(gè)項(xiàng)目的總經(jīng)理會(huì)被辭退，不過納德拉給予該項(xiàng)目總經(jīng)理很大的寬容，他專門寫了一封郵件說:“要繼續(xù)嘗試和推進(jìn)，要知道我是站在你這邊的?！?/span>
面對(duì)喬布斯與納德拉的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，你更喜歡哪一個(gè)？
形式多樣的組織架構(gòu)
在工業(yè)時(shí)代，大型企業(yè)的組織架構(gòu)一般采用科層制?？茖又朴址Q為官僚制，它是由德國社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯提出的，體現(xiàn)了特定權(quán)力的施用和服從關(guān)系。
科層制組織架構(gòu)一般采用直線職能的組織形式，分工明確，等級(jí)分明，對(duì)其中每一成員的權(quán)力和責(zé)任都有明確的規(guī)定；各級(jí)行政管理者逐級(jí)分組，高度集權(quán)，呈現(xiàn)出金字塔狀的組織形式；并且組織內(nèi)部規(guī)則嚴(yán)格，排除私人感情，成員間關(guān)系只是工作關(guān)系。
科層制組織架構(gòu)有利于組織的統(tǒng)一性和穩(wěn)定性，成為管理大型企業(yè)的有效手段之一?？茖又频牧硪幻媸侨鄙賱?chuàng)造性和靈活性，在溝通和做決策方面效率不高，一旦最高領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)問題，整個(gè)組織很容易變成一盤散沙。
當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，增加管理層次的方法不再奏效，有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織架構(gòu)就被“壓縮”成扁平狀的組織架構(gòu)。
扁平化組織，取消了一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短，讓基層員工可以更快速地與高層管理者進(jìn)行溝通，同時(shí)高層下放決策權(quán)給員工，讓員工擁有更廣泛的決策權(quán)。
扁平化組織架構(gòu)通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，建立起一種緊湊的橫向組織，使組織變得靈活、敏捷、富有柔性和創(chuàng)造性。不過，扁平化組織要求員工訓(xùn)練有素，善于應(yīng)對(duì)變化。
中國人民大學(xué)教授彭劍鋒認(rèn)為，未來的組織內(nèi)部將以價(jià)值驅(qū)動(dòng)，而不是以權(quán)力驅(qū)動(dòng)，呈現(xiàn)出更強(qiáng)的靈活性和合作性。因此，為了應(yīng)對(duì)當(dāng)今不斷變化的商業(yè)環(huán)境，網(wǎng)絡(luò)組織、平臺(tái)組織、圈層組織、團(tuán)組組織這一類開放式的組織架構(gòu)正在興起。
網(wǎng)絡(luò)組織以任務(wù)為中心，以此形成相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)來完成任務(wù)，網(wǎng)絡(luò)組織中的節(jié)點(diǎn)是相互獨(dú)立的，當(dāng)某一個(gè)節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)問題時(shí)，不會(huì)影響整體組織的正常工作。平臺(tái)組織是借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的發(fā)展，對(duì)多個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重組和融合再造的組織方式，淘寶、滴滴出行等眾多企業(yè)都屬于平臺(tái)組織。
圈層組織是在共享經(jīng)濟(jì)下發(fā)展起來的組織架構(gòu)，優(yōu)步就是其中的典型代表。優(yōu)步的組織架構(gòu)分為三層，內(nèi)層是核心，由優(yōu)步的全職雇傭員工組成，中間層是通過優(yōu)步平臺(tái)接單的非全職雇傭司機(jī)，外層是具有打車需求的乘客。在圈層組織里，每一種資源都得到高效和最大化的利用，不管是優(yōu)步，司機(jī)，還是乘客，都能實(shí)現(xiàn)各取所需。
團(tuán)組組織采用了“大事化小”的方法，不同于傳統(tǒng)科層制組織以職能和專業(yè)來劃分員工，團(tuán)組組織把員工分入團(tuán)組中，每個(gè)團(tuán)組是一個(gè)自我管理的單位，擁有極高的自治權(quán)，像企業(yè)一樣運(yùn)作。
無論是科層制組織架構(gòu)，還是扁平化組織架構(gòu)，公司權(quán)力主要集中在首席執(zhí)行官個(gè)人手中。2018年德勤《全球人力資本趨勢(shì)報(bào)告》顯示，未來的商業(yè)環(huán)境將變得更加復(fù)雜，各個(gè)公司面臨的問題將更加多面，單靠首席首席執(zhí)行官一人的力量，難以有效解決問題，“交響團(tuán)式”最高管理層將是未來的趨勢(shì)。
“交響團(tuán)式”最高管理層整合了多種元素：戰(zhàn)略好比樂譜，不同的業(yè)務(wù)職能好比不同類型的器樂音樂家，不同職能的領(lǐng)導(dǎo)好比樂隊(duì)首席，首席執(zhí)行官好比樂隊(duì)指揮。
在這一模式中，高級(jí)管理層團(tuán)員不僅領(lǐng)導(dǎo)自己責(zé)任所在的領(lǐng)域，還與其他職能領(lǐng)導(dǎo)者展開合作，在影響企業(yè)戰(zhàn)略方向的團(tuán)隊(duì)中合作，影響并激勵(lì)整個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)。
