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頂尖管理學(xué)家對談:春天到了,也許90%傳統(tǒng)企業(yè)快沒了!如何做剩下的10%?


年初,陳春花、彭劍鋒、施煒三位國內(nèi)頂尖管理專家,開啟了2015首場“三人行”對談,議了議企業(yè)界的最新變化,隨后首次向外界拋出了一個觀點:在互聯(lián)網(wǎng)2.0時代,傳統(tǒng)企業(yè)將迎來春天,將不再是烏云籠罩的焦慮,“企業(yè)在了解到基于產(chǎn)業(yè)價值的互聯(lián)網(wǎng)才會釋放價值,這一輪的財富神話,會與傳統(tǒng)企業(yè)共同締造。”但轉(zhuǎn)型升級的當(dāng)口,傳統(tǒng)企業(yè)也面臨著巨大挑戰(zhàn),做的太差、太爛的傳統(tǒng)企業(yè)也將在這一輪洗牌中淘汰出局,越是好企業(yè)越有巨大的機會!


施煒:《zero to one》這本書提供了關(guān)于創(chuàng)業(yè)模式的新視角,第一是把創(chuàng)業(yè)理解為小概率事件,同時對于投資人來說,要成功也變成小概率事件?,F(xiàn)在這個創(chuàng)業(yè)的時代,要用新的模式,把創(chuàng)業(yè)成功變成大概率事件。第二怎樣做呢,書中觀點很鮮明,要在一個很小的領(lǐng)域里做成“壟斷”。


彭劍鋒:就是細(xì)分。


施煒:細(xì)分領(lǐng)域做壟斷,即行業(yè)范圍內(nèi)所做的墻壁很高,形成壁壘。大家要找非常小的針眼,也就是非常小的風(fēng)洞,把價值鏈穿進去,配合極其大的風(fēng)量。以前中國人追求多,現(xiàn)在追求深。


陳春花:一個方向是垂直,一個方向是橫向范圍,都可以走。


彭劍鋒:現(xiàn)在整個互聯(lián)網(wǎng)講網(wǎng)狀價值結(jié)構(gòu),在縱橫交錯的點,去找自己的坐標(biāo),找做實做透的點,未來中國的企業(yè)不一定所有都做大了,可能是做精、做專、做強。


施煒批注①:

就像美國人拍電影的模式,編劇就分為若干個環(huán)節(jié),且每個部門都是獨立核算的,比如創(chuàng)意編劇,寫兩頁紙就是一個故事輪廓,主線出來了,再找制片人,找導(dǎo)演。導(dǎo)演可能花幾百萬美金買個梗概。再找另一伙人,由團隊分解完成,有臺詞編劇、場景編劇、動作編劇等等。


他們是獨立核算的單位,導(dǎo)演把整個編劇整合。好萊塢電影為什么那么精彩?有專門寫愛情臺詞,專門寫連接情景臺詞的專家。專寫一種臺詞的,他也許就為了十句話寫一年,天天在琢磨,怎么能夠不優(yōu)秀呢?這實際上就是互聯(lián)網(wǎng)的模式,既整合又分工。


持續(xù)成功的秘訣:細(xì)分整合+產(chǎn)品思維+顧客價值


楊不悔:現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者需要具備產(chǎn)品思維,剛才您也談到要把背后系列的事情去產(chǎn)品化操作,大家對這點怎么看呢?


施煒:要考慮幾個背景,第一傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品的確做得太差,以前市場需求膨脹,是機會導(dǎo)向。所以整個行業(yè)的企業(yè)家都認(rèn)識不到這個問題,咱不能說陳老師所在的農(nóng)業(yè),養(yǎng)了一群沒有人愛吃的雞和鴨,對不對?那現(xiàn)在是殺還是不殺?殺不好賣,不殺資產(chǎn)那么大,更困難。


中國的服裝企業(yè)有點懶惰的思維,搞專賣店,搞品牌潮,在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下,通過渠道來控制價格走不通了,這時產(chǎn)品的價值形態(tài)變成核心問題。為什么需要產(chǎn)品思維?來自于現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。


