一個(gè)一直做高科技的公司，一直處于通信互聯(lián)網(wǎng)的公司，應(yīng)該是技術(shù)、產(chǎn)品、市場、營銷、質(zhì)量為真正的生命力，那為什么談艱苦奮斗呢？這甚至是一個(gè)老掉牙的話題，但是華為看到了剛才所談的這一切都是表象，所有高科技背后的核心本質(zhì)是人，是人的智慧。
當(dāng)今天面對這個(gè)浮躁的時(shí)代，面對所謂的“高科技”，華為是冷靜的，冷峻的，重新認(rèn)識到，創(chuàng)造這一切所謂的表象價(jià)值的背后是人，是人的精神。艱苦奮斗給了我們一個(gè)啟發(fā)，就是人是創(chuàng)造價(jià)值的根本源泉。不管是你所處高科技還是互聯(lián)網(wǎng)，如果不能真正實(shí)現(xiàn)從企業(yè)文化核心價(jià)值觀，從人力資源角度去形成對組織未來發(fā)展的根本原動力的思考，這個(gè)組織就無法走遠(yuǎn)。所以任總從這個(gè)根本角度看到了華為的核心價(jià)值觀是艱苦奮斗，是尋找奮斗者，是以奮斗者為本。
華為的艱苦奮斗是因?yàn)槿齻€(gè)原因：
第一，在本質(zhì)上是民族特性，是中華民族的光榮傳統(tǒng)。雖然華為是一個(gè)世界級的企業(yè)，我們強(qiáng)調(diào)更多的價(jià)值觀是這個(gè)世界的普世價(jià)值觀，但是華為歸根究底還是中國的企業(yè)，還是繼承了中華民族優(yōu)良傳統(tǒng)的企業(yè)。在早期，華為也是談產(chǎn)業(yè)報(bào)國的企業(yè)。在華為一窮二白的情況下面，華為的員工都是高級知識分子，他們不可能像先烈那樣拋頭顱灑熱血，但是先烈的精神是可以學(xué)到的，他們可以同樣做到在商場上和戰(zhàn)場上一樣，用艱苦奮斗的方式來實(shí)現(xiàn)拋頭顱灑熱血，在全球范圍內(nèi)和世界級的優(yōu)秀公司展開競爭。所以今天我們看到中國的很多企業(yè)之所以能夠成功，也是因?yàn)樗麄兗闪诉@種民族特性。我們很多的員工是談奉獻(xiàn)的，不求或者少求回報(bào)的，很多員工愿意為公司加班，愿意為公司努力奉獻(xiàn)，正是因?yàn)檫@是這個(gè)民族和中國人的共同特征，華為繼承了這一點(diǎn)。
第二，是任總本人，他是艱苦奮斗的。任總的人生本身就是一個(gè)苦難史，從小到大都非常艱難，所以他人生親身經(jīng)歷了艱苦，也通過奮斗來實(shí)現(xiàn)華為的今天。一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的核心價(jià)值觀也往往可能會變成一個(gè)公司的核心價(jià)值觀，所以我們說你要實(shí)現(xiàn)艱苦奮斗，首先最高領(lǐng)導(dǎo)者本人就必須是艱苦奮斗的。
第三，是由華為面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境決定的。因?yàn)槿A為面對的行業(yè)、市場都是全球最開放的，最競爭的，同時(shí)電信級的質(zhì)量和產(chǎn)品管理要求也是最高的。華為從誕生第一天就面臨著全球競爭，如果沒有艱苦奮斗，華為不可能有今天。如果沒有艱苦奮斗，華為也不可能面對世界500強(qiáng)，能夠殺出重圍。如果華為在別的行業(yè)可能還有喘息的時(shí)間，但是ICT行業(yè)就不給你一刻喘息的時(shí)間，所以對于一個(gè)小米加步槍，一窮二白的團(tuán)隊(duì)而言，也許只有精神才是能夠真正支撐走遠(yuǎn)的根本力量。所以這也是華為的行業(yè)和市場競爭決定的。
那么如何做到艱苦奮斗呢？我們說它不能僅僅是一個(gè)口號，它必須在三個(gè)層次來實(shí)現(xiàn)真正的落地。第一是核心價(jià)值觀，第二是人力資源的制度與流程，第三是各級干部和員工的行為。
在行業(yè)價(jià)值觀層面，華為一句話談以客戶為中心，一句話談以奮斗者為本，大家看到了，這兩句話都是圍繞人的，一個(gè)是外部的客戶，一個(gè)是內(nèi)部的奮斗者，說明華為的產(chǎn)業(yè)表面是技術(shù)，但本質(zhì)上是為了人，是為了豐富溝通，是為了人們的幸福生活。要獲得這樣的幸福生活，是需要華為的內(nèi)部員工以奮斗作為代價(jià)的。所以艱苦奮斗首先已經(jīng)上升成為華為的核心價(jià)值觀，是華為成功的基本假設(shè)，是干部和員工首先必須認(rèn)同的核心理念，你不認(rèn)同就不應(yīng)該進(jìn)入華為。
