課堂講師：今井正明 全球改善咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人及主席 Kaizen?改善思想之父
一直以來，中國企業(yè)的資源利用效率明顯偏低，經(jīng)濟(jì)增長方式粗放，單位GDP能耗是世界平均水平的2倍多。在內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境并不太樂觀的大背景下，企業(yè)如何有效利用資源、提升管理效率，是企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)之一。于是，我們要重新提到上世紀(jì)70年代由豐田提出的精益生產(chǎn)思想，其中，“改善”的管理思想和手法，就是提升資源和管理效能的有效手段之一。
改善意味著每一天的進(jìn)步，每一人的進(jìn)步，每一處的進(jìn)步，由小開始，直到取得顯著的戰(zhàn)略進(jìn)步。改善之魂在于拋棄固化的傳統(tǒng)的生產(chǎn)理念，考慮的是如何去實(shí)現(xiàn)，而不是考慮為什么不能實(shí)現(xiàn)。改善從質(zhì)疑當(dāng)前的行動(dòng)開始，不給自己找任何借口。在行動(dòng)開始時(shí)也不必追求完美，即使只是實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的一半，但是在遇到錯(cuò)誤時(shí)立刻糾正錯(cuò)誤。對(duì)企業(yè)來說，改善的好處在于不必花錢，往往從困難中見智慧，而點(diǎn)子又是無限的。
近日，全球首屈一指的質(zhì)量管理大師、全球改善咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人及主席、Kaizen?改善思想之父今井正明(Masaaki Imai)來到中國，與《商學(xué)院》的讀者及業(yè)界人士分享了改善及改善系統(tǒng)、現(xiàn)場管理的重要性、如何使用工具進(jìn)行現(xiàn)場管理以及問題解決方法。今井正明通過多年的積累和潛心研究，將日本改善方法同歐美管理系統(tǒng)相結(jié)合，研究出Kaizen College(改善學(xué)院)知識(shí)體系，致力于幫助全球企業(yè)打造精益運(yùn)營系統(tǒng)及生產(chǎn)管理體系。
由改善看管理
日本對(duì)于管理的認(rèn)識(shí)可以濃縮為一句話:維護(hù)和改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。這也是管理的兩個(gè)要件。維護(hù)是指維護(hù)現(xiàn)有技術(shù)，管理以及運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的一類活動(dòng)，該進(jìn)指的是改進(jìn)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)。
在任何經(jīng)營活動(dòng)中，一個(gè)雇員的工作應(yīng)以管理者實(shí)施的已有標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)。在維護(hù)性的職能中，管理層必須首先為所有的運(yùn)營活動(dòng)建立起規(guī)則、制度、指示和流程，然后讓公司所有員工遵守標(biāo)準(zhǔn)的操作規(guī)程。如果員工有能力但是不遵守，管理層就要用紀(jì)律來約束;如果員工沒能力遵守，管理者就應(yīng)該提供培訓(xùn)，或重新審視修改標(biāo)準(zhǔn)，使其能夠?yàn)槿藗兯袷?。因此，維護(hù)的職能比較多的是強(qiáng)調(diào)通過培訓(xùn)和紀(jì)律約束來維護(hù)這些標(biāo)準(zhǔn)。
改進(jìn)的職能則是指建立更高的標(biāo)準(zhǔn)。一旦完成一項(xiàng)工作，這項(xiàng)工作就會(huì)成為管理者的維護(hù)工作，接下來要看新的標(biāo)準(zhǔn)是否得以遵守。持續(xù)的改進(jìn)只有在人們?yōu)檫_(dá)到更高標(biāo)準(zhǔn)而努力時(shí)才會(huì)實(shí)現(xiàn)。維護(hù)與改進(jìn)密不可分。
一般來說，經(jīng)理的職位越高，他就越關(guān)注改進(jìn)。在工作現(xiàn)場，一個(gè)沒有技能的工人可能會(huì)把所有的時(shí)間都用于遵守指示。然而，當(dāng)他對(duì)工作越來越熟練時(shí)，他會(huì)開始思考改進(jìn)的問題，用自己完成工作的方法為改進(jìn)獻(xiàn)言獻(xiàn)策。