第二有些人在產(chǎn)品上多做了一步,市場反響很好,像小米做極致的單品;三個松鼠,在產(chǎn)品體驗上加了很多細(xì)節(jié),但它本身卻不是什么顛覆性的創(chuàng)新。所以領(lǐng)導(dǎo)者要有產(chǎn)品思維,在當(dāng)下特定環(huán)境是有價值的,尤其是對傳統(tǒng)企業(yè),這是主要的戰(zhàn)略方向。比如做抽煙機,很難做成大數(shù)據(jù)、云計算、平臺性的企業(yè),把產(chǎn)品的風(fēng)向、馬力等細(xì)節(jié)做好了,實際上稍微改善,消費者很快接受了。而更長遠(yuǎn)地看,價值鏈上的產(chǎn)品,還應(yīng)該交給創(chuàng)業(yè)團隊去做。


陳春花:產(chǎn)品經(jīng)理或者產(chǎn)品思維的出現(xiàn),我覺得跟今天顧客的成熟度有很大關(guān)系,他們對產(chǎn)品的要求不僅僅是從價格的角度去考慮。此外,現(xiàn)在很多產(chǎn)品過剩,給顧客非常多的選擇范圍。在顧客本身能力提升的情況下,管理者首先得有產(chǎn)品思路,或者說你就是一個產(chǎn)品經(jīng)理,這是逃不掉的。而根本的原因是顧客選擇價值導(dǎo)向,正在驅(qū)動企業(yè)的改變。


彭劍鋒:現(xiàn)在是一個商業(yè)民主時代,消費者的選擇權(quán)在互聯(lián)互通過程中,很容易達成共識,產(chǎn)品達不到需求,消費者自覺用腳投票。在這個時代,靠一個產(chǎn)品就可以養(yǎng)活一個小微企業(yè),比如誰能通過服務(wù)壟斷了這層樓的午飯,就活了。現(xiàn)在特別強調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理意識,在某種意義上小微企業(yè)家就是研發(fā)者,是客戶經(jīng)理跟產(chǎn)品經(jīng)理的融合。


施煒:我再補充一下,在某一個關(guān)鍵經(jīng)營要素上,要下足死力,那么你成功的概率將比較大。有一個朋友做眼鏡產(chǎn)品,叫美麗島,平均售價5000元,把近視和老花結(jié)合為一副鏡子,目標(biāo)市場細(xì)分到45到60歲的人,賣得很火。


現(xiàn)在企業(yè)界的困惑,實際上是對事情本身的困惑,事難做了,就覺得無序了,再加上本人也有點力不從心,就會萌生退意。那怎么辦呢?


我覺得還是要靠使命去牽引,因為用本能是不能達成的,只能靠文化人格去牽引,咱發(fā)誓把這事做漂亮了,也算人生的另一個境界。


同時抓住兩個關(guān)鍵,首先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,涉及到商業(yè)模式的變革,價值鏈的組合,組織模式的變革。同時,領(lǐng)導(dǎo)者要駕馭變革,即怎么樣去拐大彎后不翻車,支撐點是要把事情想透了。


但真正現(xiàn)實的難題在執(zhí)行上,如何把組織調(diào)過頭來。如何讓把車給他們開起來,涉及文化、人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整,快速反應(yīng)等硬骨頭問題。因為底下的人習(xí)慣了以前傳統(tǒng)的運營方式,能力也不匹配,就像農(nóng)業(yè),這不光是去理解消費者,還包括整個供應(yīng)鏈管理,形成數(shù)據(jù)信息流等改造。


彭劍鋒:要改變高管和下屬的行為方式,甚至是生活狀態(tài)。整個市場在倒逼,倒逼你必須變革。在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上,現(xiàn)在電商占主導(dǎo)權(quán),他們最貼近消費者,然后才是生產(chǎn)廠商。過去是生產(chǎn)廠商主導(dǎo),現(xiàn)在是誰能站在最滿足消費者價值鏈的一個環(huán)節(jié),誰就最有話語權(quán)。


