作者：何輝 胡迪
出處：人力資源
一、員工bye-bye沒商量
某知名飯店集團非常重視員工培訓(xùn)，成立了員工培訓(xùn)中心。凡是新招來的員工.一到飯店就被送到培訓(xùn)中心接受長達一年的業(yè)務(wù)培訓(xùn).費用全部由飯店承擔(dān).到2004年該培訓(xùn)中心已經(jīng)先后培訓(xùn)了5屆員工。然而由飯店花大本錢培訓(xùn)的員工.在近兩年先后跳槽.相當(dāng)數(shù)盤的核心員工也是“揮手自茲去.bye-bye沒商量。
這種現(xiàn)象其實并不是剛剛開始的。第一屆參加培訓(xùn)的員工有40位，可最終只有10人留在了飯店。當(dāng)時這個情況并沒有引起飯店管理者的關(guān)注，他們認(rèn)為這不過是偶然現(xiàn)象而已。到了第二屆、第三屆，剩下的人更少，只有六七個人。這時，飯店的管理層才如夢初醒，認(rèn)識到：在培訓(xùn)和留人的環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了大問題。
在被問及離職原因時，決意離開的員工大都認(rèn)為：在這里自身價值得不到體現(xiàn)，缺乏晉升機會，績效與薪酬不掛鉤，工資和福利待遇差，這使得他們在工作中缺乏積極性，最后選擇了離開。
面對人才的大量流失，飯店對繼續(xù)培訓(xùn)員工意興闌珊。誰不擔(dān)心自己辛辛苦苦培養(yǎng)的員工成熟之后一走了之，白白為他人做嫁衣裳？
什么原因造成了企業(yè)在培訓(xùn)資源上的浪費呢？
第一個原因是培訓(xùn)目的不明確。培訓(xùn)的最終目標(biāo)是為了企業(yè)現(xiàn)在和將來的發(fā)展。培訓(xùn)目的不明確體現(xiàn)在無法對培訓(xùn)需求進行分析上。在上述案例中，培訓(xùn)缺乏清晰的目標(biāo)，所有新招來的員工不分崗位職責(zé)、不分發(fā)展?jié)摿?，一律接受長達一年的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)沒能做到因人有別、因崗而異，變成了“為了培訓(xùn)而培訓(xùn)”。這樣，培訓(xùn)支出不僅不會為企業(yè)帶來任何收益，還會損傷那些富有進取心和發(fā)展?jié)摿Φ膯T工的積極性。
第二個原因是只重視技能培訓(xùn)，忽視態(tài)度培訓(xùn)。很多管理者認(rèn)為培訓(xùn)很重要，但他們認(rèn)為能體現(xiàn)這種重要性的僅僅是員工的知識和技能水平，對于培訓(xùn)在其他方面的作用如對企業(yè)文化的傳承、企業(yè)凝聚力的加強、員工工作熱情的激發(fā)等，都沒有足夠的認(rèn)識。因此，一旦員工技能得到長足的提高卻又缺乏正確的工作態(tài)度和良好的敬業(yè)精神，就免不了另攀高枝，最終的結(jié)果只能是員工離職率居高不下，企業(yè)的培訓(xùn)投入也會隨著員工的離職而付之東流，從而形成這樣一個“怪圈”：給員工的培訓(xùn)越多，員工走得越快；而企業(yè)在培訓(xùn)方面的投入減少，員工就會產(chǎn)生不滿，人員流失更為嚴(yán)重。
第三個原因在于培訓(xùn)后的激勵制度不配套。培訓(xùn)激勵制度主要包括公平競爭的晉升原則和以能力、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配原則。對于經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)、知識技能有明顯提高的人員，企業(yè)不僅要及時、適當(dāng)?shù)丶右匀斡?，而且要適時地承認(rèn)其新的價值。在上面的案例中，新員工接受培訓(xùn)后，能力有明顯提高，而飯店卻沒有意識到這些改變，沒有為其調(diào)整薪資，也沒有提供較好的福利待遇和發(fā)展空間。企業(yè)可能這樣認(rèn)為，員工的能力是企業(yè)花巨資專門培養(yǎng)出來的，員工理應(yīng)心懷感恩地為企業(yè)服務(wù)。然而，現(xiàn)在是開放的市場經(jīng)濟時代，員工經(jīng)過企業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)和實踐后，其市場價值已大幅提升，企業(yè)必須承認(rèn)這一事實并付出與之相應(yīng)的價格。員工對企業(yè)確實會心懷感激，但也希望自己的價值獲得承認(rèn)，否則很難要求他們長期抵擋其他企業(yè)高薪的誘惑。
第四個原因在于沒有建立培訓(xùn)風(fēng)險管理制度。在培訓(xùn)之初企業(yè)應(yīng)與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同，明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。本著“誰投資誰受益”的原則，應(yīng)適當(dāng)考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偤脱a償?？梢愿鶕?jù)員工學(xué)習(xí)成績的好壞以獎懲的性質(zhì)調(diào)整企業(yè)和員工各自承擔(dān)的比例。當(dāng)然，這種風(fēng)險管理制度只能作為事后給企業(yè)的一種補償，如果前面三項工作沒有到位的話，很多受訓(xùn)員工寧肯支付違約金也會離職。所以，不能把違約金作為降低員工離職率的唯一手段。
怎樣解決這樣的問題呢？怎樣將企業(yè)引出這樣一個“怪圈”呢？