改善與創(chuàng)新
改進(jìn)分成兩個(gè)要素，改善與創(chuàng)新。
改善與創(chuàng)新的一個(gè)重大區(qū)別在于，改善不一定需要較大的投入用于實(shí)施，但需要付出大量持續(xù)的努力進(jìn)行維護(hù)。創(chuàng)新被看成是由技術(shù)突破、應(yīng)用最新的管理理念和生產(chǎn)工藝而引發(fā)的重大的改變。創(chuàng)新是迅猛的、能夠吸引眼球的變動(dòng)，是對(duì)現(xiàn)狀的激烈改進(jìn)，是投入新技術(shù)、新設(shè)備的結(jié)果;而改善通常很和緩、很微妙，是基于現(xiàn)狀的不斷持續(xù)的微小改進(jìn)，其產(chǎn)生的結(jié)果也很少能立竿見影。
在20世紀(jì)50年代，美國將改善用在研發(fā)活動(dòng)中，將創(chuàng)新用于市場營銷中，造就了美國零售業(yè)的超市和折扣店經(jīng)營形式。改善的作用通常對(duì)生產(chǎn)和市場營銷明顯，創(chuàng)新則對(duì)科學(xué)和技術(shù)的影響作用更大。
由于西方教育強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人主義和創(chuàng)造力，日本教育強(qiáng)調(diào)的是和諧與集體主義，由此而產(chǎn)生的結(jié)果是，西方更注重創(chuàng)新，而日本則強(qiáng)于改善。
現(xiàn)實(shí)中，任何系統(tǒng)從它建立起來的那刻起就將注定走向衰退。“帕金森定律”指出，一個(gè)組織在其體系建成之后便開始衰敗，因此必須不斷努力改進(jìn)，至少是努力維持好現(xiàn)狀。即便一項(xiàng)創(chuàng)新能夠達(dá)到革命性的績效標(biāo)準(zhǔn)，如果不能不斷地挑戰(zhàn)和升級(jí)這一標(biāo)準(zhǔn)，新的績效水平也將會(huì)下降。因此，無論何時(shí)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，之后都應(yīng)該用一系列改善去維護(hù)和改進(jìn)創(chuàng)新的成果。
改善與思維導(dǎo)向
由改善會(huì)催生過程導(dǎo)向的思維，因?yàn)橐倪M(jìn)結(jié)果，務(wù)必先改進(jìn)過程。改善是個(gè)以人為本，看重人的努力的過程，這與大部分西方經(jīng)理人的結(jié)果導(dǎo)向的思維方式是不同的。
在評(píng)價(jià)員工業(yè)績時(shí)，日本管理層強(qiáng)調(diào)態(tài)度上的因素，比如在評(píng)價(jià)業(yè)績時(shí)，會(huì)加入過程導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)，比如銷售人員給新顧客打電話的時(shí)間，在外面聯(lián)系客戶的時(shí)間與他在辦公室做事務(wù)性工作時(shí)間的對(duì)比。這些指標(biāo)反映了銷售經(jīng)理的鼓勵(lì)性態(tài)度，過程與結(jié)果同樣重要。而在美國，不管工作多努力，沒有成果也會(huì)導(dǎo)致個(gè)人的評(píng)定很低。
改善是過程導(dǎo)向思維的典范代表。這種管理理念會(huì)影響組織機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)改變的方式。過程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向各有利弊，高層如果過分看重過程會(huì)錯(cuò)過新觀念和創(chuàng)新，缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略;而結(jié)果導(dǎo)向的經(jīng)理人在設(shè)定目標(biāo)時(shí)更加靈活變通，能夠從全局戰(zhàn)略思考問題，但是卻容易在戰(zhàn)略實(shí)施過程中忽視對(duì)資源的調(diào)動(dòng)和協(xié)調(diào)。
挖掘現(xiàn)場力
改善需要從理念、從觀點(diǎn)、從價(jià)值認(rèn)同以及行為上去實(shí)現(xiàn)。而改善發(fā)生的地點(diǎn)卻是在客戶的現(xiàn)場。然而現(xiàn)場是什么?