春天到了,也許90%傳統(tǒng)企業(yè)快沒了


施煒:接著就是陳春花老師提出的,傳統(tǒng)企業(yè)的春天就要到了。


我要補充一下,說傳統(tǒng)企業(yè)的春天要到了,就是也許有90%的傳統(tǒng)企業(yè)快沒有了。


陳春花批注①

2015年3月16日新聞聯(lián)播主題是“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè),打開創(chuàng)業(yè)新空間”時長達5分鐘,報道了農(nóng)業(yè)“觸電”,利用“大數(shù)據(jù)”提升生產(chǎn)效率,融合農(nóng)村信息化與農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),快速推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展,吸引越來越多的年輕人積極投身農(nóng)業(yè)創(chuàng)業(yè)。而我前天發(fā)表的文章核心觀點是:互聯(lián)網(wǎng)2.0的時代到來,傳統(tǒng)企業(yè)的價值創(chuàng)造回歸帶來。這個時代的創(chuàng)新價值在于:產(chǎn)品至上、服務(wù)為王、共生經(jīng)濟。說得夸張一點,是傳統(tǒng)企業(yè)給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一個新的發(fā)展機遇。新聞聯(lián)播播出之后,有人給我信息問我,為什么我能夠提前做出判斷,我想再從另外一些角度來做出闡述。


在我看來,真正影響企業(yè)持續(xù)成功的主要重心不是公司的策略目標(biāo),不是技術(shù),不是資金,也不是發(fā)展策略的流程,而是專注、集中焦點于為顧客創(chuàng)造價值的力量。企業(yè)因為什么而存在是一個非常明確的答案:企業(yè)為顧客存在。德魯克先生也很直接了當(dāng)?shù)谋砻髁俗约旱牧觯浩髽I(yè)只有一個定義,那就是創(chuàng)造顧客。所以背離顧客價值的選擇都是錯誤的,如果企業(yè)不能夠讓自己的戰(zhàn)略的原點放在顧客價值的這一端,一定是會被顧客淘汰。


商業(yè)模式成功,都是取決于一個組織建立客戶價值的核心邏輯。任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式,企業(yè)資源和能力以及盈利方式的構(gòu)成是企業(yè)經(jīng)營模式的設(shè)計。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言,從商業(yè)模式本身去看,客戶價值主張并沒有問題,出問題的是具體經(jīng)營模式。


傳統(tǒng)企業(yè)在自己發(fā)展的過程中,非常清楚企業(yè)存活的理由,也非常清楚自己與顧客的關(guān)系,更清楚顧客價值創(chuàng)造才是企業(yè)的根本追求。但是為什么在我稱之為互聯(lián)網(wǎng)1.0時代,出現(xiàn)“集體焦慮”,究其原因,互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是技術(shù),更是生活方式,是從未有過的全新顧客價值體驗。這種全新的顧客價值屬性,傳統(tǒng)企業(yè)從原有的商業(yè)模式中,無法找到理解的途徑。而新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),正好迎合了擁有互聯(lián)網(wǎng)思維和生活方式的“新族群”的價值需求,而這個族群又具有愿意嘗試新東西的習(xí)慣,顧客新需求,和新顧客兩個因素的疊加,給新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一個機會窗口,而讓傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)對不及。


到了今天,傳統(tǒng)企業(yè)從最初的慌亂與迷茫中蘇醒過來,新顧客也從單純互聯(lián)網(wǎng)工具化思維回歸到理性思維,新興企業(yè)也從消費端轉(zhuǎn)向產(chǎn)品和服務(wù)端,小米模式可以說是一個非常有價值的創(chuàng)造,雷軍總結(jié)小米模式的五點經(jīng)驗,也正說明了基于產(chǎn)業(yè)價值的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式核心要素。雷軍總結(jié)的小米模式如下:1、真材實料;2、盡可能砍掉成本,提高效率;3、人人參與,人人與顧客互動;4、用硬件搭平臺,用軟件做服務(wù);5、打造生態(tài)鏈。小米模式從商業(yè)模式的角度去看,更適合于傳統(tǒng)企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。


所以,傳統(tǒng)企業(yè)只要能夠轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式,就會找到符合這一時代的商業(yè)模式,而此時做經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變,無論是互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息對稱,還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身的可持續(xù)發(fā)展,都提供了最佳的時機和幫助。


