IBM的經(jīng)理培訓(xùn)即MD（Manager development），是為IBM的優(yōu)秀員工或是非常有潛力的員工提供的專門培訓(xùn)。

IBM的經(jīng)理培訓(xùn)可分為兩類，一類是為即將升為經(jīng)理的員工在升任之前提供的培訓(xùn)，是本土化的培訓(xùn)；另一類則是為員工升為經(jīng)理之后提供的培訓(xùn)，是全球統(tǒng)一的培訓(xùn)，為期一年，主要采用在線學(xué)習(xí)（e-learning）的培訓(xùn)手段，同時(shí)也會(huì)為參加這類培訓(xùn)的經(jīng)理各自指定一些“師傅”（tutor）來(lái)輔導(dǎo)學(xué)習(xí)。

　　IBM的“師徒制（Mentor）”

　　IBM公司崇尚“兩人行，互為良師益友”的企業(yè)文化。結(jié)伴工作的兩名員工將一道實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，以共同提高技能。這種文化氛圍鼓勵(lì)員工知識(shí)共享，并為他人的成功做出榜樣。

　　為了幫助新員工在公司中快速成長(zhǎng)，IBM實(shí)行一種“師徒制”，為新員工指定一名資深的IBM員工做“師傅”，幫助新員工解決他們?cè)诠ぷ髦杏龅降膯?wèn)題與挑戰(zhàn)。

　　在線學(xué)習(xí)

　　IBM是全球電子商務(wù)的首創(chuàng)者，在線學(xué)習(xí)已經(jīng)成為IBM員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)的一種重要方式，是全球企業(yè)界員工培訓(xùn)的大趨勢(shì)。網(wǎng)絡(luò)在線學(xué)習(xí)體現(xiàn)了培訓(xùn)學(xué)習(xí)的隨時(shí)、實(shí)用理念。常見的在線學(xué)習(xí)方式有三種：光盤、局域網(wǎng)和網(wǎng)絡(luò)學(xué)校。

　　IBM在全球設(shè)立有網(wǎng)絡(luò)學(xué)校，稱之為Global Campus，其中有2000多種課程，全球范圍內(nèi)的員工都可以利用這所網(wǎng)絡(luò)學(xué)校來(lái)進(jìn)行有計(jì)劃的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的方式也有三種：

　　下載之后再學(xué)習(xí)、

　　互動(dòng)地進(jìn)行學(xué)習(xí)（學(xué)員學(xué)到哪里都可以隨時(shí)停下來(lái)，也可能會(huì)提出一些問(wèn)題來(lái)讓學(xué)員回答）；

　　協(xié)作學(xué)習(xí)（不同的人在一個(gè)虛擬的課堂上一起學(xué)習(xí)、討論）。

　　IBM公司還在局域網(wǎng)上設(shè)有一個(gè)技能開發(fā)系統(tǒng)，這相當(dāng)于一個(gè)自我評(píng)估和提高的解決方案。員工在工作中發(fā)現(xiàn)自己的技能需要提升時(shí)，就可以申請(qǐng)進(jìn)行學(xué)習(xí)。

　　清。魏源《默觚。治篇》：“用人者，取人之長(zhǎng)，避人之短；教人者，成人之長(zhǎng)，去人之短。”培育人才是要培養(yǎng)人才的長(zhǎng)處而用之，去除人的短處而回避之。企業(yè)對(duì)人才的培訓(xùn)正是這般道理。針對(duì)不同職務(wù)類別的員工施行相應(yīng)的培訓(xùn)與教育，正是為了挖掘人才的特長(zhǎng)而用之。

　　IBM-讓員工在“藍(lán)色海洋”中成長(zhǎng)

　　——在工作中學(xué)習(xí)與發(fā)展

　　IBM除了為員工提供廣泛地通過(guò)課堂進(jìn)行學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)外，更重視讓員工在崗位上學(xué)習(xí)，為員工提供在IBM不同的職能部門工作的機(jī)會(huì)，讓員工在工作中成長(zhǎng)。為此，IBM在公司內(nèi)部實(shí)行崗位輪換制，根據(jù)員工需要定期輪換。

