導(dǎo)讀：德魯克在其經(jīng)典名著《卓有成效的管理者》中指出：管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關(guān)鍵因素；并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又有助于提高機(jī)構(gòu)工作效能的人，都應(yīng)該像管理者一樣工作和思考。
正如這位科學(xué)巨匠生前預(yù)言的那樣，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，越來(lái)越多的知識(shí)型員工走進(jìn)我們的組織。在這樣的大趨勢(shì)下，如何通過卓有成效的管理，不斷提升知識(shí)工作者的工作成效，已經(jīng)成為當(dāng)下和未來(lái)所有組織共同面對(duì)的戰(zhàn)略性命題。
宋輝：今天，有一種趨勢(shì)，組織中的知識(shí)工作者越來(lái)越多了，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的原住民。當(dāng)新的勞動(dòng)力大軍（因?yàn)槿丝诘恼?，在遞減中）由服務(wù)工作者、知識(shí)工作者和管理者構(gòu)成時(shí)，如何在這樣組織中實(shí)現(xiàn)卓有成效的管理就成為一個(gè)問題。 如何提升知識(shí)工作者生產(chǎn)力？在思考這個(gè)問題之前，我們首先應(yīng)當(dāng)將將工作和努力與生產(chǎn)力區(qū)分開來(lái)，正如德魯克所說哦：“一位與員工交換文件的公辦室職員，可能看上去很忙，但是他/她取得的唯一成果只是文件而已?！?/p>
馬波：思考組織中知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，應(yīng)當(dāng)具體崗位具體分析。每個(gè)崗位的存在價(jià)值是基于組織和流程需要的，不能孤立地單個(gè)崗位的產(chǎn)出和成果， 崗位分析和工作分析也是有差異的。
宋輝：提高知識(shí)工作者生產(chǎn)力的關(guān)鍵在于：應(yīng)當(dāng)不斷追問，他/她要完成什么樣的任務(wù)，為什么是這個(gè)人來(lái)做，應(yīng)該取得什么樣的成果？管理者本應(yīng)回答這些問題之后，再幫助知識(shí)工作者付諸改進(jìn)。但是，大多管理者并沒有承擔(dān)這樣的職能，而是扮演著“緩沖器”的角色，他們不做決策，忙于“協(xié)調(diào)”他人的工作。管理者必須總是從分析他們自己的工作、界定他們自己對(duì)于成果的貢獻(xiàn)開始，而不是總在指揮他人跑來(lái)跑去。德魯克曾經(jīng)說過：“缺乏目標(biāo)和重點(diǎn)、并分散于眾多對(duì)成果貢獻(xiàn)甚微的任務(wù)之中并不表示工作‘豐富’，而是‘貧乏’。這不但破壞了人們的生產(chǎn)力，也破壞了人們對(duì)于‘一項(xiàng)干得漂亮工作的自豪與激勵(lì)?！?/p>
要研究知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，首先要確定某項(xiàng)具體工作屬于哪一種類型，這是極其重要的。然后，才有可能改善它。有時(shí)候，某些工作必須同時(shí)考慮個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效，如電影；有些工作其成果是純數(shù)量的；有些工作，其成果是基于質(zhì)量的，如醫(yī)學(xué)診斷；有些工作，質(zhì)量和數(shù)量都是至關(guān)重要的，如護(hù)士、記者和教師。通常，我們?cè)趯?duì)工作進(jìn)行分析之前就建立團(tuán)隊(duì)，這會(huì)可能使人們無(wú)法把精力集中在任務(wù)上。因此，我們首先要做的事情是分析工作邏輯，就是對(duì)過程和工作流程等的艱苦的系統(tǒng)分析。同時(shí)，科學(xué)分析和工作組織也必須與執(zhí)行該項(xiàng)目工作的人一起進(jìn)行，即分享“主動(dòng)權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)力和責(zé)任”。