前任北美地區(qū)豐田汽車制造公司總裁箕浦照幸一進(jìn)日本豐田的工廠就被主管要求“站到那個(gè)圓圈里，觀察、思考作業(yè)流程?！钡且词裁磪s沒有任何交待。等到8個(gè)小時(shí)后的晚餐時(shí)分，主管回來問他看到了什么?箕浦說：“流程中有太多的問題了?！?/p>
問箕浦問題的正是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，前豐田汽車副社長大野耐一，這個(gè)圈也被稱為“大野圈(Ohno Circle)”。大野圈是現(xiàn)場主義的象征。
當(dāng)人們第一次被帶到豐田學(xué)習(xí)時(shí)，往往不是聽各位工程師的介紹，而是站在大野圈中觀察，看工人在工作時(shí)有什么問題，一小時(shí)內(nèi)有多少工人起身離開他們的工作崗位，整個(gè)區(qū)域里發(fā)生了什么異常的情況。
日本有句古話，“如果三天沒有見到一個(gè)人，那朋友們就應(yīng)該好好觀察他，看看有沒有什么變化降臨到他的身上?！贝笠澳鸵徽J(rèn)為，管理層如果不到現(xiàn)場去了解實(shí)際情況，看哪些地方出現(xiàn)偏差，就很難理解現(xiàn)場的問題，也很難做出有效的改善。
如果管理層不在現(xiàn)場，工廠會(huì)發(fā)生什么情況呢?5S(
)沒有人做，生產(chǎn)出有缺陷的產(chǎn)品，員工的士氣會(huì)慢慢降低，不能準(zhǔn)時(shí)完成作業(yè)等。
在日本，研究員更多地出現(xiàn)在車間而非研究中心，這一方法能讓研究員更好地理解研發(fā)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)之間是如何協(xié)作的，這一整合讓大規(guī)模生產(chǎn)擴(kuò)張具備了技術(shù)上的可行性。因?yàn)闊o論研究中心設(shè)計(jì)的有多完美，現(xiàn)場的工人是不知道如何將這種設(shè)計(jì)制造出來的，這也是為什么曾經(jīng)法國在高端型號(hào)電視機(jī)的研發(fā)能力世界居前，但是實(shí)際產(chǎn)品的質(zhì)量卻比日本遜色。正因?yàn)橛羞@種差異，所以現(xiàn)場對(duì)管理層來說是非常重要的，這些問題可以通過管理層每天三五分鐘的現(xiàn)場觀察來得到解決。
現(xiàn)場是工人操作的場所，但其實(shí)現(xiàn)場的范圍更大更廣。對(duì)豐田的CEO來說，全球每個(gè)工廠都是現(xiàn)場，保安部門、財(cái)務(wù)部門也是現(xiàn)場，供應(yīng)商零部件的生產(chǎn)基地是現(xiàn)場，汽車分銷商處也是現(xiàn)場。
標(biāo)準(zhǔn)化
不管哪個(gè)行業(yè)都要建立標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化是在任何一個(gè)現(xiàn)場都應(yīng)該遵循的一套規(guī)則。它的好處在于讓目標(biāo)簡單、清晰并且醒目，讓人們知道如何保持，保證品質(zhì)、成本、交付和安全，明確因果關(guān)系。
但標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定后，需要記住的箴言是“今天我們采用的標(biāo)準(zhǔn)是我們工作時(shí)最大的阻力。”另外，如果標(biāo)準(zhǔn)由一個(gè)人來做，一旦這人離開公司，其他人就沒辦法做下去，因此必須在很大的范疇內(nèi)讓每一個(gè)人都參與到標(biāo)準(zhǔn)化的操作中來。
