作者：楊小舟
1.引言
在學(xué)校里上財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)課程時(shí)，我們知道財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)不是一回事。公司財(cái)務(wù)（公司金融，Corporate Finance）是關(guān)于管理者如何進(jìn)行投、融資決策、股利分配決策、營(yíng)運(yùn)資本決策，以使企業(yè)價(jià)值最大化的一門課程。會(huì)計(jì)（特別是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，F(xiàn)inancial Accounting）是一個(gè)信息系統(tǒng)，主要指交易或事項(xiàng)進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告，基本的職能是反映。管理會(huì)計(jì)（Management, or managerial Accounting）的定義有寬有窄，窄的定義是相對(duì)于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)而言的，是一個(gè)組織的內(nèi)部會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，為管理者進(jìn)行決策而計(jì)算、分析和報(bào)告。寬的定義則包含了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，是一種職業(yè)或?qū)I(yè)（Profession）。所以，在CIMA發(fā)布的全球管理會(huì)計(jì)原則中，管理會(huì)計(jì)主要實(shí)踐領(lǐng)域不僅包括了賬務(wù)處理、財(cái)務(wù)報(bào)告的編報(bào)，還包括了財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理等。
在實(shí)務(wù)中，財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)是不嚴(yán)格區(qū)分的，你是做財(cái)務(wù)或做會(huì)計(jì)的，在別人看來(lái)，都是一回事，都是屬于企業(yè)的財(cái)務(wù)體系，其最高的領(lǐng)導(dǎo)是首席財(cái)務(wù)官（CFO）。
但不論是學(xué)財(cái)務(wù)（或會(huì)計(jì)）、還是做財(cái)務(wù)（或會(huì)計(jì)），戰(zhàn)略管理課程學(xué)習(xí)的重要性再怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)。要做好下列財(cái)務(wù)或會(huì)計(jì)工作，前提是你必須正確理解公司的戰(zhàn)略：
預(yù)算管理（包括預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、分析與反饋、考評(píng)等?！皼](méi)有戰(zhàn)略的預(yù)算，是盲目的預(yù)算；沒(méi)有預(yù)算的戰(zhàn)略，是落不了地的戰(zhàn)略?！保?/p>
會(huì)計(jì)分析（目的是評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)告的公允程度，發(fā)現(xiàn)扭曲、糾正扭曲，提高財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量。會(huì)計(jì)分析的第一步，就是要根據(jù)行業(yè)分析、商業(yè)模式和戰(zhàn)略分析等，確定企業(yè)主要的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)估計(jì)。）
財(cái)務(wù)分析（目的是評(píng)估企業(yè)績(jī)效及其盈利的持續(xù)性。但不了解企業(yè)的戰(zhàn)略，就無(wú)法對(duì)企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行正確的評(píng)價(jià)。何謂績(jī)效？在我看來(lái)，績(jī)效就是目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度。）
成本管理（戰(zhàn)略成本管理、價(jià)值鏈成本管理、生命周期成本管理等，無(wú)不與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相關(guān)。）
……
所以，我在給全日制和在職學(xué)生講授財(cái)務(wù)分析、管理會(huì)計(jì)相關(guān)課程時(shí)，建議大家多讀讀戰(zhàn)略管理方面的書（也推薦過(guò)一些著作，如從0到1，波特的戰(zhàn)略三部曲，戰(zhàn)略管理：商業(yè)模式創(chuàng)新，等等）。因?yàn)椋翰荒苷_地理解公司的戰(zhàn)略，是做不好財(cái)務(wù)或會(huì)計(jì)工作的，也會(huì)嚴(yán)重影響自己的職業(yè)發(fā)展。你若不能參與到一個(gè)組織的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過(guò)程中去，你就不大可能成為該組織的高層管理者或領(lǐng)導(dǎo)者！
