TCL長期以來形成的“投機”文化，是TCL巨虧、股東利益受到嚴重損失的核心。TCL“大而空”的核心理念，長期以來形成的以投機思維對待戰(zhàn)略投資，是造成TCL危機的原因。長期投機導致的技術與人才問題是TCL的關鍵成長瓶頸。而TCL重新進入發(fā)展規(guī)定，需要李東升做更深層次的內省與自我改變。也就是說，如果不改變核心理念、戰(zhàn)略投資、技術研發(fā)、人才培養(yǎng)、及李東升的領導風格這五個發(fā)展關鍵，TCL將跟著李東升一同沉淪。
虛妄的核心理念
核心理念就像鷹的大腦，決定鷹的行動，如果大腦受損，結果可想而知。如果我是投資分析員，解讀TCL的核心理念后，我會將TCL評級定為“賣出”。因為，TCL的核心理念僅僅實空洞的豪言壯語及自相矛盾的管理邏輯，無法規(guī)范TCL的管理行為，導致TCL的巨虧。
使命的核心意義與TCL的利潤來源問題。使命的本質是商業(yè)模型定位，表明企業(yè)的核心利潤來源，其中包括企業(yè)采取什么樣的方式，解決誰的什么問題，要達到什么效果和價值。因此，希望成功的組織都要對自己的使命進行明確的限定，明確自己的商業(yè)發(fā)展重點，強化可持續(xù)的利潤來源。例如，沃爾瑪“天天低價”、默克“治病救人”、迪斯尼“為人們帶來快樂”、FedEx“隔夜速遞”、Nike“體驗競爭、獲勝及打敗對手的完美感覺”。與之對比，讓我們看看TCL的使命，“為顧客創(chuàng)造價值為員工創(chuàng)造機會為股東創(chuàng)造效益為社會承擔責任”。誰是TCL的顧客？不知道。TCL要解決顧客的什么問題？不知道。TCL擅長做什么？不知道。TCL的收入從哪里來？不知道。TCL利潤的核心來源是什么？不知道。簡言之，像TCL這樣不知道自己核心利潤來源（核心競爭力）的企業(yè)，必定要在“硬碰硬”的激烈競爭中“頭破血流”。
使命對戰(zhàn)略方向的約束問題及TCL投資的盲目。戰(zhàn)略（投資）的本質是放棄，而放棄什么是由使命（商業(yè)模式）決定的。1962年，在破產邊緣，美敦力（Medtronic）受到風險投資的關注。投資者要求創(chuàng)始人EarlBakken為公司確定一個使命，然后才能把錢投給美敦力。于是，Earl審慎制定出了以“將生物醫(yī)療技術用于慢性疾病治療領域，恢復健康，減輕病痛，延長壽命”為主要內容的使命。有了明確的使命后，美敦力砍掉不合理的產品，削減員工，開始進入飛速發(fā)展時期，發(fā)明一個接著一個，產品一種跟著一種，但都是集中于公司所擅長的領域，同時也進行了多次并購來加強自己的優(yōu)勢或進入全新的領域。至今，美敦力的領導者交接了好幾任，但是所有這些發(fā)展決策，都是與公司使命（專注于減輕慢性疾病痛苦的實踐）相一致。將TCL的使命與美敦力相對比，我們就可以看出TCL的戰(zhàn)略投資導向問題。極端地說，投資開個街邊小吃店、棋牌館也是符合TCL的戰(zhàn)略發(fā)展方向的。大量失敗案例表明，沒有明確、強有力的使命來規(guī)范企業(yè)方向，就很難約束企業(yè)的盲目、沖動型投資。
輕視使命顯現(xiàn)出TCL的“投機”文化特征。絕大多數(shù)（如果不是全部）的成功組織，在介紹自己時開門見山，首先要明確組織使命，這個組織是什么，未來要干什么。而TCL的順序是，首先講歷史，然后講規(guī)模，最后講理念，然后將使命放到遠景之后。這個順序問題表明，TCL的文化潛意識中側重的是“好漢當年勇”，用外在的規(guī)模表現(xiàn)自己。TCL缺乏的是文化內涵，而文化內涵的核心是面向未來的思考、對未來趨勢的洞察。同時，將使命放到遠景之后，則表明TCL以自我為中心、短期利益導向的文化潛意識。
