商場(chǎng)如賭場(chǎng)，下注之前問自己四個(gè)問題；知己又知彼，突破型企業(yè)這樣脫穎而出。
1986年，他和Intuit的另一個(gè)創(chuàng)辦人普羅克斯（Tom Proulx）已經(jīng)在自家的地下室苦苦奮戰(zhàn)了四年，并業(yè)已推出公司的旗艦產(chǎn)品—個(gè)人財(cái)務(wù)管理軟件Quicken。
那時(shí)候，大多數(shù)軟件公司都是依靠批發(fā)商和零售商來幫助銷售產(chǎn)品。這些人從來不存貨，除非有顧客上門直接點(diǎn)名要某某軟件。庫(kù)克回憶說：“我開始去拜訪那些店主，跟他們交談，了解他們是怎么做生意的。他們個(gè)個(gè)都告訴我，除非我能創(chuàng)造出需求，否則他們不會(huì)買我的產(chǎn)品?！?
問題是，在媒體上打起全面廣告大戰(zhàn)要花一大筆錢，而庫(kù)克在銀行里僅有十萬美元存款。他開始在腦子里醞釀一個(gè)大膽的計(jì)劃。他了解到有一家名叫寶藍(lán)（Borland）的軟件公司是通過直接向消費(fèi)者推銷的方式售出產(chǎn)品的。如果Intuit直接在PC、InfoWorld這樣的雜志上打廣告，就有機(jī)會(huì)吸引顧客直接從公司購(gòu)買產(chǎn)品。當(dāng)他把這想法告訴普羅克斯時(shí)，兩人一拍即合。
接著，Intuit在很多雜志上推出了整頁(yè)廣告，注明產(chǎn)品價(jià)格只是49.95美元，上面還附有產(chǎn)品信息、顧客推薦以及免費(fèi)電話。這為公司帶來了巨大的成功。
庫(kù)克很早就知道，要發(fā)展Intuit，有些注是他一定要下的。更重要的是，隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，賭注也加大了，公司要放進(jìn)去的籌碼也要加大。
調(diào)查顯示，令突破型公司脫穎而出的，是它們?cè)敢怆S著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)加大籌碼，同時(shí)它們也具備在對(duì)的時(shí)間下對(duì)注的本能。突破型公司善于就什么樣的賭注能最好地推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而展開激烈辯論。在準(zhǔn)備下注時(shí)，這些公司會(huì)問自己四個(gè)問題。
我們?nèi)ハ蚝畏剑?/b>
這個(gè)問題是最重要的。突破型企業(yè)在考慮下注時(shí)，都會(huì)重新審視公司的愿景以及為實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景而制定的戰(zhàn)略。這類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在公司尚處于發(fā)展初期時(shí)，就已經(jīng)開始大膽設(shè)想它以后變成大公司時(shí)的情景。正是因?yàn)橛幸粋€(gè)遠(yuǎn)大的愿景，這些公司才會(huì)不斷加大賭注，敢于嘗試。
在突破型企業(yè)，每個(gè)員工都十分清楚組織將去向何方，它將如何到達(dá)那里。有時(shí)候，企業(yè)會(huì)在使命宣言中將愿景記錄下來，但大部分時(shí)候不會(huì)。因?yàn)樽钪匾氖枪镜慕?jīng)理人以及員工在心里理解它，并且擁護(hù)它。
另外，突破型企業(yè)的經(jīng)理人會(huì)問自己，“我們下的這個(gè)注是否令公司處在了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最有利位置上？”如果答案是否，公司就會(huì)放棄這個(gè)想法。
如果我們不賭這一把會(huì)怎樣？
如果說正是因?yàn)橛幸粋€(gè)遠(yuǎn)大的愿景，公司才會(huì)不斷加大賭注，敢于嘗試，那么一個(gè)經(jīng)過慎重考慮而制定出來的戰(zhàn)略就是企業(yè)的導(dǎo)航系統(tǒng)。突破型企業(yè)不僅會(huì)把自己下的每一注都與公司目標(biāo)聯(lián)系在一起，也會(huì)把它們與公司戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。它們會(huì)問自己：“如果我們不下注，會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)？”舉例來說，如果公司沒有投入人力、物力去開拓新的市場(chǎng)或保護(hù)已有市場(chǎng)，會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)呢？