在已發(fā)表的“讀懂上市公司系列公號(hào)文”中，有三篇是關(guān)于戰(zhàn)略分析的，這是第四篇。本文作者和大家一起來(lái)學(xué)習(xí)下馬丁·里維斯等人寫的“戰(zhàn)略的本質(zhì)”（英文原名為：YOUR STRATEGEY NEEDS A STRATEGY: How to Choose and Execute the Right Approach），斜體部分是我讀書時(shí)的一些隨想。
2.一刀切的戰(zhàn)略制定模式已不再適用
戰(zhàn)略是通往目的的手段，是取得最佳商業(yè)成果的方法。一提到戰(zhàn)略，我們會(huì)不由自主地想到規(guī)劃：審時(shí)度勢(shì)、確立目標(biāo)并設(shè)定達(dá)到該目標(biāo)的各個(gè)步驟。長(zhǎng)久以來(lái)，規(guī)劃是商業(yè)戰(zhàn)略的主流：董事會(huì)會(huì)議中是這樣，商學(xué)院課堂上也是如此。
小舟：新年伊始，你們公司有沒(méi)有修正三、五年的規(guī)劃（很多公司，特別是大型企業(yè)，都會(huì)根據(jù)政府的十三五規(guī)劃制定自己的五年規(guī)劃）？2017年的預(yù)算目標(biāo)確定并下達(dá)了么？你所在公司的預(yù)算編制方法，還是“定期 固定金額”的方法而不是“滾動(dòng) 彈性”的方法吧？采取“定期 固定金額”方法編制出來(lái)的預(yù)算，是難以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，也不大可能取得滿意的結(jié)果）。
和過(guò)去相比，今天我們面對(duì)的商業(yè)環(huán)境越發(fā)千變?nèi)f化，難以捉摸。原因有多個(gè)，其中包括全球一體化，科技飛速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)緊密聯(lián)系等。
特別是大型企業(yè)，它們?cè)谕卣箻I(yè)務(wù)過(guò)程中所面對(duì)的商業(yè)環(huán)境日益頻繁，而且變化日新月異。企業(yè)必須選擇合適的戰(zhàn)略方法或戰(zhàn)略組合，而且要隨著環(huán)境的變化不斷調(diào)整戰(zhàn)略組合。一刀切的模式早不再適用。
小舟：A股上市公司絕大多數(shù)涉足多個(gè)行業(yè)、多個(gè)市場(chǎng)或領(lǐng)域的，不同行業(yè)、市場(chǎng)或領(lǐng)域的不確定性及其變化程度是不一樣的。所以，對(duì)于不同行業(yè)、市場(chǎng)或領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，企業(yè)可能需要采用不同的戰(zhàn)略方法或戰(zhàn)略組合。如雅戈?duì)枺婕胺b、地產(chǎn)和金融三大行業(yè)，不同行業(yè)具有不同的特征和發(fā)展趨勢(shì)，其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也會(huì)有所不同。
我們并非缺少制定戰(zhàn)略的有效方式，我們的不足在于不能合理地針對(duì)外部環(huán)境選擇正確的戰(zhàn)略。波特五力模型可能在某一領(lǐng)域行之有效，而藍(lán)海戰(zhàn)略、開(kāi)放式創(chuàng)新戰(zhàn)略則適用于其他領(lǐng)域。
管理者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都面臨著一個(gè)難題：環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜多變，難以把握，成功的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大。我們?nèi)绾谓柚谶m當(dāng)?shù)目蚣芗肮ぞ?，集思廣益，采取行動(dòng)，構(gòu)思并執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？
小舟：在企事業(yè)單位工作的財(cái)會(huì)人員，通過(guò)參加各種各樣的資格考試（如CPA、高級(jí)會(huì)計(jì)資格考試），零零散散地學(xué)習(xí)到各種戰(zhàn)略管理的工具，如SWOT分析、五力模型、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略計(jì)分卡等，也可能看過(guò)“從0到1”、商業(yè)模式及戰(zhàn)略管理方面書，但確實(shí)缺少一個(gè)戰(zhàn)略分析的框架，缺乏對(duì)公司戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的系統(tǒng)性思考。
3.戰(zhàn)略調(diào)色板：五種商業(yè)環(huán)境以及戰(zhàn)略方案
