一、多元化戰(zhàn)略概述
多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過開發(fā)新產(chǎn)品、占領(lǐng)新市場(chǎng)，進(jìn)行多領(lǐng)域、多行業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。有的還稱為多角化戰(zhàn)略。現(xiàn)代組合投資理論指出，采取多元化的組合投資，是達(dá)到降低投資風(fēng)險(xiǎn)并獲得預(yù)期投資收益目的的一種重要投資策略。該理論自1952年被馬柯維茨提出，后經(jīng)夏普和米勒的進(jìn)一步發(fā)展，至今已經(jīng)被推崇為證券組合投資的經(jīng)典理論，并且已被人們普遍應(yīng)用于企業(yè)界。20世紀(jì)90年代以來，中國(guó)企業(yè)界掀起了多元化經(jīng)營(yíng)的熱潮，大中型企業(yè)甚至是小企業(yè)都紛紛開始將企業(yè)的有限資源投入到不同的行業(yè)中，期待著多元化經(jīng)營(yíng)能獲取超額回報(bào)，同時(shí)可以分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。“不要把所有的雞蛋放到同一個(gè)籃子里”不知成為多少投資分析家和企業(yè)家的口頭禪，許多企業(yè)很想當(dāng)然地認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)可以分散風(fēng)險(xiǎn)并使企業(yè)進(jìn)入回報(bào)更高的產(chǎn)業(yè)，從而獲得更多的利潤(rùn)。同時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)還能夠迅速拓展自己的企業(yè)規(guī)模，憧憬著早日成為“通用二世”。事與愿違，更多的企業(yè)不但沒有增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，而是在多元化發(fā)展中迷失了方向。在市場(chǎng)無情的競(jìng)爭(zhēng)中，多元化企業(yè)紛紛鎩羽而歸，有的元?dú)獯髠?，有的在市?chǎng)中被淘汰。如昔日飛黃騰達(dá)的南國(guó)“巨人”，如雷貫耳的北國(guó)“飛龍”，還有深金田、深長(zhǎng)城等由于沒有專注于自己熟知的房地產(chǎn)而發(fā)展了多元化，最后離開了績(jī)優(yōu)股行列。
二、多元化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)分析
(一)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)
1、多元化經(jīng)營(yíng)可以充分利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)相比，相當(dāng)于將原來的由多個(gè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合在一個(gè)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行，或者是將多個(gè)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品放在一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行，在這個(gè)企業(yè)內(nèi)，可以充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)等資源優(yōu)勢(shì)，合理配置資源，提高資源的利用效率。由于多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個(gè)協(xié)調(diào)管理不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，因此，其運(yùn)行將比專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)更有效率，能獲取更高的投資報(bào)酬。多元化經(jīng)營(yíng)可實(shí)現(xiàn)的第二個(gè)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)的建立。一般來說，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時(shí)，就不得不放棄一些能獲利的投資項(xiàng)目。而多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)很大的內(nèi)部資本市場(chǎng)，企業(yè)可以通過企業(yè)內(nèi)部的資金的調(diào)度在一定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)比專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)得到更多的投資和獲利的機(jī)會(huì)。多元化經(jīng)營(yíng)可實(shí)現(xiàn)有第三個(gè)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)就是將外部非確定性交易契約變成了內(nèi)部合約，即用內(nèi)部一個(gè)契約代替了一系列外部交易契約，這可以節(jié)省外部交易成本。特別是對(duì)于相關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)尤其如此，如橫向一體化多元化經(jīng)營(yíng)可以減少不必要的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，又可獲取規(guī)模效益;如縱向一體化多元化經(jīng)營(yíng)則使外部市場(chǎng)供銷變成了內(nèi)部原料供求，將大大降低企業(yè)的交易費(fèi)用(前提是多元化經(jīng)營(yíng)節(jié)省的外部交易成本大于企業(yè)內(nèi)部的組織交易成本)。
2、多元化經(jīng)營(yíng)可以有效的規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。從事專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，很可能容易受宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣的打擊，造成整個(gè)企業(yè)的虧損，甚至倒閉。實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營(yíng)中，即“不將雞蛋放在同一個(gè)籃子里”，這能夠避免經(jīng)營(yíng)范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場(chǎng)易產(chǎn)生波動(dòng)的弱點(diǎn)，使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的挫折時(shí)，通過在其它產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營(yíng)成功而彌補(bǔ)虧損，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，并盡量減少風(fēng)險(xiǎn)損失。