在迪斯尼樂園里，工作人員與孩子拍照時(shí)會(huì)主動(dòng)蹲下來，與孩子的身高保持一致，這是迪斯尼樂園制定的標(biāo)準(zhǔn)之一。有一些研究表明，當(dāng)跟客戶保持同樣的高度時(shí)，眼睛對(duì)視是很重要的。另外像迪斯尼樂園要求員工笑臉相迎，地面保持干凈，保持“神奇的”客戶體驗(yàn)等等，無論迪斯尼開在哪個(gè)國家，這些標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。
流動(dòng)
大野耐一曾說：“讓流動(dòng)控制流程，而不是管理控制流動(dòng)。”在生產(chǎn)過程中，流動(dòng)分成物料的流動(dòng)和信息的流動(dòng)。
傳統(tǒng)的物流的流動(dòng)從原材料開始，經(jīng)過一道道工序后，直到最后的產(chǎn)出品。
信息的流動(dòng)則從客戶開始，屬于拉動(dòng)型的生產(chǎn)。上世紀(jì)90年代，一些汽車企業(yè)，如豐田汽車開始從客戶的需求出發(fā)制定生產(chǎn)計(jì)劃，而不是從內(nèi)部的銷售預(yù)測開始拍腦袋決定產(chǎn)量。內(nèi)部的銷售預(yù)測是傳統(tǒng)企業(yè)最大的浪費(fèi)之處，不準(zhǔn)確的銷售預(yù)測只會(huì)導(dǎo)致庫存增加，占據(jù)大量的資源。
在傳統(tǒng)的生產(chǎn)中，生產(chǎn)工序是間斷的，看不見流動(dòng)。不能流動(dòng)的生產(chǎn)就會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)，比如庫存，增加動(dòng)作成本。要檢查精益做得有多好，往往庫存就能告訴你真相。
在由客戶需求拉動(dòng)的生產(chǎn)中，工廠需要采用看板信息，從客戶端的需求開始，每道工序給下一道工序發(fā)出指令。工序有快有慢，要讓工序流動(dòng)起來，就得讓每道工序的時(shí)間實(shí)現(xiàn)同步，比如都是28秒完成一道工序。如果要縮短整個(gè)流程的周期，每道工序的時(shí)間也要同步縮減。
在生產(chǎn)工序中，如果有地方有斷點(diǎn)，這就是改善的開始，一路走下來，可以看到很多改善的機(jī)會(huì)。這些問題一旦解決，流動(dòng)就開始了。
要做到流動(dòng)有幾個(gè)條件，第一個(gè)是實(shí)行5S，第二個(gè)是避免生產(chǎn)中的浪費(fèi)，而浪費(fèi)是造成生產(chǎn)中斷的主要原因。要討論浪費(fèi)，就得先了解什么是增值的工作，什么是不增值的工作。增值工作有三種:一是客戶愿意付費(fèi)，二是從事增值工作時(shí)，要能改變事物的功能;三是必須及時(shí)地做好工作，不增值的工作本身就是浪費(fèi)。
一般來說，工作中會(huì)存在七大浪費(fèi)。
第一大浪費(fèi)是缺陷，即共組質(zhì)量低于客戶或下一工序要求的水平。例如，返工、廢料、缺少元件、使用錯(cuò)誤元件，調(diào)整期的生產(chǎn)損失等缺陷浪費(fèi)。缺陷浪費(fèi)有時(shí)也指糾錯(cuò)浪費(fèi)，比如操作員想弄明白工作說明，結(jié)果產(chǎn)生了廢棄的元件。
第二大浪費(fèi)是庫存的浪費(fèi)。即材料或工作多于客戶的需要。例如:過量的原材料、在制品、制成品、供應(yīng)口和備件等庫存浪費(fèi)。