從本質(zhì)上說(shuō)，戰(zhàn)略就是解決問(wèn)題的方案。只有進(jìn)行具體問(wèn)題具體分析，才能找到最佳的解決辦法。企業(yè)所處的環(huán)境決定企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略，企業(yè)需要對(duì)環(huán)境進(jìn)行評(píng)估，從而搭配、運(yùn)用合適的方案。
商業(yè)環(huán)境可以按照三個(gè)簡(jiǎn)單的維度進(jìn)行分類：可預(yù)測(cè)性（企業(yè)能否預(yù)測(cè)商業(yè)環(huán)境未來(lái)的發(fā)展變化）、可塑性（企業(yè)是否能夠獨(dú)立或者以合作的方式重塑商業(yè)環(huán)境）、環(huán)境嚴(yán)苛性（企業(yè)能否在商業(yè)環(huán)境中生存）。將這幾個(gè)方面整合起來(lái)，便形成了五類典型的商業(yè)環(huán)境，每一類環(huán)境都要求企業(yè)制定并實(shí)施與之相對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略方案。詳見(jiàn)下圖：
經(jīng)典型：能夠預(yù)測(cè)，但無(wú)法改變。
適應(yīng)型：無(wú)法預(yù)測(cè)，也無(wú)法改變。
愿景型：能夠預(yù)測(cè)，也能夠改變。
塑造型：不能預(yù)測(cè)，但能夠改變。
重塑型：企業(yè)資產(chǎn)嚴(yán)重受限。
小舟：大型企業(yè)是由很多個(gè)分部構(gòu)成的，分部可以按產(chǎn)品或服務(wù)的類型，可以按地區(qū)，也可以按責(zé)任中心來(lái)進(jìn)行劃分。對(duì)于不同的分部、不同的業(yè)務(wù)，不同分部在不同的發(fā)展階段，需要根據(jù)不同的商業(yè)環(huán)境，采用不同的戰(zhàn)略或不同的戰(zhàn)略組合。
4.五大戰(zhàn)略原型
每種商業(yè)環(huán)境都有與之相對(duì)應(yīng)的典型戰(zhàn)略方案，在戰(zhàn)略調(diào)色板中，我們稱為與之相對(duì)應(yīng)的色彩。
經(jīng)典型戰(zhàn)略
在經(jīng)典型環(huán)境中，企業(yè)的市場(chǎng)地位優(yōu)勢(shì)可以長(zhǎng)時(shí)間保持；環(huán)境是可以預(yù)測(cè)的，發(fā)展是循序漸進(jìn)的，不會(huì)有巨大的顛覆性變化。
為了獲取有利地位，采用經(jīng)典型戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)采取以下思維模式：首先，他們會(huì)分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)以及企業(yè)能力與市場(chǎng)需求的結(jié)合點(diǎn)，預(yù)測(cè)這一切會(huì)隨著時(shí)間的推移如何發(fā)展；其次，制定規(guī)劃，以建立并維持企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位；最后，嚴(yán)格有效地執(zhí)行規(guī)劃。
經(jīng)典型戰(zhàn)略可能是企業(yè)最為熟悉的一種戰(zhàn)略。事實(shí)上，對(duì)于許多企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略指的就是經(jīng)典型戰(zhàn)略。商學(xué)院教授的是這個(gè)戰(zhàn)略，大多數(shù)企業(yè)最常采用的也是這個(gè)戰(zhàn)略。
小舟：國(guó)有大中型國(guó)有企業(yè)（尤其是央企）大都采用經(jīng)典型戰(zhàn)略。但環(huán)境是難以預(yù)測(cè)的，變革是劇烈的，無(wú)論是產(chǎn)權(quán)層面、組織結(jié)構(gòu)層面、管理方式層面（例如，國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)的管理等），還是外部競(jìng)爭(zhēng)層面，等等，所以，一味地采用經(jīng)典型戰(zhàn)略是不可取的。
適應(yīng)型戰(zhàn)略
在商業(yè)環(huán)境無(wú)法預(yù)測(cè)且不易改變的情況下，企業(yè)應(yīng)該采用適應(yīng)型戰(zhàn)略。在經(jīng)典型戰(zhàn)略中，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是真理，但在適應(yīng)型戰(zhàn)略中，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變成了一系列的短期優(yōu)勢(shì)。
通過(guò)嘗試來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的成功，適應(yīng)型企業(yè)需要掌握三個(gè)核心步驟：首先，需要不斷地改變方法，提出大量的戰(zhàn)略選擇方案，并對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)；其次，需要仔細(xì)挑選其中最成功的戰(zhàn)略，并進(jìn)行推廣和探索。一旦商業(yè)環(huán)境發(fā)生改變，企業(yè)還需迅速重復(fù)這一漸進(jìn)過(guò)程，以確保自身優(yōu)勢(shì)得以存續(xù)。