核心價(jià)值觀也體現(xiàn)在這必須成為各級干部和員工骨子里、內(nèi)心中認(rèn)同的基本信條，你可以生活條件好，你可以收入高，但是你的內(nèi)心和精神必須是艱苦奮斗的，必須是樸素勤儉的。這就是從新的時(shí)代來如何詮釋艱苦奮斗是貫穿民族精神到企業(yè)精神的核心，是在不同的時(shí)代都可以得到新的理解的思想。
而華為今天面對的時(shí)代也是一個(gè)浮躁的時(shí)代，這么多80后、90后，如何用一個(gè)民族精神的思想來對一個(gè)高新科技企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理呢？這就要求全體員工首先認(rèn)同到這種思想是不老的，這種思想可以在不同層面得到理解。我們鼓勵(lì)員工高薪，我們鼓勵(lì)員工高收入，鼓勵(lì)員工為家庭創(chuàng)造好的生活環(huán)境，但是要求你從行為、思想各個(gè)層面能夠體現(xiàn)出艱苦奮斗。所以華為的墊子精神，華為海外的市場拓展精神，要依然貫穿到那些高薪擁有者。華為為全球客戶服務(wù)的精神，等待客戶幾個(gè)小時(shí)，就為了見客戶一眼的精神，在日本核反應(yīng)堆爆炸的時(shí)候，華為員工沖進(jìn)核反應(yīng)堆的精神，在全球的戰(zhàn)場，全球的災(zāi)區(qū)，華為員工沖在第一線的精神，MH370航班中有華為員工最后犧牲的精神……所有這些精神的本質(zhì)都是艱苦奮斗。
第二，要從制度層保證奮斗者有好處，不奮斗者要下課。華為的人力資源管理的核心價(jià)值觀就是要去定義奮斗者、尋找奮斗者、發(fā)現(xiàn)奮斗者、提升奮斗者。所以奮斗已經(jīng)成為一種素質(zhì)模型，成為招聘員工、培養(yǎng)員工、識別員工的標(biāo)準(zhǔn)，也成為各級干部和員工工作的信條。尤其是華為在任職資格管理，干部培養(yǎng)和選拔方面，把奮斗者，奮斗地區(qū)的員工，來自于奮斗團(tuán)隊(duì)的員工作為傾斜的對象，把有奮斗經(jīng)歷的員工作為提拔的對象，把有奮斗價(jià)值觀的員工作為加薪的對象，這些都將奮斗者和一般勞動者區(qū)別開來，在制度層層面來保證對奮斗者來實(shí)現(xiàn)高價(jià)值的回報(bào)，讓奮斗者不掉眼淚，讓雷鋒不吃虧。
同時(shí)在制度層面，華為也把奮斗者的要求作為員工的行為標(biāo)準(zhǔn)，從行為層次來定義奮斗特征，作為一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)人員，你能夠“板凳能坐十年冷”，以客戶為導(dǎo)向做出好的產(chǎn)品，你就是奮斗者。作為一個(gè)優(yōu)秀的營銷人員，你能夠不屈不撓的為客戶服務(wù)，你能夠急客戶所急，想客戶所想，你能夠第一時(shí)間趕到客戶面前解決客戶問題，你就是奮斗者。作為海外的員工，能夠幾年不回家，在艱苦的地區(qū)。我們要求不管是干部還是員工，都要以奮斗的行為來去履行艱苦奮斗的核心價(jià)值觀。
所以，艱苦奮斗回答了華為的兩個(gè)問題：華為是如何活過來的，華為未來如何活下去。
同時(shí)，艱苦奮斗表明是苦干嗎？不是。華為從100億花15年時(shí)間突破今年可能的4000億，這個(gè)背后僅僅是靠奮斗嗎？我說還有更關(guān)鍵的，就是以奮斗者為核心價(jià)值觀，在奮斗基礎(chǔ)上面的巧干，是苦干加巧干。這個(gè)“巧干”就是有可能通過流程、組織、IT的優(yōu)化，讓我們的效率更加提高，有可能通過系統(tǒng)性的變革，讓我們更加高效的聚焦客戶，有可能通過管理的改善讓我們的工作效率更加提高。在這個(gè)基礎(chǔ)上面再加上天道酬勤，就是一個(gè)真正的無比強(qiáng)大的組織，就是他既聰明又勤奮。
但是從歷史以來，我們看到，華為絕對不是聰明的企業(yè)，華為本質(zhì)上還是勤奮的企業(yè)，從華為的員工結(jié)構(gòu)來看，絕不像蘋果、谷歌等于這樣的世界級公司，擁有了全球最優(yōu)秀的人才，華為更多的員工是青紗帳里出來的，這些員工有好基礎(chǔ)，有愿意奮斗的核心價(jià)值觀，再加上公司給他們好的培養(yǎng)和成長，是這群員工組成了華為。所以從這個(gè)角度來講，華為擁有的是中等偏上的人才，但是取得了全球競爭的成果。這也再次證明了阿甘精神的偉大，天道酬勤確實(shí)是成功的根本源泉。
