管理有個(gè)相當(dāng)重要的課題，即如何維持組織的公平與正義。經(jīng)常我們會不解，為何制度推行起來的效果相當(dāng)有限？其問題往往就出在組織的基礎(chǔ)環(huán)境，亦即所謂的組織氣候不佳，而所有人最基本的要求，便是公平正義。
那么，是哪些事情在破壞公平呢？在追究組織中產(chǎn)生的問題或糾紛時(shí)，?？砂l(fā)現(xiàn)事件回溯起來并非直線地發(fā)展，而是牽涉到不止一個(gè)人，并在不同的人之間來來回回地逐漸發(fā)展下來。此外，也常出現(xiàn)雙方對事件經(jīng)過與責(zé)任歸屬爭論不休，而必須由主管進(jìn)行仲裁的情形。
一般主管最常犯的錯(cuò)誤，便是以事件的結(jié)果來論定是非，表面上看似相當(dāng)公平，實(shí)際上卻在部屬心中留下不滿，產(chǎn)生積怨。這種情形不僅會讓員工心中不再相信組織中有公平正義的存在，甚至讓員工誤認(rèn)為會辯解的人，永遠(yuǎn)站在對的一方，只因?yàn)橹鞴苤幌嘈抛詈蟮慕Y(jié)論。事實(shí)上，一個(gè)事件發(fā)生的過程當(dāng)中，在不同的階段都可能存在不同的對與錯(cuò)。在對、錯(cuò)參雜的情形下，主管若未從過程的演變?nèi)ゲ脹Q，僅以最后的結(jié)論來評斷是非，則部屬間的積怨便由此產(chǎn)生。
主管更要不得的態(tài)度是一切「以和為貴」，不敢碰觸問題的核心，對于部屬間的沖突不敢處理，對于犯錯(cuò)的一方也避而不談。粉飾太平的結(jié)果，是造成內(nèi)部的問題在臺面下暗潮洶涌，不斷延伸擴(kuò)大。部屬也會因此認(rèn)為，主管不僅未能維持公平正義，甚至是沒有擔(dān)當(dāng)。因此，以和為貴不但不能帶來真正的和諧，反而是種和稀泥的作法。
要面對問題并且妥善處理，勢必會遇到一些棘手的狀況，因此必須講求處理的方法。首先，主管必須完整了解事件的始末，從事件的起始點(diǎn)開始，掌握雙方互動的整個(gè)過程。
許多問題的發(fā)生導(dǎo)因于人際間的溝通與互動，而溝通不良又常常來自于「簡問」、「簡答」。舉例來說，某甲在工作上遇到困難，必須尋求某乙的協(xié)助，卻誤認(rèn)為本身的問題其它人也都會知道，因此對于問題的描述過于簡略。另一方面，由于一般人大多把本身的事情擺在較優(yōu)先的順位，對其他人的事情相對較不關(guān)心，因此，某乙在回答上也過于簡單。一來一往之間，很容易便產(chǎn)生彼此間的摩擦與誤解，不是某甲認(rèn)為某乙對其不太理睬，造成情緒上的不滿，便是雙方對問題的認(rèn)知產(chǎn)生落差，未獲得正確訊息便貿(mào)然行事，導(dǎo)致錯(cuò)誤的結(jié)果。
有幾個(gè)句子經(jīng)常出現(xiàn)在上述情況，例如，在追究起責(zé)任時(shí)，某甲會說「這是他告訴我的！」；而某乙則會說「我當(dāng)時(shí)是說……」，或者「他是問我……」、「他沒講清楚，所以我不知道……」；甚至可能因?yàn)楫?dāng)時(shí)某甲的語氣不佳，使得某乙的理由會是「因?yàn)樗f……，讓我不高興，所以我才故意說……」。當(dāng)然，也會出現(xiàn)某乙有心要更完整地了解對方遭遇的困難，追問更多問題，但某甲卻不領(lǐng)情，認(rèn)為對方啰唆。種種現(xiàn)象都可能發(fā)生，也都可能成為錯(cuò)誤的因子。
在這種情形下，主管必須分段進(jìn)行裁決，針對每個(gè)階段、甚至每個(gè)動作都明確指出雙方的對與錯(cuò)，并給予適度的鼓勵與責(zé)罰。透過這種解析的過程，同一個(gè)事件的雙方當(dāng)事者通常都會有對的地方，也都會有錯(cuò)誤之處，裁決的結(jié)果是「雙方拍拍肩、雙方打屁股」，差別在于各自對、錯(cuò)的比例有所不同罷了。就實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，通常對、錯(cuò)呈現(xiàn)70/30比例的機(jī)率相當(dāng)高，不過，仍須視個(gè)案而定，不能一概而論。
部分主管不敢碰觸問題核心、不敢進(jìn)行裁決的主因，在于認(rèn)為裁決的結(jié)果必然是對與錯(cuò)截然二分，而鮮明的對比往往隱含著沖突與對立，況且，對與錯(cuò)之間往往存有許多灰色地帶。但從實(shí)務(wù)上而言，雙方都各自犯了些許錯(cuò)誤，也都有值得肯定之處，在沒有任何一方完全對或完全錯(cuò)的情形下，整體而言，對、錯(cuò)便不再是鮮明的對比了。
另一方面，對于「錯(cuò)」這個(gè)字眼過于敏感的人，一旦遭判定是錯(cuò)誤的一方，往往就像刺猬豎起背上的銳刺一般，立即產(chǎn)生自我防衛(wèi)的心理，強(qiáng)調(diào)本身也有正確之處。亟思防衛(wèi)之際，注意力自然也專注于此，使得正確之處產(chǎn)生放大效果，到后來可能不再認(rèn)為自己有錯(cuò)。相對地，被判定是對的一方，也會忽略掉本身也有不對之處。所謂「一個(gè)銅板敲不響」，任何問題、沖突的產(chǎn)生，追究起來，往往是雙方都要負(fù)一部份責(zé)任。
主管的除了幫助、輔導(dǎo)員工之外，仲裁也是主管的責(zé)任。一個(gè)主管公不公平，是被部屬打分?jǐn)?shù)的第一要項(xiàng)。因此，主管必須更用心、更仔細(xì)地看待各種事物；另一方面，在某種情況下，一個(gè)人愛說話也應(yīng)該被視為一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，主管應(yīng)該鼓勵員工充分表達(dá)意見。
「雙方拍拍肩、雙方打屁股」，透過詳細(xì)的解析，針對不同階段逐一分辨對錯(cuò)的好處，一方面可以使組織內(nèi)部避免「簡問」、「簡答」帶來的負(fù)面影響，提升溝通行為的質(zhì)量。此外，由于仲裁過程中，每一個(gè)小錯(cuò)誤都會被糾舉出來，員工會因而特別小心注意溝通的細(xì)節(jié)，部門的氣候也會更清朗，沒有積怨。第三個(gè)好處在于，因?yàn)椴脹Q的結(jié)果是對、錯(cuò)交雜的狀態(tài)，用「對」來稀釋「錯(cuò)」所產(chǎn)生的敏感性，也將使員工更能面對「錯(cuò)」這個(gè)訊息，并加以改善。假以時(shí)日，組織內(nèi)的成員都能培養(yǎng)出開放的心胸，雅納批評與指正，主管也能建立起維持公正的形象，并營造出公平正義的組織氣候。
