前幾天一位相互網(wǎng)慕已久，素未謀面的朋友找到我聊啟動創(chuàng)業(yè)的事。這位哥是互聯(lián)網(wǎng)前輩級人物，后一直做大企業(yè)中高層，三年前創(chuàng)業(yè)，拿了不少融資，但因為被合伙人排擠，一年前離開。最近一年作為顧問，幫助兩家朋友的公司取得了非常優(yōu)秀的業(yè)績，現(xiàn)在想和傳統(tǒng)企業(yè)合作孵化電商相關(guān)業(yè)務(wù)。
我先和這位朋友聊了一下業(yè)務(wù)，覺得他理解非常透徹、到位，從中我也學(xué)到很多寶貴的經(jīng)驗，所以對他的建議主要是在架構(gòu)、資源合作和發(fā)展路徑上。
雖然我遠(yuǎn)不能算成功，但因為從事投資行業(yè)，案例聽過無數(shù)，所以從規(guī)避風(fēng)險角度，給他提了幾個建議，也分享給中年出來創(chuàng)業(yè)的朋友：
一、慎選合作方
創(chuàng)業(yè)合作伙伴，無論是企業(yè)還是個人，合作一旦啟動，就不可能很快中止，少則三年五年，多則十年八年。對于40歲左右的創(chuàng)業(yè)者，機會成本越來越高，一旦選錯合作者，時間、精力、熱情統(tǒng)統(tǒng)白費。所以“負(fù)責(zé)人做事業(yè)”的第一步，就是對合作方做充分的調(diào)查，以及對合作模式做出周密合理的設(shè)計，以求最大程度的降低風(fēng)險。這里面具體的技巧包括：
1.一定要保證合作方“志同道合”：合作方要對業(yè)務(wù)的方向和手段有充分的認(rèn)識和認(rèn)同，且不能有任何急于求成的心態(tài)。在這位老哥籌劃的一個項目里，有一個房地產(chǎn)行業(yè)的投資人，期望這個項目快速成長，在3-5年內(nèi)上市。對于這樣的資本合作方，絕對要非常慎重。創(chuàng)業(yè)初期，應(yīng)該把100%的精力放在如何開拓事業(yè)上，這時候如果股東方找麻煩，輕則費心費力拖后腿，重則事情攪黃。我一個朋友甚至因為和傳統(tǒng)企業(yè)合作方鬧翻被人身威脅，拖了三年才徹底脫身；
2.對合作方過往經(jīng)歷做周末、詳盡的考察：即便是“多年老朋友”，如果雙方之前沒有生意上的來往，只是吃飯喝茶聊天的關(guān)系，也會有一定風(fēng)險。這位老哥上一位合伙人就是這種，認(rèn)識近十年，關(guān)系甚好，最后還是反目。風(fēng)險最低的合作方，是“曾經(jīng)讓別的合伙人賺到錢”的合作方。也就是說，如果我們能夠了解到這個人過去的合伙人，和他合伙賺過錢，而且合作愉快，這樣的合伙人可信程度最高?；蛘撸軌蜃畲蟪潭茸C明的，只有事實；
3.警惕自己“抱大腿”的心態(tài)：在大公司做習(xí)慣的人，往往在心態(tài)上會有依賴心理，總希望自己能夠在一個平臺上做事，能有人把一部分的問題搞定。有合作伙伴能從資源上協(xié)助自己，當(dāng)然有助于項目成功。但是我們在創(chuàng)業(yè)初期做資源性合作的時候，一定要注意防止幾個問題的發(fā)生：
a.和資源方的目標(biāo)、期望不一致。任何合作都是互利的，在做資源合作的時候，最資源方的期望和創(chuàng)業(yè)者的目標(biāo)錯位，這樣不僅資源最后無法落實，而且需要在磨合方面消耗大量無謂的精力；
b.資源無法落實。很多資源方的資源看起來很多，其實早就被企業(yè)內(nèi)部瓜分完，對于初期的小創(chuàng)業(yè)公司，很難在早期就產(chǎn)生很多實際利益，這時候大公司資源再多，也搶不到手；
c.和資源的接口磨合過于復(fù)雜：最好的資源是完全互補資源——業(yè)務(wù)互補、利益互補，結(jié)合接口簡單，在合作后立刻爆發(fā)威力。但是實際上，很多創(chuàng)業(yè)公司需要的資源，需要資源提供方有高配合度才能達(dá)成。比方說服飾電商需要快速供應(yīng)鏈，而老的出口制造企業(yè)多半習(xí)慣了長周期大批量，就需要對方做生產(chǎn)線調(diào)整。這種合作，除非對方一把手有絕對的決心推動，否則在執(zhí)行起來并不比找一個獨立供應(yīng)商容易太多；
b.資源的長期價值和股份比例不匹配：一些公司為了早期起步容易，往往喜歡找行業(yè)上下游公司入股，但在公司創(chuàng)業(yè)初期，因為規(guī)模不大，實力不強，找到的股東又不是特別有實力的企業(yè)，或者找了有實力的企業(yè)，但所占股份比例過大。這兩種情況都比較麻煩，對于前者，當(dāng)公司長大，需要更有實力合作方的時候，老合作方往往為公司尋找更有實力合作方制造障礙，對于后者，創(chuàng)業(yè)實際變成了公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)者自己很難主導(dǎo)業(yè)務(wù)方向，或者干脆被控股方踢出局；