剛性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格ＶＳ柔性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
組織架構(gòu)的變化必然會(huì)產(chǎn)生一系列的連鎖反應(yīng)，包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變。在最具評(píng)鑒價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)力專家李峰的《領(lǐng)導(dǎo)力21真言》一書里，李峰把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為剛性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和柔性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
剛性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有三個(gè)特點(diǎn)，分別是倚仗權(quán)威，善于利用職位帶來的權(quán)力施加影響；一切以任務(wù)為導(dǎo)向，不惜犧牲情誼，冷酷無情；最后一個(gè)特點(diǎn)是決策果斷，先發(fā)制人。剛性領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為影響力來自于職位，因而時(shí)刻保持與員工的距離，注重維護(hù)其在團(tuán)隊(duì)中的權(quán)威感。
美國通用公司前總裁艾爾弗雷德·斯隆就是剛性的領(lǐng)導(dǎo)者，斯隆為了維護(hù)權(quán)威感，盡管私底下是一個(gè)愛好交友的人，但是在工作中，斯隆故意把自己孤立起來，不與任何主管建立個(gè)人聯(lián)系。
剛性領(lǐng)導(dǎo)者十分注重工作成效，屬于“交易型領(lǐng)導(dǎo)”，給下屬布置任務(wù)，下屬完成后可以得到相應(yīng)的回報(bào)，不過剛性領(lǐng)導(dǎo)者較少關(guān)注員工的滿意度，親和力不足。剛性領(lǐng)導(dǎo)者作決策時(shí)非常果斷，先發(fā)制人，然而這類快速的決策往往意味著領(lǐng)導(dǎo)者沒有掌握全面的信息，因而果斷的另一面是風(fēng)險(xiǎn)。
柔性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與剛性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格截然不同。柔性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有三個(gè)特點(diǎn)，分別是善于借助個(gè)人的影響力，一切以關(guān)系為導(dǎo)向和決策慎重。
柔性領(lǐng)導(dǎo)者注重維護(hù)個(gè)人魅力，不怕自黑，極具親和力，并且十分關(guān)注員工的工作體驗(yàn)，傾向于回避沖突，波音公司首席執(zhí)行官詹姆斯·麥克納尼是一位柔性領(lǐng)導(dǎo)者。
面對(duì)專業(yè)性好但領(lǐng)導(dǎo)力不足的員工，剛性領(lǐng)導(dǎo)者一般會(huì)直接開除，而柔性領(lǐng)導(dǎo)者麥克納尼則會(huì)把他們調(diào)離領(lǐng)導(dǎo)崗位，讓他們?cè)谧约荷瞄L的專業(yè)領(lǐng)域做事，而且還會(huì)讓他們覺得自己升職了。
柔性領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)比較慎重，希望在深思熟慮后，做出高質(zhì)量的決策。如今復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境常常要求領(lǐng)導(dǎo)者在有限的時(shí)間內(nèi)，在重壓之下快速作決策，優(yōu)柔寡斷反而錯(cuò)失良機(jī)。
李峰認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)者自身的性格、獨(dú)特的經(jīng)歷，以及長期形成的被實(shí)踐證明有效的習(xí)慣而造就形成的，很難在短時(shí)間內(nèi)發(fā)生改變。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有好壞之分，在不同的組織架構(gòu)里會(huì)產(chǎn)生不同的領(lǐng)導(dǎo)效果。
在鋼絲上艱難行走
現(xiàn)在，越來越多的90后新生代員工進(jìn)入職場(chǎng)，他們對(duì)工作有著與前輩不同的看法。新生代員工對(duì)工作的期待不僅是提供物質(zhì)保障，他們更期待從工作中獲得學(xué)習(xí)和鍛煉，找到工作的使命感。
根據(jù)美世《2018年全球人才趨勢(shì)研究——在人才時(shí)代加速成長》顯示，在中國，超過四分之三（81%）干勁十足的員工，即那些無論在生活上還是工作上都感到滿意的員工， 認(rèn)為他們的公司擁有強(qiáng)烈的使命感。正是強(qiáng)烈的使命感，才能鼓舞新生代員工為了工作精益求精，不斷追求完美。
2018中國大學(xué)生喜愛雇主評(píng)選也表明，那些熱心幫助中國大學(xué)生提升職業(yè)意識(shí)與眼界的企業(yè)，在學(xué)生中有廣泛的認(rèn)知度和較高的美譽(yù)度。除此之外，新生代員工還認(rèn)為工作只是人生的一部分，工作與生活的平衡是非常重要的，他們希望擁有彈性的工作方式。