首先，要重新認(rèn)識培訓(xùn)。培訓(xùn)是人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)。每一個員工在企業(yè)中能否發(fā)揮作用取決于兩方面的因素：能力和態(tài)度。提高員工能力和改善員工的態(tài)度都可以通過培訓(xùn)來達到。通過培訓(xùn)來傳承企業(yè)文化、增強企業(yè)凝聚力是培訓(xùn)在更高層次上的功能這對于許多企業(yè)提出的’‘創(chuàng)百年企業(yè)”的目標(biāo)有非常重要的意義。
對于員工來說，如果企業(yè)有良好的發(fā)展機會他就不愿意離職。因此公司的高層管理人員在制訂員工培訓(xùn)策略時，要將企業(yè)核心的價值觀、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)文化等納入培訓(xùn)體系，同時也將職業(yè)生涯規(guī)劃納入到培訓(xùn)管理系統(tǒng)中，這樣員工才能真正忠誠于企業(yè)。在Intel公司，新員工培訓(xùn)基本上不涉及技術(shù)內(nèi)容，很大部分是講Intel文化，詳細(xì)介紹Intel的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略。通過這種熏陶給新員工“洗腦”，讓他們認(rèn)同公司的價值觀，與企業(yè)真正融為一體。
其次，要緊扣企業(yè)目標(biāo)進行培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。因此，培訓(xùn)前有必要對企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)有一個清晰的認(rèn)識。企業(yè)戰(zhàn)略是制訂長期培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)，而經(jīng)營目標(biāo)則是制訂短期培訓(xùn)計劃的指針。如果企業(yè)在下一階段的目標(biāo)是擴大市場、增加銷量，就要把培訓(xùn)的重點放在對市場策劃人員和銷售人員的能力提高方面；如果企業(yè)準(zhǔn)備加大新產(chǎn)品的上市步伐，延長現(xiàn)有的產(chǎn)品線，則應(yīng)該為研發(fā)人員提供更多的培訓(xùn)機會；如果企業(yè)在未來一年內(nèi)工作目標(biāo)的重點是提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，對企業(yè)內(nèi)部流程進行重組，對于管理人員的培訓(xùn)就應(yīng)有更多的投入?？傊獜囊环菖嘤?xùn)計劃書看到公司的發(fā)展目標(biāo)，這樣的培訓(xùn)思路才可以不會跑偏，實行起來才能避免無的放矢。
培訓(xùn)考核評估制度主要分為四個層次的評價：反應(yīng)層次、學(xué)習(xí)層次、行為層次和效果層次。大部分企業(yè)對于培訓(xùn)結(jié)果的監(jiān)控只是放在前兩個層次上，即只對培訓(xùn)的現(xiàn)場狀況進行考評（如培訓(xùn)講師的表現(xiàn)、對受訓(xùn)員工所學(xué)知識或技能的檢驗等），而忽視培訓(xùn)對員工日后行為習(xí)慣的影響，甚至對于公司整體績效的影響也不去跟進，但這恰恰又是管理者最為關(guān)心的問題。培訓(xùn)的終極目的是讓員工將學(xué)到的東西在工作實踐中發(fā)揮作用，所以對于培訓(xùn)結(jié)果的監(jiān)控應(yīng)更多地放在行為層次和效果層次上。
如何進行行為層次和效果層次的評估呢？實踐中比較有效的做法是：在每次培訓(xùn)結(jié)束時，要求受訓(xùn)員工根據(jù)培訓(xùn)時所學(xué)習(xí)的內(nèi)容制訂下一階段的行動方案，并將該行動方案與員工的直接上司溝通，以便在一段時間后對員工進行評估。對于效果層次的評估可以從兩個方面進行：一是從員工的工作完成情況、準(zhǔn)確度等方面來評價；二是從整個公司的培訓(xùn)收益來評估，如員工滿意度調(diào)查，成本效益分析、離職率等，這些都是很有效的判斷指標(biāo)。
通過制度規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險要考慮兩點：一是企業(yè)根據(jù)《勞動法》與員工建立起相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系；二是根據(jù)具體的培訓(xùn)活動，考慮與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同，明確企業(yè)和受訓(xùn)者各自負(fù)擔(dān)的成本、受訓(xùn)者的服務(wù)期限、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P(guān)事項。
最后，有條件的企業(yè)可以建立人才流失危機預(yù)警系統(tǒng)。本文開頭的案例就是一個很深刻的教訓(xùn)：參加第一屆培訓(xùn)后的人才大量流失和員工的消極態(tài)度，并沒有引起飯店管理人員的關(guān)注和警惕。這表明：飯店沒有人才流失的危機意識，更談不上建立人才危機預(yù)警管理系統(tǒng)。危機管理一定要防重于治，在具體的處理過程中，要以員工利益為重，堅持與員工積極溝通，樹立以人為本的理念，制訂具有吸引力的薪酬制度，在物質(zhì)上以待遇留人并在精神上尊重人才、關(guān)心人才、愛護人才。同時，要建立技術(shù)保密、違約賠償和培訓(xùn)賠償?shù)扔行渭s束機制，運用經(jīng)濟和法律的手段約束員工行為，保障企業(yè)各利益主體的合法權(quán)益，減少人才流失給企業(yè)帶來的負(fù)面效應(yīng)。
聯(lián)系客服
