許多CIO在做項目管控的時候會發(fā)現(xiàn)一個問題，在最初設(shè)計項目或者產(chǎn)品的時候，也做了詳細的需求調(diào)查，也分析了用戶關(guān)注的熱點行為，幾乎能夠準備的前期準備工作都做了。但是項目到了最后仍然發(fā)生了變形。最終得到的結(jié)果或者產(chǎn)品并不是自己想要的，當然也更不是能夠讓客戶滿意的。
出現(xiàn)類似問題最多的多數(shù)是技術(shù)出身的CIO，其實這是誤解了IT與客戶價值融合的根本。并不明白IT建設(shè)是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)或管理的目標。主要體現(xiàn)為許多CIO其實并不知道何謂IT與業(yè)務(wù)融合，例如許多人錯誤地以為只要每一個IT項目被論證它對公司業(yè)務(wù)有必要，而且每個項目組都有業(yè)務(wù)人員參與，這樣就做到IT與業(yè)務(wù)融合了。其實，這是對 IT與業(yè)務(wù)融合最常見的誤解，也是造成IT與業(yè)務(wù)脫節(jié)的基礎(chǔ)因素之一。
特別是IT公司近年來常犯一些偏差性錯誤，這些偏差性錯誤還往往是從關(guān)懷客戶的角度出發(fā)的。每個公司都耗費很多時間試圖識別消費者認為重要的產(chǎn)品功能。北美汽車調(diào)用了很多重要的資源收集和研究調(diào)查數(shù)據(jù)、分析焦點小組的結(jié)論并想行業(yè)競爭者看齊，并且研究當年車型的現(xiàn)場質(zhì)量數(shù)據(jù)。一旦資料匯編完成，數(shù)據(jù)將生成一份冗長而詳細的文件，描述目標客戶群和可行成本模型，同時指出新車型在整車層面上的性能目標。
北美汽車公司利用這些繁復(fù)的分析工具盒業(yè)務(wù)案例分析來評估決定項目方向和可行性的目標數(shù)據(jù)。但是顯然某些東西先天缺乏。
首先，至少對于問題的某些方面來說，這些分析方法客觀的近乎于機械。產(chǎn)品開發(fā)團隊把主要注意力放在數(shù)字的闡述上，尤其是經(jīng)濟上的要求。事實上，我們遇到的很多團隊在通過高級管理分析確定其方向時對此感到迷惑。顯然，這不利于建立感性的客戶溝通或者分享汽車項目的激情。
實際情況是，目標消費者不是項目的中心，中心是一些數(shù)字，在概念設(shè)計之后，很少提及和考慮消費者。所以，北美汽車公司的關(guān)鍵項目領(lǐng)導(dǎo)雖然十分關(guān)注投資回報率，但是他們似乎脫離了消費者，沒有注意到消費者的真正價值特省，而且不清楚因此造成的工程浪費。
和其他傳統(tǒng)公司一樣，北美汽車公司也受困于如何將已有經(jīng)驗以有意義和可量化的形式傳播給項目團隊，導(dǎo)致團隊對于項目目標、功能目標和團隊宗旨都不甚明了。實際上，很多關(guān)鍵的項目組成員對于他們自己的功能細分目標，甚至一般項目目標，都理解的含糊不清。而在許多軟件和IT企業(yè)中，也大量的存在這種現(xiàn)象，特別是許多剛剛部署信息化的企業(yè)。
到了下游團隊，這種理解的缺陷會更加明顯。在一個汽車項目中，對于一些與日常制造過程有關(guān)的問題，下游團隊可能擁有自己既定的目標。原因很簡單，北美汽車公司沒有將諸如制造部門等功能團隊包括到價值界定的過程中去。
因此，北美汽車公司項目目標無法得到下游功能項目組的充分參與，所以這些小組沒有機會落實整車層面的目標，或者以有效的方式完成對其有實際意義的特定目標。沒有凝聚和團結(jié)所有項目參與者，這意味著每個功能小組各自為自己的目標而努力，導(dǎo)致開發(fā)團隊內(nèi)部的混淆和沖突。這不僅抑制了北美汽車公司對于消費者定義的價值的實現(xiàn)，而且導(dǎo)致了工期延誤、成本上升以及劣質(zhì)產(chǎn)品的出現(xiàn)。
