諸如梅西百貨、塔吉特、瑪莎百貨等百貨商，正擔(dān)心它們逐漸成為在線零售商的陳列室。這種陳列室效應(yīng)已經(jīng)在電子消費(fèi)品、書籍、鞋類、服裝等產(chǎn)品中不斷顯現(xiàn)，越來越多的消費(fèi)者正使用手機(jī)在任何地方購(gòu)物，且價(jià)格通常比實(shí)體零售店要低。
市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)InsightExpress的數(shù)據(jù)顯示，2011年當(dāng)人們?cè)趯?shí)體店購(gòu)物時(shí)，有59%的智能手機(jī)用戶會(huì)利用移動(dòng)終端尋找更優(yōu)惠的價(jià)格，這一比例比2010年增長(zhǎng)了40%。數(shù)字營(yíng)銷機(jī)構(gòu)ComScore的調(diào)查顯示，在進(jìn)入實(shí)體零售店的購(gòu)物者中，有近6成會(huì)選擇隨后在網(wǎng)上購(gòu)物。零售巨頭沃爾瑪CEO Mike Duke稱，SoLoMo正將零售業(yè)帶入“價(jià)格透明新紀(jì)元”，零售商正處于SoLoMoMe（social社交+local本地化+mobile移動(dòng)+personalized個(gè)性化）經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)端的起點(diǎn)。
為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，百貨業(yè)必須脫胎換骨，全渠道（Omni-channel）零售已經(jīng)成為必然選擇。歐美百貨業(yè)已經(jīng)完成了從單一渠道（single channel）向多渠道（multi-channel）的進(jìn)化，目前正向全渠道零售階段過渡。所謂全渠道零售，是指以消費(fèi)者為中心，利用所有的銷售渠道，將消費(fèi)者在各種不同渠道的購(gòu)物體驗(yàn)無(wú)縫鏈接，同時(shí)將消費(fèi)過程的愉悅性最大化。因此顧客可以同時(shí)利用一切的渠道，如實(shí)體店、目錄、呼叫中心、互聯(lián)網(wǎng)以及手機(jī)等，隨時(shí)隨地購(gòu)物。
根據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)IDC Retail Insights最近的研究結(jié)果，全渠道消費(fèi)者是標(biāo)準(zhǔn)的黃金消費(fèi)者。相對(duì)于單渠道消費(fèi)者，多渠道消費(fèi)者平均要多消費(fèi)15%30%。而相比于多渠道消費(fèi)者，全渠道消費(fèi)者平均要多消費(fèi)20%。更為重要的是，全渠道消費(fèi)者的顧客忠誠(chéng)度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前兩者，還會(huì)通過社交媒體和在線活動(dòng)影響更多的顧客。
如果傳統(tǒng)百貨商想在將來繼續(xù)運(yùn)作下去，那么他們必須擁抱全渠道零售的到來，要通過物理的和虛擬的渠道，把購(gòu)物轉(zhuǎn)變成一個(gè)充滿趣味，同時(shí)有著強(qiáng)烈的情感聯(lián)系的購(gòu)物體驗(yàn)。
實(shí)體店的組合反擊
梅西百貨在2008～2009年的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，開始困難重重的轉(zhuǎn)型，并在2009年推動(dòng)實(shí)行“我的梅西”戰(zhàn)略，本意是根據(jù)各個(gè)門店周邊顧客的地域特點(diǎn)配置商品種類：比如偏北方寒冷的波特蘭和舊金山門店，即使在夏天也會(huì)準(zhǔn)備毛衣等商品；而在南方偏熱的門店則多配置更多的白色牛仔服；在公務(wù)員集中的華盛頓特區(qū)出售更多的職業(yè)裝等。此外，在尺碼和顏色上，也會(huì)根據(jù)地區(qū)特點(diǎn)的不同，進(jìn)行不同的配置。