適應(yīng)型戰(zhàn)略不像經(jīng)典型戰(zhàn)略那樣強(qiáng)調(diào)理性，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)源于不斷嘗試新事物，而非仰仗分析、預(yù)測(cè)、優(yōu)化。
小舟：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或一些大型企業(yè)的新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，往往采用這一戰(zhàn)略，集小勝為大勝，不斷積累資源和能力。我熟悉的一家培訓(xùn)企業(yè)，在開(kāi)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，由于攤子鋪得太大，高舉高打，而又缺乏相應(yīng)的資源和能力（主要是人力資源和團(tuán)隊(duì)能力），最終以失敗告終。
愿景型戰(zhàn)略
愿景型企業(yè)的成功之道在于率先引進(jìn)革命性的產(chǎn)品或商業(yè)模式。盡管商業(yè)環(huán)境對(duì)其他企業(yè)來(lái)說(shuō)充滿了不確定性，但愿景型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)深信自己有機(jī)會(huì)、有能力來(lái)創(chuàng)造新的細(xì)分市場(chǎng)或顛覆現(xiàn)有的市場(chǎng)格局，他們隨后采取行動(dòng)將這個(gè)想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
采用愿景型戰(zhàn)略的企業(yè)同時(shí)具有一套獨(dú)特的思維模式。首先，由愿景型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出一個(gè)有價(jià)值而且可實(shí)現(xiàn)的設(shè)想；然后，憑借自己的能力率先對(duì)該設(shè)想進(jìn)行全面構(gòu)建；最后，通過(guò)不斷努力實(shí)施并推廣該設(shè)想，將自身全部潛力挖掘出來(lái)。
與經(jīng)典型戰(zhàn)略的分析和規(guī)劃，以及適應(yīng)型戰(zhàn)略的反復(fù)嘗試相比，愿景型戰(zhàn)略更加注重設(shè)想和實(shí)現(xiàn)設(shè)想。從本質(zhì)上講，愿景型戰(zhàn)略是一種極具創(chuàng)造力的戰(zhàn)略。
小舟：在這方面，最讓人佩服的就是阿里巴巴的馬云了。馬云在幾年前就布局“螞蟻金服”、“菜鳥物流”（盡管菜鳥物流問(wèn)題多多，但若沒(méi)有菜鳥物流，天貓的網(wǎng)上零售B2C市場(chǎng)地位，極有可能被京東快速取代）。還有，2016年10月13日晚，阿里巴巴集團(tuán)在香港召開(kāi)年度股東大會(huì)，會(huì)前阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云發(fā)布致股東公開(kāi)信。馬云公開(kāi)信中明確提出，阿里是一家解決社會(huì)問(wèn)題的公司（公司使命和愿景）。未來(lái)30年，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)各行各業(yè)的沖擊將更加猛烈，電子商務(wù)雖然是變革的先聲，但也在迅速成為一個(gè)舊的概念，阿里巴巴將以數(shù)據(jù)作為新資源、計(jì)算作為新技術(shù)，引領(lǐng)新零售、新制造和新金融的變革。
塑造型戰(zhàn)略
當(dāng)環(huán)境不可預(yù)測(cè)但具備可塑性時(shí)，企業(yè)有機(jī)會(huì)在行業(yè)發(fā)展的早期階段對(duì)其進(jìn)行塑造或重塑，并對(duì)行業(yè)規(guī)則進(jìn)行定義或重新定義。
采用塑造型戰(zhàn)略的企業(yè)首先要吸引其他利益相關(guān)方的參與，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間點(diǎn)共同打造未來(lái)愿景。它們需要建立起一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行協(xié)調(diào)合作，然后通過(guò)擴(kuò)大平臺(tái)規(guī)模以及保持平臺(tái)的靈活性和多樣性，對(duì)平臺(tái)進(jìn)行發(fā)展，同時(shí)積極發(fā)展與利益相關(guān)方之間的生態(tài)系統(tǒng)。
塑造型戰(zhàn)略與經(jīng)典型、適應(yīng)型、愿景型戰(zhàn)略的差異在于：塑造型戰(zhàn)略更多地著眼于生態(tài)系統(tǒng)，而不是企業(yè)個(gè)體；此外，塑造型戰(zhàn)略同時(shí)致力于在競(jìng)爭(zhēng)中合作以及在合作中展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。