(二)多元化戰(zhàn)略可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)
1、實(shí)施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力減弱。一個(gè)想在市場(chǎng)上生存和成長(zhǎng)的企業(yè)必須具備應(yīng)有的競(jìng)爭(zhēng)力,競(jìng)爭(zhēng)力不僅是企業(yè)長(zhǎng)期生存的資本,也是企業(yè)贏得成功的武器。企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,必然會(huì)分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源,還有可能削弱企業(yè)在原有領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力,這種削弱不僅是資金方面的,管理層注意力的分散也是一個(gè)方面,它所帶來的不良后果往往是比較嚴(yán)重的。畢竟原產(chǎn)業(yè)是多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ),新產(chǎn)業(yè)在經(jīng)營(yíng)初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持,如果原產(chǎn)業(yè)這個(gè)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力受到削弱,多元化經(jīng)營(yíng)必將面臨危機(jī)。
2、過分追求多元化經(jīng)營(yíng)容易出現(xiàn)決策失誤。這在企業(yè)實(shí)行無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)表現(xiàn)尤為明顯。無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)大多是通過購(gòu)并行為實(shí)現(xiàn)的，這種購(gòu)并使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進(jìn)入了一個(gè)全新領(lǐng)域。俗話說“隔行如隔山”，由于對(duì)購(gòu)并對(duì)象所在行業(yè)不太熟悉，在這種情況下，他們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會(huì)使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來，反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負(fù)擔(dān)。國(guó)外最近的一項(xiàng)研究成果表明，與同行業(yè)兼并相比，對(duì)其他行業(yè)、特別是無關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行兼并，成功率很低。在我國(guó)，一般來說，每個(gè)行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿?，但又都不同程度地出現(xiàn)了階段性的供過于求。面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)國(guó)情，過分追求多元化經(jīng)營(yíng)，不僅會(huì)使企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)的能力遞減，而且會(huì)造成為此付出的代價(jià)遞增，從而導(dǎo)致集團(tuán)的資產(chǎn)收益率下降。日本的著名企業(yè)家松下幸之助先生對(duì)這個(gè)問題的看法能給我們以某種啟迪。他在總結(jié)自己長(zhǎng)達(dá)71年之久的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐時(shí)說：在企業(yè)經(jīng)營(yíng)里面，有所謂多元化和專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)方法，但我原則上認(rèn)為，與其多元化，不如想辦法實(shí)行專業(yè)化。當(dāng)然，多元化也有其優(yōu)點(diǎn)。但是一般看來，專業(yè)化總是比較容易獲得具體成果的。也就是說，各個(gè)企業(yè)在自己所能擁有的設(shè)備、技術(shù)、資金等力量的范圍內(nèi)去經(jīng)營(yíng)時(shí)，集中使用比分散力量更能夠產(chǎn)生巨大的效果。
3、實(shí)施多元化戰(zhàn)略使管理復(fù)雜化。企業(yè)采用多元化經(jīng)營(yíng),規(guī)模逐漸擴(kuò)大,機(jī)構(gòu)逐漸增多,企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制很可能會(huì)被打破,管理協(xié)調(diào)的難度大大增加,管理的復(fù)雜性也變得尤為突出。企業(yè)作為一個(gè)整體,必須把不同行業(yè)對(duì)其管理機(jī)制的要求以某種形式很好地融合在一起。同時(shí),采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要具備獨(dú)特的管理能力,能同時(shí)管理多項(xiàng)業(yè)務(wù),而且還可以增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。否則,失敗的可能性很大。沈陽(yáng)的飛龍、珠海的巨人、濟(jì)南的三珠,問題出現(xiàn)的根本原因就在于企業(yè)在急劇膨脹之后,缺乏相應(yīng)的管理能力,最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展失控。
三、如何有效地實(shí)施多元化戰(zhàn)略
(一)正確確定戰(zhàn)略目標(biāo)
企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營(yíng)確定戰(zhàn)略目標(biāo)，如加速企業(yè)成長(zhǎng)、充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)、加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)和投資方針。缺乏一個(gè)明確的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)、多變的市場(chǎng)環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。因此，確定并有效的貫徹一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是至關(guān)重要的。