包政：德魯克說管理是一項(xiàng)職能，作為一項(xiàng)職能活動(dòng)，管理應(yīng)該具有內(nèi)在結(jié)構(gòu)和外在作用。比如，通過資源有效的配置，產(chǎn)生更好的價(jià)值或更高的經(jīng)濟(jì)成果與成就。那么，管理的職能究竟應(yīng)該圍繞什么展開，也就是說，它的作用方向在哪里呢？ 德魯克將其概括為3個(gè)點(diǎn)，即經(jīng)理人員的3項(xiàng)任務(wù)。 它們分別是：1.使現(xiàn)有的資源產(chǎn)生最大的績(jī)效或經(jīng)濟(jì)成果。2.使同樣的資源產(chǎn)生不一樣的，當(dāng)然也是更高的價(jià)值。3.培養(yǎng)后繼的經(jīng)理人才。
在德魯克看來(lái)，工商企業(yè)的存在價(jià)值，與它具有內(nèi)在的管理職能有關(guān)。 那么，經(jīng)理人員怎么才能做到這一點(diǎn)，怎么才能發(fā)揮管理職能的作用呢？ 德魯克做了很多闡述，主要是通過管理實(shí)踐中的一些案例來(lái)做說明的。他并沒有概括出一套概念體系，原理和方法。 德魯克面對(duì)的難題是，既不能窮盡這些案例，也沒法概括出一套概念、原理和方法。所以他只能強(qiáng)調(diào)管理是一種實(shí)踐。并希望管理者經(jīng)理人員承擔(dān)起這一項(xiàng)管理的責(zé)任。 所以他的書，標(biāo)題為《管理一一使命、責(zé)任和實(shí)踐》。臺(tái)灣人翻譯為《管理一一任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》 。
宋輝：經(jīng)理人貢獻(xiàn)的三個(gè)維度。
包政：作為一門學(xué)科，管理學(xué)必須要有基本概念，基本原理和基本方法。 但是，直至德魯克，這個(gè)問題沒有解決。至今為止，管理學(xué)不是一門成熟的學(xué)科。 就像營(yíng)銷學(xué)一樣，沒有基本概念，基本原理和基本方法，只能說是一堆觀念，策略，方法，經(jīng)驗(yàn)構(gòu)成的數(shù)據(jù)庫(kù)。
馬波：可以這樣理解嗎？ 德魯克概括為3個(gè)方面，也是經(jīng)理人員的3項(xiàng)任務(wù)。 使現(xiàn)有的資源產(chǎn)生最大的績(jī)效或經(jīng)濟(jì)成果。1.最大化績(jī)效 ，使同樣的資源產(chǎn)生不一樣的、當(dāng)然也是更高的價(jià)值。2差異化的最大績(jī)效 培養(yǎng)后繼的經(jīng)理人才。3.著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，培養(yǎng)人才。
宋輝：我是這樣理解管理的職責(zé)：獨(dú)特的市場(chǎng)地位、傳承與創(chuàng)新，為現(xiàn)在和明天培養(yǎng)人才。
包政:為什么經(jīng)濟(jì)學(xué)家看不起管理學(xué)家？在前者看來(lái)，后者的知識(shí)是發(fā)散的。管理學(xué)家也承認(rèn)這一點(diǎn)，管理學(xué)已經(jīng)進(jìn)入了叢林。各種學(xué)派非常多，西蒙將其概括為8個(gè)學(xué)派，可能還不止，可謂莫衷一是，眾說紛紜。學(xué)習(xí)管理的人無(wú)異于叢林探險(xiǎn)，學(xué)糊涂的大有人在，甚至不少人不學(xué)還知道怎么干，學(xué)了就不知道怎么辦了。 管理學(xué)家現(xiàn)在也開始批判經(jīng)濟(jì)學(xué)家。認(rèn)為他們不懂人事兒。把物理學(xué)那些沒腦子的東西，拿來(lái)類比有腦子的人，實(shí)在太可笑。
程振峰：對(duì)包老師的觀點(diǎn)，我很有感觸： 企業(yè)必須保留權(quán)威的力量，依靠管理手段或分配手段，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，包括工作的分配、責(zé)任的分配、資源的分配、權(quán)力的分配，以及利益的分配，由此保全內(nèi)生的系統(tǒng)創(chuàng)新能力。
趙冬青：有效的管理必須把組織變成一個(gè)共同體。 我曾參觀學(xué)習(xí)無(wú)錫京瓷，老板是中國(guó)人，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該和員工工作，生活在一起，交朋友，然后共同做事，成就事業(yè)。公司經(jīng)常組織活動(dòng)，目的是使組織一體化。公司任用踏實(shí)，肯付出的人當(dāng)阿米巴長(zhǎng)。當(dāng)企業(yè)變成所有人的命運(yùn)共同體，員工認(rèn)為企業(yè)是我自己的，自然會(huì)更努力奮斗。