華為的核心價(jià)值觀是足以讓今天的浮躁社會，或者很多浮躁的企業(yè)汗顏的，因?yàn)檫@些企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)的名義，以互聯(lián)網(wǎng)思維的名義，以顛覆的名義，以營銷的名義，以品牌的名義，浮夸的談?wù)撍麄兊钠放坪彤a(chǎn)品。這些產(chǎn)品和品牌背后缺一點(diǎn)什么呢？我想高科技的背后好像很多都是同質(zhì)化的，但是不，我看到缺的是人的精神，是人和高科技的融合。所以這樣的企業(yè)也注定會成為流星企業(yè)，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的長遠(yuǎn)一定不是靠營銷獲得的。我想，艱苦奮斗也應(yīng)該成為今天這些浮躁企業(yè)的重新反思點(diǎn)。（蔣偉良）
華恒點(diǎn)評：
華為的企業(yè)文化中很重要的一點(diǎn)是艱苦奮斗,上至總裁任正非，下至剛進(jìn)入公司的應(yīng)屆生，對這一企業(yè)文化的認(rèn)同不僅僅停留在口號層面，而是轉(zhuǎn)化為具體的行動，這也是為什么華為的員工都愿意毫無怨言的到基層崗位，而且能不斷成功開拓條件艱苦的海外市場的原因。華恒智信指出，企業(yè)文化的建設(shè)過程中應(yīng)該重點(diǎn)注意以下兩個(gè)關(guān)鍵步驟。
第一，建立企業(yè)核心價(jià)值觀。在這一過程中要注意兩點(diǎn)，一是建立符合企業(yè)現(xiàn)狀的核心價(jià)值觀，二是要依靠領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)。一方面，企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)愿景、核心價(jià)值觀時(shí)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)所處的行業(yè)、環(huán)境等因素，認(rèn)真思考“企業(yè)要去哪兒？”、“怎么去？”這兩個(gè)核心問題；另一方面，一定要自內(nèi)而外、自上而下的推進(jìn)文化建設(shè)，正如海爾CEO張瑞敏曾說過的：“我除了是企業(yè)的設(shè)計(jì)師，還是牧師，不斷布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來?！逼髽I(yè)文化的創(chuàng)建、繼承、變革，都離不開領(lǐng)導(dǎo)人的引導(dǎo)和以身作則。
第二，建立制度文化。制度文化是企業(yè)文化的血肉，在企業(yè)的愿景、核心價(jià)值觀確定后，企業(yè)要在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化落地，將其體現(xiàn)在公司的文化手冊、規(guī)章制度、企業(yè)形象等方面，既要注重對外展示，也要對內(nèi)傳播。對外，通過企業(yè)形象系統(tǒng)規(guī)劃，對企業(yè)logo、廣告宣傳板等進(jìn)行統(tǒng)一、科學(xué)的設(shè)計(jì)，宣傳企業(yè)文化；對內(nèi)，通過員工行為規(guī)范、企業(yè)內(nèi)部的展覽等儀式，從多個(gè)渠道傳播企業(yè)文化，保證企業(yè)的所有員工領(lǐng)會并認(rèn)同企業(yè)的文化。
總之，企業(yè)文化具有激勵(lì)、凝聚、引導(dǎo)等多方面的積極作用，企業(yè)在文化建設(shè)的過程中一定要經(jīng)歷入眼、入腦、入心、入行的循序漸進(jìn)的過程。同時(shí)要明白企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該是個(gè)螺旋上升的過程，要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境不斷對企業(yè)文化進(jìn)行深化，甚至是變革，以保證企業(yè)更快、更好地發(fā)展。
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