同使命一樣，缺乏實質性內涵的遠景很難讓大家認同。遠景是用內容具體、指標明確、栩栩如生的形象化描述，來激勵整個組織努力奮斗。三星在“除了老婆孩子，一切都得變”的過程中，有一個關鍵的目標，就是新產品、新科技推出比索尼早3個月。這種明確的標尺讓三星的員工看到自己“一寸一寸”的進步，然后更有動力一步步進行超越。但是TCL的遠景“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領先企業(yè)”更像個“烏托邦”。過去我們的概念里有行業(yè)領先，或者全球500大。但是誰能說出“全球領先公司”到底是個什么？其次，什么樣的事務能夠代表最具創(chuàng)新能力？創(chuàng)新重點是技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、還是商業(yè)模式創(chuàng)新？同時，跟象棋冠軍打籃球，跟籃球冠軍下象棋，也可以算是“創(chuàng)新”，但是有商業(yè)價值嗎？第三，生意是生意，每個在激烈競爭中勝出的企業(yè)，有擁護者的同時也有反對者，因此在這個很容易被人忽悠的時代，不要再用“受人尊敬”這種不著邊際的修飾詞忽悠自己了。
不知道自己是誰（使命）和要做什么（遠景），那么怎么做（價值體系）也就失去了意義。而且，撰寫TCL核心理念的人可能自己都意識不到，TCL的價值體系存在嚴重的內在管理邏輯沖突。經營策略連續(xù)三個“最好”首先是不切合實際的空想，在市場日益細分的時代，沒有“最好”。如果誰想做出“最好”的，那他永遠作不出來，而且就是做出來，也無法掙錢。美國完美牛肉公司還沒有生產就虧到關門，是對所有做“最好”的企業(yè)的警示。而“變革創(chuàng)新”也是與“整體至上”相對立，因為變革本身就是打破整體、自我否定的過程。貫徹這種自相矛盾、不切實際的價值體系，結果就是大家不把價值體系當回事，該怎么干，還怎么干。因為不管怎么干，都能從價值體系中找到證明自己正確的依據(jù)。
戰(zhàn)略投資可以說是“鷹眼”，決定企業(yè)捕到獵物、徒勞無功、還是“反被蛇咬”。它也是從私營企業(yè)老板到公眾企業(yè)領袖轉型的關鍵步驟。中國企業(yè)短命，無數(shù)股東“血本無歸”，關鍵原因就在于缺乏完善的戰(zhàn)略投資管理，以投機思維對待戰(zhàn)略投資，置股東利益于巨大風險中。
戰(zhàn)略投資與投機投資關鍵的差異不是結果，而是嚴謹?shù)牧鞒蹋傲鞒瘫澈蟮呢熑巍?/span>很多老板不知道“戰(zhàn)略投資”為何物，但因為老板投的是自己的錢，所以即使在“拍腦門”的過程中自生自滅，也只影響到很小的范圍。但是，涉及到大量股東利益的重大戰(zhàn)略投資就完全不同。公眾企業(yè)領袖必須為股東負責，對股東的每一分錢負責，不論贏利還是虧損，都應當有個“說法”。戰(zhàn)略投資過程中，從戰(zhàn)略選擇到戰(zhàn)略決策，從收購到增值，每個步驟、每個環(huán)節(jié)都必須提前深入思考、認真研究、反復論證。 戰(zhàn)略投資流程首先需要對被收購企業(yè)的縝密思考與論證，TCL顯然沒有。對于關乎TCL命運的湯姆遜的收購，李東升完成并購，與杰克韋爾奇在《對話》同臺出鏡時，才問韋爾奇為什么賣掉湯姆遜。如果在對股東權益高度重視的國外，李東升憑這一點就可以下臺。這個問題早就應當在收購之前問過了，而且要問韋爾奇為什么，還有GE以前做了哪些努力。在收購前，李東升領導的管理團隊還要向股東交待，GE做不到的，TCL如何能夠做到。中間會出現(xiàn)哪些問題，這些問題會給股東帶來什么風險，這些風險對股東可能意味著什么，如果出了問題，管理團隊可以采取哪些措施補救。這些問題在收購前不問、不研究，收購后產生嚴重的損失毫不奇怪。 與聯(lián)想收購IBMPC類似，TCL同樣犯“投資幼稚病”，忽視整合過程中的困難。