　　案例：在“藍(lán)色海洋”中成長(zhǎng)——IBM華東、華中區(qū)總經(jīng)理于弘鼎

　　1981年，于弘鼎從臺(tái)灣東吳大學(xué)剛畢業(yè)就“跳進(jìn)”了“藍(lán)色的海洋”，成為一名“純藍(lán)”。

剛進(jìn)入IBM，于弘鼎就被派到了香港，參加公司統(tǒng)一的新員工培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)，IBM在亞洲只在香港設(shè)立了一個(gè)培訓(xùn)中心，IBM亞洲地區(qū)的新員工都在那里進(jìn)行培訓(xùn)。于弘鼎所在的班有40多人，分別來(lái)自香港、新加坡、馬來(lái)西亞、菲律賓等國(guó)家與地區(qū)。于弘鼎發(fā)現(xiàn)，許多同事都來(lái)自斯坦福大學(xué)、劍橋大學(xué)之類的世界名校，操著一口純正的美式英語(yǔ)、英式英語(yǔ)。培訓(xùn)使用的語(yǔ)言都是英語(yǔ)，包括講課、考試，以及現(xiàn)場(chǎng)模擬的一些案例，作為學(xué)員，你必須現(xiàn)場(chǎng)表演，說(shuō)出你的解決方案。IBM的新員工培訓(xùn)同樣實(shí)行淘汰制，這給于弘鼎帶來(lái)了不小的壓力，因?yàn)楫?dāng)時(shí)于弘鼎的英文還不流利，能否經(jīng)過(guò)培訓(xùn)這一關(guān)對(duì)他來(lái)說(shuō)還是個(gè)未知數(shù)，弄不好別給這些名校生做了墊底。于弘鼎回憶說(shuō)，當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，為了彌補(bǔ)劣勢(shì)，他晚上很少睡覺，抓緊所有能利用的時(shí)間看書、查資料，經(jīng)常熬夜到兩、三點(diǎn)鐘。之后，于弘鼎順利過(guò)關(guān)，培訓(xùn)考核的成績(jī)絲毫不比名校出身的同事差。用于弘鼎的話來(lái)說(shuō)，“我發(fā)現(xiàn)，在壓力與挑戰(zhàn)面前，自己的潛力被挖掘出來(lái)了。”所以，于弘鼎認(rèn)為，這樣緊張的培訓(xùn)經(jīng)歷不但讓他學(xué)到了東西，更培養(yǎng)了自信，懂得了如何挖掘自己的潛能。

　　但初出茅廬的于弘鼎，真正在實(shí)際工作中似乎對(duì)任何陌生的事物都很沒(méi)信心，比如寫一份像樣的工作簡(jiǎn)報(bào)。他的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這點(diǎn)之后，就盡量為于弘鼎在公司里創(chuàng)造機(jī)會(huì)，無(wú)論是在自己部門，還是跨部門，為他提供做簡(jiǎn)報(bào)的機(jī)會(huì)。經(jīng)過(guò)實(shí)際工作的鍛煉，不但迅速提高了于弘鼎的工作技能，而且讓他變得更加自信。

　　于弘鼎認(rèn)為，在實(shí)際工作中的經(jīng)歷有時(shí)比一些培訓(xùn)課程都有用，因?yàn)楹芏嗯嘤?xùn)畢竟是概念化、理論的東西，不如在實(shí)踐中學(xué)習(xí)的體會(huì)深刻。

于弘鼎加入IBM后，經(jīng)歷了許多專門的培訓(xùn)，也珍惜每一次在各個(gè)崗位的任職，作為另一種寶貴的“培訓(xùn)”經(jīng)歷。于弘鼎每年也會(huì)為自己制訂PBC，而他的上司也會(huì)就每年的工作計(jì)劃與他探討。每一年工作總結(jié)之后，什么工作做得很出色，什么地方需要改進(jìn)與加強(qiáng)，于弘鼎都會(huì)珍視上司對(duì)自己的指導(dǎo)。上司會(huì)鼓勵(lì)他，告訴他不要怕犯錯(cuò)誤，要敢于創(chuàng)新。

　　于弘鼎曾經(jīng)服務(wù)過(guò)銀行客戶，為銀行的計(jì)算機(jī)中心提供產(chǎn)品與服務(wù)。事實(shí)上，無(wú)論在過(guò)去還是現(xiàn)在，每家銀行只有計(jì)算機(jī)中心或IT部門是IBM需要接觸的客戶對(duì)象，因?yàn)樗麄兒孟駪?yīng)該是主要的決定者與需求者。而現(xiàn)在不一樣了，每一家公司，每一家銀行，IT部門的其他業(yè)務(wù)部門對(duì)PC對(duì)設(shè)備有了自己的要求，比如銀行的信用卡部門，有了自己強(qiáng)大的需求能力與特殊要求。所以，于弘鼎的上司對(duì)他說(shuō)，你應(yīng)該調(diào)整思路，轉(zhuǎn)向信用卡部等更廣泛的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，推銷IBM的產(chǎn)品與服務(wù)。對(duì)于于弘鼎來(lái)說(shuō)，這也成為新的挑戰(zhàn)，新的嘗試。怎么樣幫助銀行提高信用卡的刷卡量，如何降低其壞帳。于弘鼎的上司鼓勵(lì)他去嘗試新的領(lǐng)域，去做自己并不熟悉的事情，去創(chuàng)新。

