但是，英特爾的架構(gòu)部門就充分意識到了這些市場因素為其組織帶來的價值。通過精心應(yīng)對這六大市場因素（包括競爭者及供應(yīng)商），它在微處理器領(lǐng)域創(chuàng)造了一個利潤極為可觀的市場。2004年，該運營部門營業(yè)收入達290億美元，并在其中創(chuàng)造了令人矚目的120億美元的營業(yè)利潤。
其他企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，在于如何充分利用那些常常被忽視卻頗具影響力的市場因素，即客戶、互補企業(yè)、替代品及潛在進入者；同時，還需使整個市場環(huán)境盡可能積極發(fā)展且有利可圖。
客戶
在許多市場中，大客戶已成為企業(yè)獲取利潤的一大威脅。在今天的市場環(huán)境下，有力的品牌及差異化的解決方案是你應(yīng)對客戶影響力的利器。減少客戶影響力最有效的方法之一，是專注于影響力較小的，或不太可能動用其影響力的客戶與細分市場，并通過此舉積極促進新客戶群體的發(fā)展。若條件適當(dāng)，應(yīng)避開那些與企業(yè)有直接聯(lián)系并不斷要求降價的強勢大客戶，轉(zhuǎn)而服務(wù)于影響力較小的間接客戶，這可能是創(chuàng)造利潤的更為明智之舉。
人們認為，聯(lián)合包裹服務(wù)公司（UPS）通過專注于中小客戶群，在美國航空快遞市場上創(chuàng)造的利潤遠遠超過了聯(lián)邦快遞。后者更多地是為大客戶及頗具影響力的客戶服務(wù)，而此類客戶往往會要求也往往能獲得更大的折扣。
包括英特爾及寶潔在內(nèi)的形形色色的企業(yè)，均設(shè)有專門的方案幫助新客戶或小客戶更加有效地與它們的大客戶展開競爭。英特爾規(guī)定，其售予小規(guī)模組裝商的服務(wù)器組件“套餐”可與其他公司提供的軟、硬件配套使用。此類小客戶很可能是新近進入市場的，而此舉使得它們能夠更有效地與惠普、IBM及戴爾展開競爭，從而削弱此類大客戶的影響力。寶潔將其許多頗受歡迎的產(chǎn)品制成特殊的小包裝，使其價格為發(fā)展迅速的“一美元商店”所接受，以此幫助這些商店與諸如沃爾瑪之類的零售巨頭競爭。
出于歷史和文化等原因，有些市場的分割現(xiàn)象比較嚴重。在這種情況下，在市場內(nèi)運作的供應(yīng)商往往會因生產(chǎn)、庫存、分銷及成本壓力等因素而調(diào)整其產(chǎn)品范圍，并鼓勵客戶接受全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。然而，轉(zhuǎn)向全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品可能會增加客戶的影響力，同時減少公司在定價時的自由度。
除非是因為競爭所迫，否則聰明的經(jīng)營者會盡量不向其最大的客戶提供大額折扣，特別是當(dāng)這樣做能對客戶在市場中的競爭力產(chǎn)生較大影響時。然而，有些公司仍會為了獲得短期的銷量而采取此舉。幾年之后，它們會驚奇地發(fā)現(xiàn)，公司高度依賴于少數(shù)幾個已經(jīng)變得十分強勢的客戶，而這些客戶仍在試圖迫使它們做出更多的讓步。
最后，如果面對棘手而強大的客戶妨礙市場利潤的實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)尋求創(chuàng)新性的方式避開此類客戶，并在至少一個細分市場內(nèi)提供更直接的服務(wù)。
雀巢公司在經(jīng)營其Nespresso咖啡的時候，便較為成功地做到了這一點。通過以利潤不菲的價格向消費者直接出售Nespresso咖啡膠囊，雀巢成功地避開了那些控制著大部分傳統(tǒng)零售咖啡業(yè)的大型零售商。
互補企業(yè)
同時，英特爾還與一些企業(yè)共同舉辦了英特爾信息技術(shù)峰會。參加峰會的企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品將會構(gòu)成總體的解決方案，進而提供給英特爾的客戶以及個人電腦終端用戶。