對于IT公司而言，往往是IT部門在埋頭做自己的IT規(guī)劃，業(yè)務(wù)部門又在埋頭做自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃，兩者長期以來一直存在著脫節(jié)的現(xiàn)象，甚至是兩條線在平行地跑，從而導(dǎo)致了兩個部門的規(guī)劃很難融合成一個規(guī)劃或一個系統(tǒng)。另外，IT部門、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能對IT規(guī)劃提得很高，而在實際操作過程中并沒有真正投入那么大，這樣從表面上看都風光無限好，實際上卻是IT規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃沒有相匹配，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)虎頭蛇尾的現(xiàn)象。
在許多企業(yè)里，IT部門一直是不被作為一個核心的部門來看待的。例如，公司的戰(zhàn)略決策、機構(gòu)調(diào)整或業(yè)務(wù)重組，都離不開IT技術(shù)的支持和IT部門的配合。但往往是這時候IT人員根本就不知道，也沒有IT人員參與。只是等有了結(jié)果以后，才讓IT人員來做具體的事情，IT部門完全是一個施工隊的角色，在大多數(shù)人的思維中，IT人員是不懂企業(yè)經(jīng)營的。這樣的誤區(qū)使到企業(yè)每每在業(yè)務(wù)變革的時候，不重視和CIO的信息同步，開會也不叫IT部門參與，覺得是和 IT部門無關(guān)，從而導(dǎo)致了IT技術(shù)無法助力甚至引領(lǐng)業(yè)務(wù)變革。
IT部門和業(yè)務(wù)部門缺乏溝通。企業(yè)在實施IT項目的時候，一般會抽調(diào)業(yè)務(wù)人員跟IT部門一起組成一個項目小組。由于項目小組內(nèi)各個成員之間信息共享，這時的IT和業(yè)務(wù)一般能比較順利的融合成?？墒钱旐椖可暇€后，當初在一起工作的員工又回到了各自的崗位，再加上IT部門和業(yè)務(wù)部門缺乏必要的溝通渠道，大家的交流就會越來越少。正所謂“雞犬之聲相聞，但卻老死不相往來”。久而久之，就會導(dǎo)致IT與各個實體業(yè)務(wù)之間又脫節(jié)了。
IT部和業(yè)務(wù)部門難于溝同主要原因有二：一是IT部門使用的是技術(shù)語言，這與業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)語言在表述方式上存有不同;二是所在崗位和專業(yè)領(lǐng)域的不同是造成雙方溝通難的另外一個因素。例如，IT部門很多人都是IT專業(yè)出身，而業(yè)務(wù)部門人員又大多沒有IT經(jīng)驗，結(jié)果業(yè)務(wù)部門和IT部門之間的溝通鴻溝為IT與業(yè)務(wù)脫節(jié)提供了現(xiàn)實的條件。
管理孤島導(dǎo)致需求孤島。企業(yè)內(nèi)部管理孤島也是一個不容忽視的因素。簡單的說，就是很多CIO對于企業(yè)自身的管理需求也感覺無從下手。例如，有的企業(yè)根本就缺少自發(fā)需求，而有的企業(yè)看起來每個業(yè)務(wù)部門都有無數(shù)的需求，但就是說不到點子上，或者根據(jù)這些業(yè)務(wù)需求上的IT系統(tǒng)事后卻發(fā)現(xiàn)往往是南轅北轍的。
原來表面上看似是企業(yè)及員工對IT需求的認知出了問題，但其本質(zhì)根源卻是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了管理孤島。例如，企業(yè)在內(nèi)部管理上做不到崗位明晰、職責明確時，就會出現(xiàn)管理孤島現(xiàn)象，進一步就會導(dǎo)致需求孤島問題。也就是我們平常所說的：管理孤島導(dǎo)致需求孤島，這是IT與業(yè)務(wù)脫節(jié)的深層次原因。
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