以手機為例,以往各廠家要生產(chǎn)盡可能多的產(chǎn)品型號,每種型號還要提供不同配置的多種細(xì)分產(chǎn)品,還要有幾種、甚至十幾種外殼顏色提供給消費者作為個性化選擇;但是今天無論是蘋果還是小米,只是提供非常精簡的產(chǎn)品型號,把一個產(chǎn)品做到極致就可以了。這個改變意味著什么,請大家仔細(xì)去思考?;ヂ?lián)網(wǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠提供更加細(xì)分的多樣化選擇,這也恰恰讓產(chǎn)品可以更為精準(zhǔn)地與顧客對接,讓顧客價值最大化得以實現(xiàn)。


今天,只需要傳統(tǒng)企業(yè)能夠真正開放自己,把自己變成平臺,讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠與這個平臺對接;只需要傳統(tǒng)企業(yè)真正做好產(chǎn)品,把產(chǎn)品做到極致,讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠愿意把產(chǎn)品價值交付給顧客;只需要傳統(tǒng)企業(yè)能夠釋放產(chǎn)業(yè)價值,把專業(yè)性表達出來,讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠把專業(yè)性轉(zhuǎn)化為對顧客的服務(wù)。傳統(tǒng)企業(yè)只要做到平臺開放、產(chǎn)品極致、專業(yè)服務(wù),互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就一定會與其融合,一起釋放產(chǎn)業(yè)價值,并迎來一個更為巨大的新商業(yè)時代到來。


傳統(tǒng)企業(yè)在慌張中基本鎮(zhèn)定下來了,他們現(xiàn)在正主動去整合互聯(lián)網(wǎng),形成一體化的思路。


舉個案例,在家居家裝行業(yè),雷軍此前投資愛空間的陳煒,做小米家居,699元/平米,20天裝修工期,一下子打爆北京的家裝市場,第一個月的訂單數(shù)就達到690單,三個月后達到1000單。大自然地板的佘學(xué)彬,基本上在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下緩過來了,一番玩命研究后,在杭州和廣州開了O2O生活體驗館,要搞999元裝修,從網(wǎng)上訂貨下單,定價稍微高些。


陳春花:你看細(xì)分到每個人了。小米是相對屌絲,他就對城市小白領(lǐng)。然后還有一種對土鱉,一種對土豪,呵呵,還有一種對土豪太太。


施煒:有句話叫不怕傳統(tǒng)企業(yè),就怕傳統(tǒng)企業(yè)懂互聯(lián)網(wǎng)。


傳統(tǒng)企業(yè)主動抱網(wǎng),把互聯(lián)網(wǎng)變成自己的一個競爭要素,佘學(xué)彬現(xiàn)在半夜也不睡的想,真的很敬業(yè)。


彭劍鋒:因為傳統(tǒng)企業(yè)更貼近客戶,純互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)一開始是沒有客戶的,得先燒錢。包括現(xiàn)在做網(wǎng)絡(luò)金融的,大北農(nóng)的邵根伙博士搞了一個信用體系,它有一萬多個員工在終端上,這就是他的優(yōu)勢。


陳春花:2015年后我稱之為互聯(lián)網(wǎng)2.0時代,這個時代的基本特征是“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”,創(chuàng)新價值是產(chǎn)品至上、服務(wù)為王、共生經(jīng)濟。我一直堅持說互聯(lián)網(wǎng)并不讓我緊張,因為只要我做得好,一定會有人跟我聯(lián),因為我在產(chǎn)業(yè)價值當(dāng)中?;ヂ?lián)網(wǎng)在提供便捷,快速整合,更新渠道的價值創(chuàng)造基礎(chǔ)上,一定要提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、增值的服務(wù)以及回歸到實體經(jīng)濟的價值,所以包括阿里巴巴、京東等企業(yè),也一定要從單純的互聯(lián)網(wǎng)屬性,轉(zhuǎn)變到產(chǎn)業(yè)價值本身,如果不能提供產(chǎn)業(yè)共同成長的價值,這些企業(yè)也一樣會產(chǎn)生焦慮。所以互聯(lián)網(wǎng)2.0時代是基于產(chǎn)業(yè)去做,不是基于消費去做,這恰恰就是傳統(tǒng)企業(yè)的機會。所以互聯(lián)網(wǎng)2.0時代的到來,正是傳統(tǒng)企業(yè)的機會,說得夸張夸張一點,是傳統(tǒng)企業(yè)給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一個新的發(fā)展機遇。


陳春花批注②:

讓我們來看看比較早理解到這種變化的領(lǐng)先企業(yè),他們做了什么?對我們的啟發(fā)到底是什么?