為此，梅西百貨對(duì)于內(nèi)部采購(gòu)和商品配置流程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，例如品類管理實(shí)施統(tǒng)一化與地域化、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的策略，也就是“地方提需求、總部來籌集”。這一改革使得梅西百貨可以更快地響應(yīng)顧客的需求和決策，提高運(yùn)營(yíng)效率和執(zhí)行力度，減少冗余費(fèi)用，保持和供應(yīng)商的良好合作關(guān)系。同時(shí)門店可以切合顧客需求，減少打折，引進(jìn)更多的高利潤(rùn)特色產(chǎn)品。在實(shí)施這一戰(zhàn)略的3年里，梅西的利潤(rùn)增加了一倍，股價(jià)從2008年的低點(diǎn)（不到10美元）上漲了近6倍，最高達(dá)到41美元。
轉(zhuǎn)型的背后是梅西所進(jìn)行的全渠道融合戰(zhàn)略，用CEOTerry Lundgren的話說就是：“無(wú)論顧客使用什么樣的購(gòu)物渠道，梅西都想要進(jìn)入”。自1996年開始觸網(wǎng)的梅西百貨，早已開始關(guān)注怎樣利用最新的科技，將線上線下，實(shí)體店和移動(dòng)渠道的優(yōu)勢(shì)相互借力。
目前，梅西體驗(yàn)店內(nèi)已經(jīng)在配備很多自助設(shè)備，能夠幫助用戶查詢網(wǎng)上顧客評(píng)論、在社交媒體上分享購(gòu)物清單以及進(jìn)行一站式自助購(gòu)物，其POS機(jī)上可以下電子訂單，價(jià)格查詢機(jī)還能夠給顧客推薦商品，手機(jī)APP可以點(diǎn)對(duì)點(diǎn)向顧客發(fā)送電子優(yōu)惠券等。所有的一切，都是為了顧客更好地享受融合了各渠道優(yōu)點(diǎn)的購(gòu)物體驗(yàn)。
面對(duì)電商巨鱷亞馬遜來勢(shì)洶洶的沖擊，梅西百貨已經(jīng)把店鋪轉(zhuǎn)化為配送中心，依靠其在全美國(guó)800多家門店與亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)抗衡。利用實(shí)體門店的存貨倉(cāng)庫(kù)作為網(wǎng)上訂單的配送中心，最大的好處是能更好地管理庫(kù)存。顧客訂購(gòu)的產(chǎn)品即使網(wǎng)上倉(cāng)庫(kù)缺貨，只要任何一家實(shí)體門店有貨，梅西都可以快速調(diào)配并發(fā)送給顧客。然而這一做法，并非十全之策。因?yàn)檫@類店鋪轉(zhuǎn)配送中心的方式，依靠的是梅西的人工操作，對(duì)于利用機(jī)器人讀碼鎖定貨物的亞馬遜的高科技配送中心，效率高低可想而知。
此外，梅西百貨利用實(shí)體店的全國(guó)覆蓋率、品牌知名度以及優(yōu)秀的客戶資源，強(qiáng)化自己與頂級(jí)設(shè)計(jì)師以及名人合作簽署獨(dú)家合作協(xié)議，強(qiáng)化自營(yíng)品牌的實(shí)力來對(duì)抗亞馬遜。CEO倫德格倫稱，梅西百貨與這些設(shè)計(jì)師和流行文化名人進(jìn)行獨(dú)家合作，目的是確保他們的商品更好滿足零售商的典型顧客群體——他們是家庭年收入在7.5萬(wàn)美元到20萬(wàn)美元的高端顧客。
以設(shè)計(jì)師Rachel Roy為例，當(dāng)Roy在Oprah Winfrey Show亮相后，她設(shè)計(jì)的高檔上衣贏得了顧客稱贊。但售價(jià)高達(dá)800美元的高檔上衣，并不是人人都買得起。所以梅西通過和服裝巨頭Jones New York與Roy合作，使用價(jià)格不太昂貴的面料來制造上衣，使得零售價(jià)大約在70美元，結(jié)果是“這些上衣賣火了”。
無(wú)獨(dú)有偶，美國(guó)另一家實(shí)體零售商塔吉特，也采取了類似的做法。2012年1月，塔吉特給其供應(yīng)商發(fā)了一封信，請(qǐng)它們幫助對(duì)抗逐漸淪為電子零售商如亞馬遜的陳列室困境，并建議供應(yīng)商為這家總部設(shè)在明尼蘇達(dá)的連鎖零售商制造獨(dú)家銷售的產(chǎn)品，或者找到與在線零售商的低價(jià)展開競(jìng)爭(zhēng)的途徑。塔吉特的這一做法，是為了應(yīng)對(duì)亞馬遜去年底推出的手機(jī)比價(jià)應(yīng)用（Price Check）——這個(gè)應(yīng)用可以讓消費(fèi)者在實(shí)體店掃描條形碼，并能立刻在亞馬遜網(wǎng)站上找到這些產(chǎn)品的價(jià)格。
此外，塔吉特還與全國(guó)的小型專賣店合作，開展了在塔吉特設(shè)立精品店的活動(dòng)（The Shops at Target）。這些獨(dú)立商店的獨(dú)有服裝和家具產(chǎn)品在塔吉特零售點(diǎn)限時(shí)出售，并在塔吉特網(wǎng)上出售。
