導讀：

固定工資不破，員工的動力從哪來？業(yè)績下降之下，企業(yè)從哪里拿更多的錢來激勵員工？薪酬的激勵性與公平性如何平衡？員工要安全感也急盼加工資如何同時實現(xiàn)？

每家企業(yè)都有一套自己制訂的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否調(diào)動員工的主動性、積極性？當前，企業(yè)人力成本不斷攀高而利潤持續(xù)下降，其實跟薪酬模式設計不當、不給力有很大的關(guān)系。

最近，我看到一套薪酬機制，表面看起來好象很完善、很豐富、很接地氣的樣子，但實際上有著非常大的問題。

薪酬設計，既要按企業(yè)分類，又要按層次、崗位分類

“固定工資+提成+分紅”的傳統(tǒng)思維要遇見更好的機制制度

在這幾個薪酬方案中，最顯眼的就是“固定工資”。

例如：年薪制=月度固定工資+年底年薪工資。如果月度工資是固定的，員工在每個月還有動力嗎？一年的時間說長不長說短也不短，但是如果員工每天、每月不努力，年底怎么會有好的結(jié)果呢。因此，很多員工總是在年末時拼命沖業(yè)績、做政績，如果一年只努力兩三個月，全年業(yè)績肯定好不到哪里去。

薪酬的模式?jīng)Q定員工的持續(xù)活力和創(chuàng)造力

昨天我一位經(jīng)營民營醫(yī)院的老板告訴我，他請了一名外科醫(yī)生，月薪8K，但全年創(chuàng)造的業(yè)績只有12萬左右，每天工作狀態(tài)很不好、輕松安逸。但是如果降薪又招不來人、留不住人，如果維持這種現(xiàn)狀，經(jīng)營的壓力就全部由老板自己來承擔。這種類型的員工超多，企業(yè)就越?jīng)]有競爭力和盈利能力。

有一家傳統(tǒng)外貿(mào)制造型企業(yè)，年產(chǎn)值才1800萬，毛利率不到30%，但是員工人數(shù)卻達到120人，連續(xù)虧損了3年。除了工人計件，其他員工都是拿固定工資。結(jié)果就是：員工平均工資普遍偏低、拖欠工資、人才流失嚴重。。。

也有不少企業(yè)試圖改變這種狀況，引入KPI績效考核模式。

通常的做法就是，員工從原來的固定工資中拿出一部分，公司貼入一部分，然后組成一個工資項目-“績效工資”。即：基本工資+崗位工資+績效工資+其他。事實上，員工會認為績效工資也是自己收入的一部分，只是被放到這個名目里而已。很多企業(yè)在采用這種做法之后，同KPI掛鉤的目標都比上年同期要高，形成壓力式管理。不少KPI指標都偏向負指標，即只扣不獎，或者訂立高目標員工很難拿到獎勵，反而扣罰的較多。

總結(jié)：

在這種情況下，員工常常抵觸KPI績效考核，只有壓力而沒有動力。

薪酬改變了，員工的心態(tài)和狀態(tài)就會改變！

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同傳統(tǒng)薪酬、績效的模式相比，KSF更集中于5個要點上：

1、大彈性、寬幅：

定量薪酬講求的是穩(wěn)定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

2、高績效高薪酬：

員工創(chuàng)造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規(guī)則。企業(yè)不要擔心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進員工創(chuàng)造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩(wěn)定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

3、利益趨同：

在傳統(tǒng)模式之下，員工與老板的利益通常是矛盾的。員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業(yè)利潤就會下降，因此，老板內(nèi)心不太愿意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬于資本，員工是來創(chuàng)造價值的，根據(jù)自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結(jié)果是：員工收入越高，企業(yè)賺的就應該越多。只有員工與企業(yè)的利益實現(xiàn)趨同，思維才能統(tǒng)一，目標才能真正一致。

4、激勵短期化：

激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現(xiàn)在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。

5、管理者轉(zhuǎn)向為經(jīng)營者：

管理者做事，經(jīng)營者做價值和結(jié)果。管理者管人，經(jīng)營者要經(jīng)營人。管理者為老板打工，經(jīng)營者必須為自己干、團隊一起干。管理者只關(guān)注自己的收入，經(jīng)營者必須創(chuàng)造價值和增值。管理者的起點是先得到，經(jīng)營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關(guān)心自己的收入?yún)s在為別人干，經(jīng)營者關(guān)心績效和結(jié)果但為自己干，企業(yè)應該讓更多的管理者轉(zhuǎn)變成為經(jīng)營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。