小舟：塑造型戰(zhàn)略著眼于生態(tài)系統(tǒng)，而不是企業(yè)個(gè)體；既在競(jìng)爭(zhēng)中合作也在合作中競(jìng)爭(zhēng)。例如，海爾的U 智慧生活平臺(tái)，小米的米家智能家居戰(zhàn)略，以及美的與小米、阿里的合作，都是塑造型戰(zhàn)略的典型案例。
重塑型戰(zhàn)略
重塑型戰(zhàn)略旨在幫助那些在嚴(yán)酷環(huán)境下求生存的企業(yè)重新恢復(fù)活力并再度獲得競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)之所以會(huì)陷入這種艱難的境地，有可能是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略方法與環(huán)境長(zhǎng)期不匹配，也可能是由企業(yè)外部或內(nèi)部的動(dòng)蕩所造成的。
當(dāng)外部環(huán)境充滿挑戰(zhàn)，當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)方式已無(wú)法持續(xù)下去時(shí)，果斷進(jìn)行變革不僅是企業(yè)唯一的生存之道，而且還能幫助企業(yè)抓住復(fù)興的機(jī)會(huì)。首先，企業(yè)必須盡早認(rèn)清不斷惡化的環(huán)境并采取應(yīng)對(duì)之策。其次，企業(yè)需要果斷行動(dòng)以求生機(jī)，通過(guò)重新調(diào)整業(yè)務(wù)重心、縮減成本、保存資金來(lái)節(jié)約開(kāi)支，同時(shí)騰出資源來(lái)支持企業(yè)接下來(lái)的復(fù)興之路。最后，企業(yè)必須從其他四個(gè)戰(zhàn)略原型中選出一個(gè)供未來(lái)發(fā)展之需，以確保企業(yè)能夠再次踏上增長(zhǎng)繁榮之路。
重塑型戰(zhàn)略與其他四種戰(zhàn)略截然不同：重塑型戰(zhàn)略起先以防御為主，包括兩個(gè)獨(dú)特的階段 ，然后支持企業(yè)從其他四個(gè)戰(zhàn)略原型中選擇其一。由于與環(huán)境脫節(jié)的企業(yè)日漸增多，重塑型戰(zhàn)略的應(yīng)用變得愈發(fā)普遍。
小舟：對(duì)于遭遇嚴(yán)酷環(huán)境的企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該先求生存，活著就有發(fā)展的機(jī)會(huì)。2016年，被摘牌的新三板公司有60家左右，有些是因轉(zhuǎn)板或擬上市；有些是因并購(gòu)整合；還有一些是因?yàn)檫`規(guī)而被股轉(zhuǎn)系統(tǒng)強(qiáng)制摘牌。有些企業(yè)僅是因?yàn)樨?cái)務(wù)信息披露違規(guī)而被強(qiáng)制摘牌，實(shí)在令人惋惜。對(duì)于1萬(wàn)多家新三板企業(yè)來(lái)說(shuō)，還是應(yīng)該根據(jù)自身情況，制定并執(zhí)行好適合自己的戰(zhàn)略，加強(qiáng)管理，努力練內(nèi)功，一旦機(jī)會(huì)來(lái)臨，便可乘風(fēng)而起。
5.戰(zhàn)略調(diào)色板的應(yīng)用
戰(zhàn)略調(diào)色板的應(yīng)用可分為三個(gè)層次：為企業(yè)的特定部門或業(yè)務(wù)領(lǐng)域正確匹配、實(shí)施某種戰(zhàn)略；有效管理企業(yè)不同部門、不同業(yè)務(wù)在不同發(fā)展時(shí)期采取的多種戰(zhàn)略；幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)戰(zhàn)略方法的組合應(yīng)用。詳見(jiàn)下圖：
小舟：戰(zhàn)略調(diào)色板作為一種管理框架，可以應(yīng)用于分部或業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理，也可應(yīng)用于公司層面的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略調(diào)色板也有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者推進(jìn)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。
總之，閱讀《戰(zhàn)略的本質(zhì)》一書，有助于廣大財(cái)會(huì)主管們更好地理解本公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，更好地進(jìn)行行業(yè)、商業(yè)模式和競(jìng)爭(zhēng)情況的分析等，從而寫出更深入、更有針對(duì)性、更有獨(dú)特見(jiàn)解的分析報(bào)告。
“有為才有位，有位更有為”！希望我們的財(cái)會(huì)主管們?cè)?017年更加努力，不斷更新知識(shí)，提升能力，贏得職業(yè)發(fā)展的更大成功。
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