北極星（Polaris）和北極貓（Arctic Cat）兩家公司都是雪地機(jī)動(dòng)車的生產(chǎn)商。它們一度是旗鼓相當(dāng)?shù)?，無論是在規(guī)模還是資金上。不過，北極星做出了一個(gè)大膽的決定，即進(jìn)入沙灘車（ATV）市場(chǎng)，而北極貓遲遲才做出反應(yīng)。結(jié)果，后者目前還是局限在雪地機(jī)動(dòng)車生產(chǎn)商這個(gè)圈子里，雖然它極力想做點(diǎn)別的。
突破型企業(yè)知道，自己下的每一注到底能產(chǎn)生多大的威力，要看它跟其他注的關(guān)系如何。
以北極星為例，它一直致力于在產(chǎn)品上打造員工以及顧客推薦的創(chuàng)新功能。由于雪地機(jī)動(dòng)車是一個(gè)季節(jié)性的產(chǎn)品，其經(jīng)銷商的生意一到夏天便變得不景氣，這使得他們很難一門心思只去銷售北極星的產(chǎn)品。簽于公司一直以來都十分關(guān)注雪地機(jī)動(dòng)車市場(chǎng)的創(chuàng)新，于是北極星利用自己的技術(shù)、商業(yè)伙伴開發(fā)出了一些最早、最安全的四輪沙灘摩托車。公司下對(duì)注了，并且隨著北極星Ranger（汽車化的ATV）這一利潤(rùn)率最高的產(chǎn)品的推出，更是錦上添花。
什么時(shí)候棄牌最好？
不是說企業(yè)每注都能下對(duì)。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者也跟聰明的撲克牌手一樣，知道什么時(shí)候應(yīng)該棄牌。北極星撤銷休閑游艇生產(chǎn)線的決定便是一例。當(dāng)時(shí)，《福布斯》雜志上刊登了一篇文章，指出有這方面的市場(chǎng)需要。于是，北極星便推出了自己的休閑游艇。公司認(rèn)為休閑游艇市場(chǎng)和沙灘車市場(chǎng)一樣，對(duì)公司而言是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。通過充分利用生產(chǎn)資源，拓展產(chǎn)品線，走出傳統(tǒng)僅限于冰封雪地的市場(chǎng)，為什么不呢？
2004年，休閑游艇熱到了頂峰，北極星卻決定徹底退出這個(gè)市場(chǎng)。其CEO蒂勒（Tom Tiller）回憶說：“我們最初認(rèn)為Jet-Ski不過是在水上開的雪地機(jī)動(dòng)車，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這里面的技術(shù)根本不像我們想象的那么容易轉(zhuǎn)移。我們還認(rèn)識(shí)到Jet-Ski的分銷渠道也不同，我們?cè)械慕?jīng)銷商不適合銷售它。所以我們決定停產(chǎn)?！?
北極星的例子說明，公司需要問自己這個(gè)問題：“什么時(shí)候應(yīng)該棄牌？”這個(gè)理念引人深思的一個(gè)地方不是說明智的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)問自己這個(gè)問題，而是說他們會(huì)在下注前就問自己這個(gè)問題。當(dāng)你在下注前就問自己這個(gè)問題，并且誠(chéng)實(shí)地回答它，你會(huì)有三個(gè)收獲：一、測(cè)試公司下注的決心到底有多強(qiáng)；二、迫使團(tuán)隊(duì)再去研究是否還有第二選擇；三、促使團(tuán)隊(duì)再次去計(jì)算這一注失敗的概率。
公司所做的每項(xiàng)投資，不管是像開辦一個(gè)新的工廠這樣明顯的舉動(dòng)，還是像通過降低管理費(fèi)用，而以更低廉的價(jià)格向顧客提供產(chǎn)品這樣無聲的行動(dòng)，都是在拿自己手上的籌碼去下注。
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