(二)關(guān)注外部環(huán)境的匹配性
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面。改革開放之初,國(guó)內(nèi)許多企業(yè)推行多元化經(jīng)營(yíng),幾乎都取得了成功。當(dāng)時(shí)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)之所以成功,是因?yàn)槠髽I(yè)具備了多元化經(jīng)營(yíng)的良好外部環(huán)境:短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代,市場(chǎng)空間極大;市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系尚未真正建立起來。然而,對(duì)于今天的企業(yè)來說,環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化,絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營(yíng),甚至虧損經(jīng)營(yíng)。如果企業(yè)無視環(huán)境變化,一味追求多元化,不但不能獲利,反而會(huì)產(chǎn)生更大的風(fēng)險(xiǎn)。盡管我國(guó)有許多企業(yè)像巨人、三珠、愛多、小霸王、秦池等,在經(jīng)營(yíng)初期都能利用極其有限的原始資本、資源、場(chǎng)地,抓住機(jī)遇創(chuàng)造出驚人的奇跡。但是很遺憾,他們只創(chuàng)造了瞬間的輝煌很快就像泡沫一樣消失了。正如著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨所說:“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個(gè)階段可能運(yùn)用得非常有效,但在另一個(gè)階段則可能變得有問題了。”
(三)加強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
隨著全球化趨勢(shì)的日益增強(qiáng)以及中國(guó)WTO大門的進(jìn)入,我國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)倍受關(guān)注,成為企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。為什么我們有些企業(yè)能保持穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭,而有些企業(yè)則曇花一現(xiàn)? 關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中最具決定性的內(nèi)在因素,而且是企業(yè)具有的不可交易、不可模仿的獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)因素。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。一般來說,每個(gè)企業(yè)所具有的核心競(jìng)爭(zhēng)力是不同的。例如,夏普公司在平板顯示技術(shù)上具有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,使得它能夠壟斷全球液晶顯示器市場(chǎng)。豐田、本田和日產(chǎn)公司在低成本、高質(zhì)量的制造技術(shù)與很短“設(shè)計(jì)——市場(chǎng)”周期的兩個(gè)方面上,表現(xiàn)出自己的核心能力,從而在全球汽車市場(chǎng)上擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。英特爾的核心能力是能夠快速開發(fā)新一代更強(qiáng)大的半導(dǎo)體芯片,使得他在個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)擁有壟斷地位。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)長(zhǎng)期形成的、蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的、獨(dú)具的、使企業(yè)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并使企業(yè)長(zhǎng)期取得競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)的核心能力。它與企業(yè)的一般競(jìng)爭(zhēng)力不同(如營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力、研發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力、理財(cái)競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力等)。一般競(jìng)爭(zhēng)力只是企業(yè)某一方面的競(jìng)爭(zhēng)力，而企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力卻是處在核心地位的、影響全局的一種競(jìng)爭(zhēng)能力，它能夠給企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施以全面的支持。
總之，多元化戰(zhàn)略作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無優(yōu)劣之分，都是資本在特定的市場(chǎng)環(huán)境中尋求資本最大增值的途徑。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。兩者相符，就能成功;否則，就會(huì)失敗。因此，只要我們掌握好企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，就能夠很好地為企業(yè)的發(fā)展思路提供科學(xué)的決策依據(jù)，為企業(yè)的擴(kuò)張?jiān)黾映晒Φ捻来a。企業(yè)一般在下列條件下,可以考慮采用多元化戰(zhàn)略: (1) 原行業(yè)或原業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢,已進(jìn)入成熟期并向衰退期發(fā)展,而且市場(chǎng)需求的不確定性也很大; (2) 原有業(yè)務(wù)的市場(chǎng)容量有限,同時(shí)企業(yè)自身具有開展新業(yè)務(wù)的資源和能力; (3) 新領(lǐng)域出現(xiàn)了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì),而且有充分的市場(chǎng)需求; (4) 新的業(yè)務(wù)有良好的發(fā)展前景,而且新的業(yè)務(wù)可帶動(dòng)原業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。