企業(yè)領導個人的民族自卑情緒影響了關乎大量股東實際利益的商業(yè)判斷，付出高昂的價格，購買“沒落的貴族”。而這些“沒落貴族”最可怕之處往往是固守過去的強勢企業(yè)文化。對于這個問題，TCL在收購的時候，忽視投資后的艱巨的整合工作，做出過于樂觀的估計。而在實際操作的時候，被問題牽著鼻子走，窮于應付眼前問題，導致自己企業(yè)都失去了發(fā)展方向。 羸弱的“技術之翅” 敬業(yè)，到底意味著什么？這個問題是分析TCL技術發(fā)展前必須澄清的。敬業(yè)首先是企業(yè)概念，要求企業(yè)堅持不懈地滿足客戶需求，并對領導人的整個企業(yè)戰(zhàn)略思想及運營行為的約束。但是在中國，卻順理成章地變成企業(yè)對員工的教條。結果會是什么？在激烈的競爭中，企業(yè)將在聲嘶力竭地要求員工做這做那的過程中快速滅亡。 愛迪生、摩爾、HP創(chuàng)始人修列特和派卡德、比爾蓋茨都是白手起家，創(chuàng)立卓越公司。他們有什么共同特征？以技術為核心，用技術為人們創(chuàng)造價值。他們對自己鉆研的技術充滿狂熱，鍥而不舍，因此他們站在各自領域的前沿，告訴別人未來應當是什么樣，并用自己的技術實現(xiàn)未來。于是“利潤隨之而來”（喬治W默克）。再看看那些經歷數(shù)十載春秋，仍然“屹立不倒”的歐美企業(yè)，哪個沒有自己的獨到技術。就連沃爾瑪這個“擺小攤”的，都擁有自己商業(yè)衛(wèi)星來管理物流系統(tǒng)，還是世界第一。 《鷹的重生》全篇都在談企業(yè)文化變革，但是中間有多少次談到客戶？客戶價值和客戶需求？一次都沒有。與之相比，當郭士納入主IBM時，要求每個公司負責人交的報告，第一部分就是客戶需求。不考慮客戶需求的企業(yè)需要技術嗎？不需要！所以，即使李東升是理工科出身，做技術員起家，也早把技術拋到腦后，做起商業(yè)“三級跳”。 推而廣之，大量的中國企業(yè)在做什么？不僅保健品夸大其詞、或者無中生有，欺騙消費者。就連消費電子，像電視，也在用一個又一個的概念忽悠顧客。當然，用概念的好處就是可以減少或者取消對技術的投資。國產手機為什么在“高歌猛進”之后，突然全線崩潰？一個質量問題，讓多少消費者傷透了心。還有，在三星進行手機的全面整合創(chuàng)新時，中國企業(yè)在干什么？貼牌能支持企業(yè)發(fā)展嗎？ 說到敬業(yè)，就連農民都知道，一份耕耘、一份收獲。耕耘在前，收獲在后。而且如果不好好打兌土地，土地會很快反過來報復。但是，也許“聰明”的中國“企業(yè)家”們認為“耕耘－收獲”這個常識太簡單、太老土，沒有“技術含量”，于是決定打破這個常識。“空手套白狼”不好聽，那就改成“資源整合”，但還是同樣做法。“土地回報”的速度太慢，那就用廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)的“化肥”催。先把現(xiàn)有的產品賣出去，撈它一筆再說。 技術匱乏來自于企業(yè)缺乏對客戶負責、對股東負責的態(tài)度。以賣出產品為目的的中國廠商，對產品質量、消費者口碑、客戶關系這些后續(xù)問題，各企業(yè)似乎根本沒有這些概念。TCL手機故障率和客戶投訴曾經行業(yè)知名，但是沒聽說過誰要狠抓質量，也沒聽說過誰要通過技術攻關解決質量問題。TCL手機巨虧后，僅僅是項目負責人下課而已，缺乏對為什么造成虧損的深刻檢討，以及未來的有效預防措施?！耳椀闹厣芬矁H僅是今年TCL已經到資金鏈瀕臨斷裂之后的“條件反射”式、充斥著無意義口號的自我安慰。至于如何滿足客戶需求，提升技術水平，無。 缺乏技術的TCL，在激烈競爭的市場中，幾乎沒有了生存空間。歐美日韓企業(yè)的競爭持續(xù)向縱深發(fā)展，基礎研發(fā)、客戶導向的技術應用、市場需求預測、對市場變化的敏銳反應等等已成為競爭關鍵。TCL過去一直依賴的加工成本和營銷渠道日益變的無足輕重。