PP出租車是什么,PP租車創(chuàng)造了一個基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的汽車共享平臺,將車主的閑置資源與租客的需求進行匹配。這種方法就把出租車本質(zhì)給變了,所得到的增長也完全變了,把有車人閑置的時間發(fā)揮出來。PP租車創(chuàng)造了一個基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的汽車共享平臺,將車主的閑置資源與租客的需求進行匹配。正是因為新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠融合線上與線下,改造傳統(tǒng)行業(yè),深入生活,才得以發(fā)展。


施煒批注②:

很多人忽悠傳統(tǒng)企業(yè),說你們一定要做生態(tài)型企業(yè),搞生態(tài)圈,這個我要批評,為什么?很簡單,因為人人都生態(tài)就沒有生態(tài)了。


再舉個小例子,有個師傅一輩子只給一個人理發(fā),就給毛主席理發(fā),最有意思的是,他給主席每次理完發(fā)以后,朝主席頭上左右拍那么幾下,把警衛(wèi)都嚇?biāo)懒耍飨嬖V其他人說沒關(guān)系,師傅的手藝如此。這叫極致。


互聯(lián)網(wǎng)公司還沒過“人”的關(guān)


楊不悔:除了產(chǎn)品、服務(wù)這幾個關(guān)鍵點之外,對于傳統(tǒng)企業(yè)來說還有其它容易卡住的點或者說門坎嗎?


彭劍鋒:人才肯定是核心。


陳春花批注3:

這是兩件事情,從互聯(lián)網(wǎng)、從商業(yè)模式的角度來講,國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時間都不長,有一天肯定會遇到“人”的問題,即互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的可持續(xù)性在哪里?


該怎么做好內(nèi)部組織管理,資本驅(qū)動下,有花不完的錢,市值漲很高,過了風(fēng)口期呢?人才怎么留下來?團隊的持續(xù)高效?在這個問題上傳統(tǒng)企業(yè)是有成熟的經(jīng)驗的。


前一陣他們問“去KPI”的問題,我們當(dāng)時的回答是說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)在還沒碰到這些問題。對,只過了商業(yè)模式和資本的關(guān),沒有過“人”的關(guān)。


這是兩件事情,從互聯(lián)網(wǎng)、從商業(yè)模式的角度來講,國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時間都不長,有一天肯定會遇到“人”的問題,即互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的可持續(xù)性在哪里?


該怎么做好內(nèi)部組織管理,資本驅(qū)動下,有花不完的錢,市值漲很高,過了風(fēng)口期呢?人才怎么留下來?團隊的持續(xù)高效?在這個問題上傳統(tǒng)企業(yè)是有成熟的經(jīng)驗的。


前一陣他們問“去KPI”的問題,我們當(dāng)時的回答是說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)在還沒碰到這些問題。對,只過了商業(yè)模式和資本的關(guān),沒有過“人”的關(guān)。


施煒:所謂春天,是春天在遠(yuǎn)處向我們招手了,但大部分的企業(yè)現(xiàn)在還站在冰天雪地里,就那么幾步,你們走過去,摔了,被熊吃了,掉進冰窟窿里都有可能,最后的幾步路咱得走堅定了,實際過程比較艱難。


陳春花:人的高度由雙手決定。我覺得這個過程的核心,還是在于心態(tài)要開放。另外就是不要怕試錯,傳統(tǒng)企業(yè)有的時候很怕錯了。還有就是兩位說的,咱要有足夠的自信。


陳春花(著名管理學(xué)家,教授,新希望六和集團聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官)

彭劍鋒(華夏基石e洞察”智庫撰稿人,著名管理學(xué)家,教授,《華為基本法》起草人之一)

施煒(“華夏基石e洞察”智庫撰稿人,著名管理學(xué)家)


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國人力資源管理泰斗、咨詢業(yè)開拓者、《華

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