徐天坤 ：這就好比“利益共同體→事業(yè)共同體→命運(yùn)共同體”的演進(jìn)脈絡(luò)。不過阿米巴在中國(guó)似乎沒有成功者，有些水土不服。
李少道：實(shí)際上，對(duì)于阿米巴，我們不必機(jī)械的去學(xué)習(xí)，掌握他的思想即可活學(xué)活用。好多少人去照搬，都沒有成功。他們忘了中日背后文化基因不同。
柴少征：請(qǐng)教諸位同學(xué)關(guān)于組織理論方面的書，誰(shuí)是權(quán)威，或最有研究?jī)r(jià)值，我看了明茨伯格的《卓有成效的組織》。
包政： @柴少征 我認(rèn)為是巴納德的《經(jīng)理人員的職能》和《組織與管理》，他就寫了兩本書。此外，德魯克的《公司的概念》、西蒙《管理行為一一組織中的決策過程研究》也不錯(cuò)，馬奇的書同樣值得一讀。碰巧的是，德魯克、西蒙、巴納德都是猶太人。
田彤：在很多企業(yè)，人事部也被稱之為人力資源部，將兩者畫等號(hào)實(shí)際上存在以下問題： 1.沒有把人當(dāng)作資源或機(jī)會(huì)去開發(fā)，而是把人當(dāng)作“成本”， 當(dāng)作管理和控制的對(duì)象。2.人事部并沒有發(fā)揮指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)和引導(dǎo)人力資源的作用，而是成為企業(yè)意志的執(zhí)行者，通過協(xié)調(diào)、監(jiān)督和制約人力資源以免發(fā)生意外。3.盡管有些企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到人力資源很重要，但在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)，仍然把人力資源部叫人事部或行政人事部，甚至有些企業(yè)沒有專門的人力資源部（或人事部）。 4 .人力資源部的功能大多數(shù)停留在招聘、培訓(xùn)、考核與發(fā)工資等傳統(tǒng)事務(wù)工作方面，人力資源從業(yè)人員大部分不懂業(yè)務(wù)或者沒有業(yè)務(wù)經(jīng)歷，人力資源部門的員工也對(duì)自身在企業(yè)的這種從屬地位習(xí)以為常。
管理的任務(wù)是使現(xiàn)有的組織更具生產(chǎn)力，未來(lái)，管理或?qū)娜耸鹿芾砩贤黄?，這絕不是僅僅把人事部改成“人力資源部”這么簡(jiǎn)單。或許，未來(lái)人力資源部不再把“人員招聘與開發(fā)、培訓(xùn)、績(jī)效考核與薪酬管理”當(dāng)作其主要職責(zé)。 這樣的變化，對(duì)企業(yè)而言意味著什么，人力資源部的價(jià)值又將是什么，現(xiàn)有的人員能否勝任呢？ 無(wú)論如何，對(duì)人力資源管理從業(yè)人員而言，其職能的變化意味著巨大的挑戰(zhàn)。
項(xiàng)維迪：很多公司的人力資源部職能更多體現(xiàn)人員招聘上，一旦員工進(jìn)入公司，入職轉(zhuǎn)正后，對(duì)于員工入職后的指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)、引導(dǎo)的任務(wù)就移交相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)人，這些職能是否本應(yīng)由人力資源部和職能部門共同承擔(dān)呢？
有些企業(yè)，在用人和防人之間難以平衡。對(duì)此，羅輯思維舉過一個(gè)例子：項(xiàng)羽為何坑殺那么多降兵，也許是他不知道該如何處置，但又是一個(gè)潛在威脅，所以用這種方式解決了擔(dān)心害怕。如果項(xiàng)羽懂得管理，他還會(huì)這樣做嗎？
包政：人力資源管理部門是應(yīng)當(dāng)是“組織者”。比如說，應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)人力資源管理的政策和方針的制定，確保人力資源的合理配置，監(jiān)督人力資源管理制度的頒布和落實(shí)和要職要員的行為，維度組織公平和正義，進(jìn)行員工滿意度的調(diào)查等工作。經(jīng)理人則負(fù)責(zé)管理工作的落實(shí)，其職責(zé)主要包括對(duì)下屬的指導(dǎo)，幫助，約束和激勵(lì)。這就是德魯克說的，使“工作”有效率，使“工作者”有成就。
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