TCL在這些競爭關鍵又沒有長項，導致大部分（如果不是所有）業(yè)務都是微利營運。只見銷售增長，看不到利潤提升。而一旦某個環(huán)節(jié)出問題，其它業(yè)務沒有能力消化，就變成整個企業(yè)的硬虧損。2005年和2006年上半年的虧損就反映了這一局面。 破碎的“人才體系” 大家都知道，三星復興不是一句口號能夠支持的，而是長期、大量人才投資的回報。三星早在20世紀80年代就開始建立員工國外培訓體系，之后逐漸貫徹從國外吸引人才，派三星人才到國外生活、學習的雙向國際化人才建設思路。李健熙更是提出“21世紀是一名天才能養(yǎng)活10萬人的世紀”的極端口號。當三星“落難”時，大量的人才肩負起三星復興的責任。沒有這些人才，三星八成早成“昨日黃花”了。 “出來混，欠下的遲早要還”，TCL可以不為人才儲備花一分錢，但是最后付出的是巨額虧損的代價。談到國際化整合的時候，李東升說到TCL陷入苦戰(zhàn)。這都是因為TCL投機慣了，從來不去想未來會遇到什么問題，需要為未來做什么準備，尤其是做什么樣的人才儲備。“養(yǎng)兵千日、用兵一時”，沒有人才的組織有前途嗎？ “知人善任”是TCL亟待解決的問題。早在TCL手機鼎盛時代，李東升就應當看到“手機狂人”萬明堅的弱點，并逐步幫助萬明堅找到互補型助手，保證TCL手機的穩(wěn)健發(fā)展。那樣的話，出現(xiàn)TCL巨虧、萬明堅“下課”的俱傷局面的可能性將大大降低。而國際并購后，李東升更是“趕鴨子上架”，將自己的“左膀右臂”推上他們遠遠不能勝任的位置。在歐洲巨虧發(fā)生后，他們自然成為“替罪羊”下臺。 人才體系整合需要時間，而且很容易出差錯，給TCL帶領額外的風險。大型跨國企業(yè)普遍建設三、四級梯隊，以保證不時之需，TCL顯然連備用的二級梯隊都沒有建成。這樣又給TCL增添了新的風險，如果新的崗位選錯了人怎么辦？即使人選對了，但是相互之間難以配合怎么辦？其中出任何一點差錯，都可能給TCL造成較大損失。如果差錯情況較多，TCL能夠承受的起嗎？ 人才忠誠度是TCL最要命的薄弱環(huán)節(jié)。美國大蕭條期間，當希爾頓借錢無門，發(fā)不了員工工資，甚至連自己的生活和打車的錢都沒有了的時候，希爾頓酒店的員工主動湊錢給希爾頓湊生活費。如果希爾頓做到這個程度，希爾頓酒店還不成功，那是不可思議的。而現(xiàn)在TCL需要盤點一下，有多少人才愿意盡最大可能幫助TCL，這些是TCL復興的主要動力。如果TCL情況進一步惡化，大家都在考慮第二、三條路，那么TCL就非常危險了。 錯位的困難領導 “主帥無能，累及三軍”。葉劍英元帥為自己不能保護廣東的正當利益、不能保護正直的干部時，主動承擔責任，令人蕩氣回腸。李東升開始學習是個好現(xiàn)象，而學習應當從葉帥開始，從抵制“反廣東地方主義”錯誤路線，即使受迫害也堅持到底的古大存、馮白駒、方方等廣東領導學習。這些人才是李東升需要深入學習，深刻影響廣東文化的重要力量。 與葉劍英元帥的八字總結相比，《鷹的重生》至多算是個假反思。表面似乎在說自己的問題，實際是將責任推到別人的身上、推到形勢的身上。李東升說的企業(yè)文化問題都是表象，但是根本原因在哪里，可能很多都能追溯到李東升本人。同時，有問題的戰(zhàn)略投資使TCL的領導層陷入嚴重的被動狀態(tài)，中間李東升能夠把責任歸咎在其他人身上嗎？ 不恰當?shù)谋г怪荒苷f明個人的不成熟、能力弱，而李東升在《鷹的重生》中似乎把這些問題暴露的相當充分。葉劍英雖然明知道“胳膊擰不過大腿”，但是為了廣東人民的利益仍然抗爭，直到最后雖然自己沒有什么錯，但仍然檢討自己，辜負了廣東人民的期望。林肯遇到了無數(shù)的挫折，在無能和自私的將領一次次消極違抗命令、造成諸多問題后，仍然保持極大的容忍。