第三大浪費(fèi)是加工的浪費(fèi)，即過度加工，即過度加工。產(chǎn)品設(shè)計(jì)要使用更多的資源，如空間、能源或人力，而實(shí)際不需要那么多，就像用一把大錘子去敲開一粒花生。加工的浪費(fèi)是最難發(fā)現(xiàn)的，其根源在于沒有了解客戶的需求。比如生產(chǎn)速度比客戶需求的快或慢，設(shè)備使用的能源多于需要的，重復(fù)清潔等。
第四大浪費(fèi)是等待的浪費(fèi)。即由于材料、機(jī)器或信息沒有到位時(shí)而產(chǎn)生空余時(shí)間。此類浪費(fèi)是很難被發(fā)現(xiàn)的，因?yàn)樗ǔ１贿^量生產(chǎn)或繁忙工作所取代。
所以當(dāng)?shù)却兊每梢姇r(shí)，讓員工停止工作比所謂的“保持忙碌”更為重要，因?yàn)檫@種所謂的“繁忙的工作”弊大于利。這種等待包括員工等待原材料，會(huì)計(jì)等待信息完成每月賬冊(cè)，護(hù)士等待重要的供應(yīng)品到來等。
第五大浪費(fèi)是動(dòng)作的浪費(fèi)。嚴(yán)格來說，大部分動(dòng)作實(shí)際上都存在浪費(fèi)。仔細(xì)研究這些動(dòng)作以及他們用來工作的時(shí)間，能夠提高30%～50%的手工操作時(shí)間。除此之外，消除動(dòng)作的浪費(fèi)是減少切換時(shí)間的關(guān)鍵點(diǎn)。
第六大浪費(fèi)是搬運(yùn)的浪費(fèi)。這個(gè)浪費(fèi)經(jīng)常與動(dòng)作的浪費(fèi)相混淆，即材料的移動(dòng)沒有增加產(chǎn)品的價(jià)值。把物料從一個(gè)不連續(xù)的流程移動(dòng)到另一個(gè)運(yùn)送工具上是非常糟糕的，這是一種搬運(yùn)的浪費(fèi)。比如工人被迫移動(dòng)制成品到存儲(chǔ)區(qū)，移動(dòng)在制品到下一步功能區(qū)間，被迫從事一些不能增值的工作。
第七大浪費(fèi)是過量生產(chǎn)，即生產(chǎn)量超出客戶需求量。即生產(chǎn)量超出客戶需求量。過量生產(chǎn)是浪費(fèi)之母，其原因在于它總是以各種形式導(dǎo)致浪費(fèi)，過量生產(chǎn)會(huì)增加其他的浪費(fèi)，給庫存帶來問題，也很難了解真實(shí)的產(chǎn)能，這其中，哪怕是生產(chǎn)多余的產(chǎn)品來彌補(bǔ)缺陷品也是一種浪費(fèi)。
針對(duì)流動(dòng)管理，與傳統(tǒng)做法在生產(chǎn)線上派多名管理者不同的是，精益的做法就是在現(xiàn)場只派一名領(lǐng)導(dǎo)者，他的職責(zé)就是觀察整個(gè)生產(chǎn)流程是不是按照客戶的節(jié)拍時(shí)間在進(jìn)行流動(dòng)，每個(gè)工序是不是增值。往往節(jié)拍時(shí)間由客戶來定，按照客戶要求的產(chǎn)量將生產(chǎn)時(shí)間進(jìn)行分解。流動(dòng)也將各個(gè)部門整合在一起，一旦工序同步了，就能知道每道工序的狀況，一旦停滯在某個(gè)環(huán)節(jié)，管理人員很快就能察覺。當(dāng)整個(gè)公司能夠全面流動(dòng)起來之后，這才是實(shí)現(xiàn)了精益。
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