在許多情況下，對于支持這一愿景且可提升英特爾微處理器銷量的創(chuàng)新科技及服務(wù)，英特爾的風(fēng)險投資部門—英特爾投資部—都會給予資金支持。在有些情況下，該部門亦在市場營銷活動中大量投資，以支持至關(guān)重要的新應(yīng)用的推廣。在基于Wi-Fi的無線網(wǎng)絡(luò)的推廣中，英特爾投入了大約3億美元資金進行全球性的市場營銷活動，其中涉及廣告、研討會，以及為構(gòu)成總體解決方案的其他產(chǎn)品的開發(fā)商提供支持，使移動工作者能更為便捷地使用其產(chǎn)品。
另一個加快企業(yè)發(fā)展的方式就是鼓勵互補企業(yè)間的競爭，藉此降低配套產(chǎn)品以及服務(wù)的成本。休斯航天與通訊公司（Hughes Space and Communication）在被波音兼并之前是一家首屈一指的衛(wèi)星制造企業(yè)，它便曾經(jīng)使用這一舉措。休斯公司意識到，衛(wèi)星制造與發(fā)射的總體成本偏高是導(dǎo)致其不能出售更多商用衛(wèi)星的一大障礙。
很自然，休斯公司的管理層并不愿意降低其衛(wèi)星的售價，因此他們決定集中力量降低發(fā)射成本。由于適于將衛(wèi)星送入地球同步軌道的近赤道發(fā)射點數(shù)量有限，休斯公司便鼓動波音公司參與利用海上平臺發(fā)射商用衛(wèi)星的業(yè)務(wù)，希望這一競爭對手的加入可以增加各發(fā)射點運營商間的價格競爭，以此為客戶降低總體成本。波音后來的確進入了衛(wèi)星發(fā)射行業(yè)，并在1999年由海上發(fā)射公司首次發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星。
替代品
Minnetonka公司在率先出售用小噴頭擠出的液體肥皂后便運用了上述第二種方法。在Softsoap產(chǎn)品獲得初步成功后，公司所面臨的挑戰(zhàn)便是如何延緩或阻止可能包括寶潔及聯(lián)合利華等強勢公司在內(nèi)的企業(yè)進入其市場。它意識到，延緩這些競爭對手進入該市場的最佳方法是在全球買斷小噴頭的供給，此舉令別的大公司的進入延緩了一年多時間，Minnetonka得以抓住機會建立起自己的品牌及市場地位。
上述理論框架可以在企業(yè)管理層各成員間引起深入討論。討論可以在企業(yè)決定是否進入某一市場之前展開，也可以在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)隨時間改變的過程中將這一框架視為一種長期的分析工具，不斷加以運用。要特別指出的是，互補企業(yè)容易被忽視或不被充分利用。認真運用這一四大市場力量構(gòu)成的模型，可確保企業(yè)將其稀缺的資源集中到具有潛在利潤的市場，繼而在其真正參與競爭的市場中獲取盡可能多的利潤。
拉近與客戶的距離
當(dāng)舊戰(zhàn)略不再能夠吸引并留住財力雄厚的業(yè)界買家，當(dāng)產(chǎn)品不再具有差異的特質(zhì)，當(dāng)競爭迫使價格與利潤不斷下滑，當(dāng)盈利已轉(zhuǎn)入赤字，換言之，當(dāng)一切都似乎向著錯誤的方向發(fā)展時，企業(yè)便應(yīng)摒棄舊習(xí)，重新審視那些陳腐的、不再能使企業(yè)盈利的客戶價值主張。
電力和自動化技術(shù)領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商ABB，便是一家摒棄了舊習(xí)的企業(yè)。有一次，在經(jīng)歷了嚴重的財務(wù)危機后，公司決定重新審視其以往積留下來的陳舊作風(fēng)。其中包括分割嚴重的組織結(jié)構(gòu)，這樣的組織結(jié)構(gòu)曾使公司無法在整個組織實施連貫的客戶戰(zhàn)略。為了吸引并留住其重要客戶，ABB的管理層決定，必須采取“以客戶為本”的戰(zhàn)略，即通過提供價值含量穩(wěn)定的服務(wù)，使企業(yè)再度集中力量滿足其全球客戶的廣泛利益。公司為達到此目的而重整了其內(nèi)部流程。在仔細傾聽了這些客戶的需求后，最高管理層在組織內(nèi)部發(fā)起改革，從而督促整個公司為客戶提供價值含量更高的服務(wù)，包括提供定制的產(chǎn)品與服務(wù)，減少浪費，提高送貨質(zhì)量以及對供應(yīng)鏈進行調(diào)整。ABB新的“走近客戶”計劃以更低的總體成本為客戶提供更高的總體價值。