全球領(lǐng)先的專業(yè)服務(wù)公司怡安發(fā)布的《2018年亞太區(qū)人才管理趨勢(shì)報(bào)告》指出，未來持續(xù)傾聽員工將為常態(tài)，有前瞻性的企業(yè)會(huì)采用反饋、洞察和行動(dòng)的方法，根據(jù)調(diào)研結(jié)果采取相應(yīng)措施，并與員工討論調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這樣企業(yè)才能提升員工的滿意度，贏得員工的信賴和忠誠。
未來，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)力也將備受推崇。價(jià)值觀引導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者具有同理心和包容心，他們像布道者，用形象通俗的語言把企業(yè)價(jià)值觀傳遞給員工，形成團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
通過對(duì)人才管理趨勢(shì)的梳理，從中可以發(fā)現(xiàn)柔性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格占據(jù)優(yōu)勢(shì)。在扁平化組織和開放化組織架構(gòu)里，分工和職權(quán)不夠明確，因而組織領(lǐng)導(dǎo)者的影響力與工作的開展有著緊密的聯(lián)系。
柔性領(lǐng)導(dǎo)者擅長發(fā)揮其獨(dú)特的個(gè)人影響力來號(hào)召和影響員工，幫助下屬找到工作的使命感和意義感。這一點(diǎn)在初創(chuàng)企業(yè)里非常重要，在企業(yè)的轉(zhuǎn)型期間也非常需要，因此柔性領(lǐng)導(dǎo)者又被稱為“轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)”和“魅力型領(lǐng)導(dǎo)”。
李峰認(rèn)為，雖然柔性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格占據(jù)優(yōu)勢(shì)，但是目前員工平均三年左右會(huì)換一個(gè)工作，如果企業(yè)的發(fā)展速度不能給予能力較強(qiáng)的員工以升職的機(jī)會(huì)，員工還是會(huì)離開。在這種情況下，剛性領(lǐng)導(dǎo)者，即“交易型領(lǐng)導(dǎo)”，能夠給予員工及時(shí)的回報(bào)，會(huì)更勝一籌。
剛性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與柔性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各有利弊，在當(dāng)下快速變革的時(shí)代，單一的剛性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或柔性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是行不通的，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要隨著組織架構(gòu)形式的變化而發(fā)生改變。
過去科層制組織架構(gòu)更適合剛性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如今開放的組織形式更適應(yīng)柔性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期和變革時(shí)期，企業(yè)需要柔性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為員工們傳達(dá)企業(yè)價(jià)值觀，凝聚人心；在企業(yè)發(fā)展成熟期，規(guī)模變得龐大而復(fù)雜，這時(shí)剛性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更能夠發(fā)揮其果斷的優(yōu)勢(shì)?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是多變的，需要跟隨情境的變化而變化。
以粗暴和專橫著稱的蘋果創(chuàng)始人喬布斯，曾展現(xiàn)出其柔性的一面。蘋果前iOS高級(jí)副總裁斯科特·福斯特爾突發(fā)重病，喬布斯曾在他病重時(shí)經(jīng)常來醫(yī)院探病，千方百計(jì)對(duì)他予以照顧，并重金聘請(qǐng)一位針灸師治好了他的病。
擅長于鼓勵(lì)員工的微軟首席執(zhí)行官納德拉是一位柔性領(lǐng)導(dǎo)者，但在改革微軟的過程中，他不講情面，敢于拿中層開刀，曾清除過服務(wù)器和工具部門的三個(gè)中層管理層級(jí)。面對(duì)擁有十多年工作資歷的微軟老員工，“新人”納德拉毫不畏懼，用嚴(yán)肅的口吻警告這群做得不好的老員工，展現(xiàn)出剛性的一面。
喬布斯與納德拉的故事表明，面對(duì)變得越來越復(fù)雜的世界，一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備情境領(lǐng)導(dǎo)力。具有情境領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者可以因人而異，靈活調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因地制宜地鼓舞士氣。
在高空中走鋼絲的人，一會(huì)身子向左傾斜，一會(huì)兒又向右傾斜，小心翼翼地維持著平衡。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)環(huán)境里，領(lǐng)導(dǎo)者如同走鋼絲的人，努力維持著剛性與柔性兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間的平衡，致力于發(fā)揮剛?cè)嵯酀?jì)的領(lǐng)導(dǎo)效果。
