我是人人財務CEO張峻
與您共話創(chuàng)業(yè)初期財務上的那些坑。希望通過分享，幫助到那些正在創(chuàng)業(yè)、即將要創(chuàng)業(yè)和想要創(chuàng)業(yè)的你們，讓你們少走一些創(chuàng)業(yè)路上碰到的財務的坑。本文主要闡述人人財務在整個數(shù)據(jù)分析，包括我們大數(shù)據(jù)去管理一些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)中的經(jīng)驗和分享。
當我們遇見創(chuàng)業(yè)
1998年—2007年是第一波的創(chuàng)業(yè)高峰，從2007-2014年其實是第二個高峰，我們現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)處于第三階段，我們看到大量偏第二個陣線的產(chǎn)品上線，主要標志是：基于iphone的推出，包括Andriod的推出，注意力從傳統(tǒng)PC的screen上轉移到了手機端。
隨著技術的迭代、信息分享、新興的共享經(jīng)濟的繁衍，更多的創(chuàng)業(yè)不僅解決衣食住行的需求，更關注重要的細分領域，譬如今年大熱的摩拜單車等，解決了已經(jīng)成型的通道在最后一公里上的不足。從2015年開始，創(chuàng)業(yè)潮正式開啟。創(chuàng)業(yè)并沒有大家想像中那么美，那么順利，對創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)造產(chǎn)品，解決需求，從而形成一種模式，是每一個創(chuàng)業(yè)人必須要走過的坑。
像雷軍的雷布斯，小米的市場份額從中低端手機市場逐漸衰弱，與之相伴生的是華為的崛起和蘋果的衰弱。
錘子科技創(chuàng)始人羅永浩，一份報表曝出了錘子科技的財務數(shù)據(jù)。創(chuàng)業(yè)并沒有生存的考核指標，靠的是微薄的利潤還是穩(wěn)定的現(xiàn)金流，值得每一個創(chuàng)業(yè)者深思。
作為財務來說，對于創(chuàng)業(yè)來說，有史以來第一次站在創(chuàng)業(yè)的風口浪尖。財務的管理會伴隨創(chuàng)業(yè)的全程，否則稍有不慎就會翻船。
當創(chuàng)業(yè)遇見數(shù)字
對于所有創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)有許多種模式：
找到需求去解決
找到資源去集聚平臺，為潛在客戶提供相應的支持。
創(chuàng)造VC，創(chuàng)造所需，或創(chuàng)造阿里、騰訊喜歡的模式，以期被收，類似滴滴出行就是一種標志性的模式。
創(chuàng)業(yè)無論走到哪一步有潛在的規(guī)律：
需要建以上的一個模型，取決于2個模式：
商業(yè)模式，取決于走多遠；盈利模式，取決于走多好。
中國的服務業(yè)，通過中國的互聯(lián)網(wǎng)，走向全世界的最前沿。如何從商業(yè)模式制造錢，值得每一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)考慮。大部分平臺采用了傭金，流量紅利來賺錢，這是互聯(lián)網(wǎng)早期平臺必然會走的路。首先估值和商業(yè)模式、盈利模式相關，其中，商業(yè)模式和盈利模式究竟值多少錢，其實很難評判。所以我們不得不把它具體量化，創(chuàng)業(yè)都是有輪次，從這一輪到下一輪，必然會有潛在增長，這個指標我們稱為流水，用戶數(shù)或者是盈利。
總之，所有的估值就是度過每一輪產(chǎn)品的價值。怎么量化？
估值=用戶獲取成本*目標用戶群/稀釋的股權系數(shù)
估值=下一輪核心用戶數(shù)*lifetimevalue
下一輪的核心是乘以lifetime value，而lifetimevalue本身也是一個預期值，有一定的代表性，考驗你全盤的落點能力。
ROI
所有互聯(lián)網(wǎng)團隊早期都要考慮ROI，一個非常簡單的財務學公式：投資回報率（ROI）=年利潤或年均利潤/投資總額×100%，投資多少錢，產(chǎn)生多少收益。所以在做工作之前，先要評估好ROI。
6個月是每個平臺的生死線，每過6個月，就得反省，之前6個月的目標有沒有實現(xiàn)。
天使輪融資完干的第一件事
沒成功公司，干的第一件事是租辦公室，擴大隊伍和PR。建議天使輪的資金主要去獲客，做市場運營，大規(guī)模地打磨產(chǎn)品，大規(guī)模地調(diào)整模式。
租辦公室
擴大隊伍
PR
做這3件事，過多強調(diào)包裝和外表，忽略了產(chǎn)品本質(zhì)活到下一輪。而進入下一輪的選手，普遍都有毛利率，增速穩(wěn)定在20%-30%，凈利潤如果剛測試完一個產(chǎn)品就去賺錢。因此，對于創(chuàng)業(yè)者，對數(shù)據(jù)的了解和深究，可以避免創(chuàng)業(yè)期間的一些坑。
當創(chuàng)業(yè)遇見財務
其實，CEO人人財務在上海、北京等城市投放的培訓的課程和場次將近100-120場左右。大部分CEO，對財務對稅幾乎不懂。
MVP（minimum viable product）“最小可用產(chǎn)品”這個概念很重要，需要走過幾個環(huán)節(jié)：
提出假設---假設它會成立
論證
閉環(huán)--業(yè)務閉環(huán)
復制---全國化的推廣和復制
在整個推廣和論證過程中，時間一定要快，牢記6個月的生死線。投資人、社會、市場給你的時間非常短，投資人希望你盡快盈利盡快規(guī)?；?，市場也經(jīng)不起你慢慢調(diào)教，所以動作一定要快。
在人力資源配置上
志趣相投
雙方相互認可，早期的服務成本越低，還有利于早期的團隊凝聚力，早期的招募和人員配置上，這點是最核心的。
兼職
不太建議養(yǎng)基層的員工，我們可以聘用一些兼職去代替，譬如寫手。
外包
整個產(chǎn)品開發(fā)過程中，外包并沒有什么不好，外包人員有一定的責任感和責任心。至于怎么合理的配置錢，就要看你的管理能力了。
同時，早期的Headaccount是非常重要的指標，并不建議沒過A輪之前早期團隊人數(shù)不要超過30、40個人。
早期在你的產(chǎn)品和模式并沒有得到很好的發(fā)展，可能還處于盲目花錢的階段，在早期，請用好你的每一份現(xiàn)金。時刻問你的財務，手上還有多少錢，到底還能活多久？
基于ROI的看法，每個實驗和每個實驗產(chǎn)品，到底是贏的or虧，成功在哪？現(xiàn)金流是他們走下去的唯一動因。
要形成一個數(shù)據(jù)的治理觀，客單價、客單利潤、客單數(shù)，有一個非常清晰的數(shù)據(jù)報表。
考慮商業(yè)邏輯是否存在風險？好生意，不一定是好項目。賺錢的方式很多，一定要選最低風險的方式。
在財務和法務上存在潛在的風險，會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人都很無助，往往沒有人幫助解決問題。
小結
財務能為你做的除了核算你的模式，控制你的風險，分析你的未來，是最核心的財務的定義，而不僅僅是算賬、報賬、的記錄工作。因此，有效的財務管理可以節(jié)約創(chuàng)始人的時間，這是重要的資源分配，所有的創(chuàng)業(yè)團隊中，成本最高的其實是創(chuàng)始人。作為創(chuàng)始人，能親力親為的事情還是自己做，比如marketing、pr，只有自己最了解自己的產(chǎn)品！
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