類似的情況也發(fā)生在IBM。公司在上世紀(jì)90年代早期所遭受的巨大損失，明確顯示了其傳統(tǒng)的以硬件為中心的戰(zhàn)略在日新月異的計算機市場中已不再行之有效。新的管理層必須推陳出新，而且組織必須要樹立以客戶為本的新理念。公司開展了行動，幫助高管層適應(yīng)與公司客戶及客戶首要需求更為貼近的戰(zhàn)略。相應(yīng)地，50名高管人員都被要求拜訪至少五個客戶，搞清這些客戶在其經(jīng)營中面臨的問題，而IBM又能如何幫助他們解決這些問題。
ABB和IBM的例子突出了與客戶拉近距離的重要性。這兩個例子顯示了，貼近并服務(wù)好所選定的客戶而直接帶來的額外利潤，不但足以補償此舉所需的高額成本，還可以留下更多盈利。僅此一點便可說明，在選擇客戶時，更重要的或許并非當(dāng)前的業(yè)務(wù)量，而是將來它們可以給你帶來的利潤。還有其他一些因素也需考慮，包括企業(yè)與客戶的戰(zhàn)略宏圖應(yīng)彼此適應(yīng)，對雙方都可獲益的聯(lián)合項目應(yīng)積極投入，在雙方的管理層間應(yīng)建立起較高程度的互信。
此外，與客戶拉近距離還包括調(diào)動公司內(nèi)部的各種流程，以滿足客戶的商業(yè)利益。這意味著提高組織前、后終端的效率，包括產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、物流、服務(wù)運營及市場營銷活動。(摘自Perspectives for Managers)
另一個對抗替代品的有力方式，是建立轉(zhuǎn)換壁壘或充分利用現(xiàn)有的行為模式，從而增加客戶轉(zhuǎn)去使用替代品的難度。在數(shù)碼相片打印業(yè)的競爭中，零售商們抓住客戶習(xí)慣將膠卷送至沖印店進行沖印的做法，在沖印店內(nèi)為數(shù)碼相片記憶卡提供相同的服務(wù)。一些零售商建議，客戶應(yīng)只在急需照片時才在昂貴的家庭數(shù)碼影印機上打印數(shù)碼相片，否則他們應(yīng)利用沖印店或通過郵寄方式提供的價格更低且更為方便的服務(wù)。這種將替代品“擠入”狹窄的應(yīng)用領(lǐng)域的策略已為各行業(yè)的企業(yè)有效運用，以此降低替代品的沖擊。
最后一個控制替代品對市場的吸引力及對企業(yè)的盈利發(fā)揮影響的方式，是由企業(yè)親自進入替代品市場，繼而從內(nèi)部對該市場進行影響及控制。
潛在進入者
雖然許多公司都很重視競爭分析及如何應(yīng)對競爭對手，卻沒有對如何應(yīng)對潛在進入者給予同等關(guān)注，而潛在進入者很可能在未來成為公司盈利的一大威脅。
為了阻止?jié)撛谶M入者，最顯而易見的方式是建立并加強進入市場的壁壘。然而更有效的方式或許是降低潛在進入者對該市場的興趣，以使它們延緩進入或?qū)M入市場不再積極，由此現(xiàn)有企業(yè)便可鞏固其地位。
一些公司通過影響潛在進入者對進入該市場可獲利潤或其戰(zhàn)略重要性的預(yù)期，而達到上述目的。蘋果公司在其iTunes音樂下載業(yè)務(wù)中便運用了這一策略。其首席執(zhí)行官喬布斯曾告訴分析人士，雖然iTunes是業(yè)內(nèi)最大的經(jīng)營者，但它并不掙錢。這一論斷可能使得一些潛在進入者喪失興趣，而自然蘋果公司便可從中謀利，因為通過提高價格極有競爭力的iTunes產(chǎn)品，可以增加iPod的銷量。
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