　　于弘鼎在IBM工作了20多年，共換了十多個(gè)崗位。IBM公司有很多機(jī)會(huì)，員工可以在IBM內(nèi)有很多選擇，而一項(xiàng)工作做久了，都會(huì)給人帶來(lái)乏味的感覺，所以于弘鼎早期在IBM15年的經(jīng)歷中，幾乎每2年就換一個(gè)崗位，為自己帶來(lái)新的挑戰(zhàn)，熟悉了銷售、市場(chǎng)、服務(wù)等更多的業(yè)務(wù)。每一次崗位的變換都為于弘鼎帶來(lái)了新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，帶來(lái)新的歷練。

　　2000年，于弘鼎開始任IBM華東、華中區(qū)總經(jīng)理，成為一名高級(jí)“深深藍(lán)”。不久的將來(lái)，也許他將走向IBM更高的領(lǐng)導(dǎo)崗位，繼續(xù)接受“藍(lán)色海洋”的陶冶。

　　IBM培養(yǎng)“國(guó)際藍(lán)”

　　——IBM員工的國(guó)際化技能培訓(xùn)

　　在IBM，為了讓員工成長(zhǎng)為具備全球化視野與思維、行為方式的高級(jí)人才，非常重視對(duì)員工實(shí)施國(guó)際化技能培訓(xùn)，這種通過(guò)在不同崗位工作方式進(jìn)行的培訓(xùn)一般經(jīng)過(guò)兩個(gè)階段來(lái)實(shí)現(xiàn)。

第一階段是讓員工走出去，通過(guò)各種國(guó)外培訓(xùn)等機(jī)會(huì)來(lái)了解自己與全球其他專業(yè)人才的差距。IBM大中華區(qū)創(chuàng)始人、CEO周偉焜說(shuō)，IBM中國(guó)有很多年輕的管理人員認(rèn)為他們自己是全世界最優(yōu)秀的人，他們經(jīng)過(guò)國(guó)外的工作與培訓(xùn)，回國(guó)后會(huì)改變以前對(duì)自己、公司以及伙伴關(guān)系的看法。

　　第二階段，將具備潛力的員工派遣到一個(gè)新的國(guó)家，在完全陌生的環(huán)境下工作。而且安排與其經(jīng)歷完全不同的工作，這項(xiàng)工作正是為了提高其欠缺的某種能力與素質(zhì)。那些在完全陌生的環(huán)境與新工作中能夠生產(chǎn)下來(lái)，并做出業(yè)績(jī)的人，才是真正有國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)才能的“國(guó)際藍(lán)”。例如，IBM大中華區(qū)創(chuàng)始人、CEO周偉焜曾經(jīng)在日本作亞太區(qū)總裁助理，幫他拿公文包，做各種事情。后來(lái)在澳大利亞接受國(guó)際化培訓(xùn)。周偉焜在澳大利亞接受國(guó)際化培訓(xùn)期間，曾經(jīng)面臨“痛苦”與“彷徨”，周偉焜介紹，本來(lái)是技術(shù)背景的他，被派去做銷售工作。起初的6個(gè)月，他什么產(chǎn)品都賣不出去，讓他感到痛苦與彷徨。這時(shí)，發(fā)揮神效的是IBM公司引以為豪的“師傅徒弟制”與周偉焜堅(jiān)定的信心。周偉焜的師傅幫他分析工作情況，鼓勵(lì)他一定會(huì)成功。最終，周偉焜在銷售崗位同樣取得了成功。

　　可想而知，作為全球最大的國(guó)際化跨國(guó)公司之一，IBM以跨越國(guó)界的工作鍛煉來(lái)培養(yǎng)高階主管的全球化觀念與跨國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)是多么重要，這是在培養(yǎng)與增強(qiáng)IBM的全球競(jìng)爭(zhēng)力。