總的來說，公司股份和回報機制，要努力做到公司在前期、中期和后期，無論對于創(chuàng)業(yè)者還是合作方，付出和回報都能對等，而且創(chuàng)業(yè)者能夠主控業(yè)務(wù)方向，盡量從合作方獲得支持而不是麻煩。
二、磨合過的團隊很重要
對于多數(shù)創(chuàng)業(yè)，一開始就有一個磨合順暢、執(zhí)行力不錯的團隊，能為事業(yè)順利起步起到關(guān)鍵作用。一個企業(yè)，如果從零開始，任用的就是沒有配合過的合伙人和沒有配合過的全新團隊，碰到的的麻煩會比較多。因為一個人的資歷、口才、想法并不能證明一個人的能力，能力最終是在“做事”中證明的。一個一開始就能做事的團隊，往往好過一個表面看起來很優(yōu)秀很豪華的全新團隊。所以如果要有創(chuàng)業(yè)的打算，就要盡早去想辦法搭一個可以做事的團隊，當(dāng)機會到來的時候，容易快速抓住。
但要注意的是，這種團隊的素質(zhì)往往不能滿足公司做大的需要，所以當(dāng)抓住機會，業(yè)務(wù)迅速擴大的時候，就要不斷用更有能力的人逐漸給老團隊“換血”。很多創(chuàng)始人到這個時候往往覺得“對不起老部下”，“下不了手”。其實只要把利益回報和職責(zé)適度分開就可以想辦法解決。
三、不要一開始把事情想得太宏大
在大公司做習(xí)慣的人，即便做到高管，其實也是在一個很大的支撐平臺上做事，而且由于做了多年，已經(jīng)感受不到這個平臺的存在。高管在創(chuàng)業(yè)的時候，往往喜歡用當(dāng)年自己企業(yè)的樣子來規(guī)劃現(xiàn)在的企業(yè)，會想很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)，然后看看現(xiàn)在需要設(shè)置什么業(yè)務(wù)和崗位。
實際上，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的方向都會改變，甚至和之前設(shè)想的方向天差地別。而創(chuàng)業(yè)公司資源有限，不可能有很多資金來浪費，所以把機構(gòu)搞得過于完備，往往會導(dǎo)致燒錢過快，甚至很快虧光。很多務(wù)實的小創(chuàng)業(yè)企業(yè)，每個人都身兼數(shù)職，不禁要避免冗員，而且要有“把一個人掰兩半用”的精神。
一個公司，最重要的不是機構(gòu)完備，而是把業(yè)務(wù)跑通。所謂把業(yè)務(wù)跑通，也就是能夠讓生意在小規(guī)?；A(chǔ)上先轉(zhuǎn)起來，一方面不斷發(fā)現(xiàn)與修正問題，另一方面磨合團隊。對于運營、銷售型的企業(yè)，先找到一個能賺錢的方向來養(yǎng)活自己的團隊也是非常重要的。
所以，小公司就像游擊隊，當(dāng)你沒有正規(guī)軍的資源。首先強調(diào)的是戰(zhàn)斗力，什么叫戰(zhàn)斗力？就是在多快好省基礎(chǔ)上的執(zhí)行力。在局部能穩(wěn)準(zhǔn)狠快速獲勝的能力。這時候，團隊強調(diào)的首先是心齊，其次是有自我學(xué)習(xí)、修正、進(jìn)步的機制。如果一個團隊，能夠經(jīng)常打勝仗，那么團隊就能越戰(zhàn)越勇，如果經(jīng)常打敗仗，卻幻想著將來能大勝，那么會離勝利越來越遠(yuǎn)。所以不斷“小勝”非常重要。
所以，一開始能抓住重點，把事做好，遠(yuǎn)比架構(gòu)完整，資源完備重要。
所以，我給那位朋友總的建議就是，先不要過多思考模式，而把團隊、業(yè)務(wù)跑起來，快速獲得正向現(xiàn)金流，鍛煉出一個能打出小勝仗的，自己的團隊。那時候，和第三方合作的談判資本，要比現(xiàn)在強得多，心態(tài)也會比現(xiàn)在好得多。起步后，建議專注，集中精力打殲滅戰(zhàn)，即便資源差一點也要把握住控制權(quán)，不要被合作方消耗過多經(jīng)歷，也不要把資源、方向過于分散，把自己的根據(jù)地做大。等上到一定規(guī)模，再看是否適合多元化發(fā)展。
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