而李東升的內容與他們的思想相比，不可同日而語，個人領導需要完善的方面很多，否則很難帶領TCL的人才實現(xiàn)企業(yè)復興。 而變成“救火隊員”，是領導最需要避免的工作方式。現(xiàn)在李東升被一個個的問題或麻煩“牽著鼻子走”，已經開始失去對未來的有效思考了。現(xiàn)在TCL最需要戰(zhàn)略型領導，抓住問題的關鍵，并進行相應的安排與決策。而由于缺乏對領導角色的認識，仍然在做很多“無用功”，而真正對TCL有重大意義的一些工作內容，可能已經無暇顧及。 小結 TCL只是眾多中國企業(yè)問題的一個縮影。在過去很容易“撈錢”的時代，迅速過渡到激烈競爭的“搶錢”時代的過程中，很多企業(yè)－包括知名企業(yè)－利潤明顯下滑或者虧損嚴重，陷入嚴重危機中。很多企業(yè)領導在面對以前沒有經歷過的局面時，很容易找“替罪羊”。于是，“執(zhí)行力”等偽管理學內容輪番登場，來安慰企業(yè)領導。但由于該解決的問題沒有解決，最后企業(yè)領導將對自己的、或者股東的錢負責。 《鷹的重生》也是一篇將責任推到其他人身上的文章。但是，當我們深入檢驗TCL的長期文化導向，以及技術與人才競爭力時，我們發(fā)現(xiàn)李東升在中間扮演的角色。如果李東升不為TCL做出改變，TCL很可能會出現(xiàn)一個虧損接著一個虧損的局面，而TCL已經沒有多少家底可以折騰了。 作者王永為，長期研究“激烈競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略與執(zhí)行”。并形成激烈競爭中的贏利戰(zhàn)略、領導力、價值整合與利潤提升、品牌決勝、企業(yè)文化與戰(zhàn)略執(zhí)行等系統(tǒng)解決方案及實際操作方法。幫助企業(yè)根據(jù)不同形勢，采取不同應對策略，贏得競爭。歡迎共同探討戰(zhàn)略問題，email:wyw909@163.com。
“投機”思路往往還會忽視收購對收購方企業(yè)本身的傷害。企業(yè)收購是企業(yè)結構與文化的深刻變革，這種變革將打亂企業(yè)原有的流程與方法。如果不慎，可能導致企業(yè)“內爆”，形成1＋11收購結果。因此，成功企業(yè)在收購時，往往要對企業(yè)文化進行研究分析，保障整合過程的順利進行。而TCL可以說沒有任何相關準備，結果是跟隨李東升多年的“左膀右臂”紛紛離去，同時又沒有相應的人接替得上，形成李東升“多權一身”的局面。這種“光桿司令”的格局正在造成更大的潛在危機。 成功戰(zhàn)略投資核心是完善的決策流程，以防止理性投資浪漫化、戰(zhàn)略投資投機化，防止因前期小的思考漏洞導致后期的大麻煩。觀之TCL歐洲并購，其整個投資就是一個充滿不切實際想象、基本上沒有戰(zhàn)略投資流程，最后美好愿望被處處問題的殘酷現(xiàn)實擊碎、股東權益受到巨大傷害的典型案例。直到最近，李東升還堅持說，自己的投資決策是正確的。如果李東升繼續(xù)這樣頑固，即使歐洲并購轉危為安，TCL最終也將“倒在”其它無可挽回的錯誤上。
TCL的過去太過活躍了，不像做企業(yè)，更像做秀。而踏踏實實深入思考，做好企業(yè)已經刻不容緩了。李東升需要向任正非學習，降低自己的曝光率。多到一線了解自己的客戶，了解基層員工的反映。思考自己客戶的需求，然后投入更多的資源進行技術研發(fā)，發(fā)展客戶需要的技術和產品。時不待TCL，如果不將有限的資源及時投入到技術上，不加快技術發(fā)展的步伐，不能縮短與歐美日韓企業(yè)的技術差距，幾年以后是否有TCL還是未知數(shù)。
人才如同鷹的骨骼和利爪，決定企業(yè)創(chuàng)造利潤和抗擊打能力。TCL需要切實可行的企業(yè)文化建設，指導TCL找到合適的人才、留住人才、并融和人才。
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