借力虛擬渠道
由于在線零售商沒有實(shí)體店，節(jié)省了銷售州稅和實(shí)體設(shè)施，相比于實(shí)體零售商可以做到低價(jià)。據(jù)亞馬遜首席財(cái)務(wù)官湯姆斯庫(kù)塔克透露，目前大約50%的商品都在征收消費(fèi)稅或增值稅，這意味著亞馬遜的稅務(wù)優(yōu)勢(shì)正在減弱。然而，即使亞馬遜上繳州稅，其網(wǎng)站所銷售的電子產(chǎn)品依然比實(shí)體零售商如沃爾瑪?shù)拈T店低11%。
因此，在全渠道零售世界，和在線零售商拼價(jià)格，顯然不是一個(gè)明智的做法。實(shí)體百貨商應(yīng)該利用其實(shí)體店的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，結(jié)合線上服務(wù)，進(jìn)一步為顧客提供更好的購(gòu)物體驗(yàn)，例如已經(jīng)有不少實(shí)體零售商在亞馬遜的網(wǎng)站出售自己的產(chǎn)品。
英國(guó)的百貨零售商約翰路易斯（John Lewis）正大力推動(dòng)自身的網(wǎng)絡(luò)渠道和實(shí)體渠道的整合，以應(yīng)付來自在線零售商的挑戰(zhàn)。它為喜愛網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的顧客提供了一種有趣但卓有成效的解決方案，例如針對(duì)在其官網(wǎng)進(jìn)行在線購(gòu)物的顧客，如果他們能夠在離自己最近的實(shí)體零售店購(gòu)買，約翰路易斯會(huì)提供更多的優(yōu)惠。
“對(duì)于全渠道戰(zhàn)略，我們將盡一切可能，哪怕90%的努力都沒有成效，我們也懷著希望，有一絲努力可以出結(jié)果?！庇?guó)另一家百貨零售商瑪莎(Marks&Spencer）的英國(guó)全渠道總監(jiān)大衛(wèi).姆斯利（David Walmsley）聲稱，瑪莎百貨目前的線上年銷售額已經(jīng)達(dá)到7億美元，占公司總銷售的10%。
社會(huì)化媒體可能將是虛擬渠道中最有待挖掘的潛力市場(chǎng)，很多百貨商正嘗試借助Facebook等社交媒體推動(dòng)自身的全渠道轉(zhuǎn)型，例如美國(guó)的時(shí)尚百貨店JC Penny就在Facebook上直接開設(shè)了網(wǎng)店。而巴西第二大的百貨零售商Magazine Luiza想法更為獨(dú)特，它正嘗試通過Facebook為用戶提供一種類似達(dá)人經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目：Magazine Luiza給顧客提供自己店內(nèi)的產(chǎn)品，讓顧客利用自己的想象力在Facebook上裝扮自己的門店，然后和其他社交網(wǎng)絡(luò)上的朋友分享。如果有人喜歡這個(gè)顧客的虛擬門店的產(chǎn)品，則可以點(diǎn)擊購(gòu)買Magazine Luiza的產(chǎn)品。這樣，顧客不用花錢，不需要租金，建立自己的Magaine店，同時(shí)可以出售網(wǎng)店內(nèi)的產(chǎn)品，從Magazine Luiza拿到傭金。
巴西人非常喜愛社交媒體，據(jù)麥肯錫的數(shù)據(jù)，87%的巴西人會(huì)使用至少一個(gè)社交平臺(tái)，遠(yuǎn)高于世界的平均值70%。另外在巴西網(wǎng)民中，近30%的人會(huì)關(guān)注零售商，并定期去了解折扣或促銷信息，高于英國(guó)的12%。因此，百貨零售商Magazine Luiza通過社交媒體，做到了實(shí)體和虛擬的高度融合，也給虛擬的網(wǎng)店使用者提供了非常高的趣味性。
總結(jié)來說，對(duì)于在線零售商如亞馬遜的快速增長(zhǎng)，實(shí)體百貨零售商有著自身的優(yōu)勢(shì)，借助拓展全渠道戰(zhàn)略，完全可以和在線零售商分享電子商務(wù)和高科技帶來的增長(zhǎng)。當(dāng)然，無(wú)論百貨商如何變革，一切都應(yīng)該以顧客為中心，做到購(gòu)物體驗(yàn)的無(wú)縫鏈接，從而實(shí)現(xiàn)真正的SoLoMoMe
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