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122年歷史、三個醫(yī)療院區(qū)、4320張開放床位，如今的華西醫(yī)院儼然早已成為西南地區(qū)的醫(yī)院"航母"，更是國內(nèi)眾多醫(yī)院發(fā)展的"標(biāo)桿"。這種"金剛體"的塑造自然離不開高水平醫(yī)療質(zhì)量的管理的支撐。在2014中國醫(yī)院論壇"醫(yī)療質(zhì)量管理的傳承"分論壇上，華西醫(yī)院院長李為民、副書記黃勇、副院長程南生、運營管理部部長程永忠以及醫(yī)院主任劉進(jìn)以團(tuán)隊形式分別就華西醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理的持續(xù)創(chuàng)新、信息化支撐醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)護(hù)一體化提升醫(yī)療質(zhì)量、新型績效考核支撐醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)和加強(qiáng)質(zhì)量管理保障臨床安全等問題陸續(xù)登臺演講，毫無保留地和與會者共享華西醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量發(fā)展模式和成果。（來源于道簡智庫）

　　院長李為民：醫(yī)療質(zhì)量管理持續(xù)創(chuàng)新

　　華西醫(yī)院根據(jù)不同時期的不同要求不斷優(yōu)化醫(yī)院組織架構(gòu)，不僅相繼成立了運營管理組、公共事業(yè)發(fā)展部、醫(yī)保辦公室，還持續(xù)改進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量管理模式。醫(yī)院從過去以制度建立、缺陷管理為主的自上而下行政化管理模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕姓芾砼c項目推進(jìn)結(jié)合的自上而下管理模式，再到現(xiàn)在通過項目激勵方式促進(jìn)每一個項目的落實。比如品管圈項目管理模式進(jìn)一步形成文化，質(zhì)量的文化、安全的文化、持續(xù)改進(jìn)問題并以病人為中心的文化。

　　醫(yī)療質(zhì)量和安全管理方面建立醫(yī)療安全事件主動報告的長效機(jī)制。通過科室、個人或者通過網(wǎng)絡(luò)、電話、短信形式向醫(yī)院醫(yī)教部綜合科報告醫(yī)療不良事件和醫(yī)療安全隱患，醫(yī)教部綜合科得到所有信息后進(jìn)行根因分析提出就近措施。在新的形勢下，華西醫(yī)院建立了以病人為中心的醫(yī)療質(zhì)量的管理戰(zhàn)略，其中包括"一個中心"、"兩種模式"、"三個全面"、"四大支柱"、"五項推進(jìn)"。

　　一個中心：以病人為中心，患者至上。

　　兩個模式：一個是從上到下項目制的推進(jìn)，一個是從下到上品管圈的推進(jìn)。

　　三個全面：全院參與、全過程質(zhì)量管理以及全方位的質(zhì)量管理。

　　四大支柱：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量培訓(xùn)、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)。

　　五個推進(jìn)：推進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)創(chuàng)新；強(qiáng)化科室為單位的質(zhì)量管理架構(gòu)即兼職管理員，推進(jìn)醫(yī)護(hù)一體化品管戰(zhàn)略；完善信息支撐質(zhì)量改進(jìn)體系，推進(jìn)信息化支撐醫(yī)療質(zhì)量管理；建立質(zhì)量導(dǎo)向的薪酬保障體系，推進(jìn)新型績效考核支撐醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)；推進(jìn)高級模擬培訓(xùn)，加強(qiáng)住院醫(yī)師培訓(xùn)，做好質(zhì)量管理，保障臨床安全。

　　副書記黃勇：信息化支撐醫(yī)療質(zhì)量管理

　　醫(yī)院信息化的本質(zhì)內(nèi)涵就是改變采集--使用--管理到--存儲流程中的數(shù)據(jù)，帶來信息共享共生的環(huán)境。這個環(huán)境可以支撐醫(yī)院設(shè)計更高效的業(yè)務(wù)流程，去拓展業(yè)務(wù)模式，提升醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療效率，同時提升醫(yī)院管理水平，改善病人的就醫(yī)體驗，從而使醫(yī)院的資源效益能夠得到最大化的利用。

　　從信息化支撐醫(yī)療質(zhì)量管理方法上講，有四個方面：

　　第一，對醫(yī)療服務(wù)的過程質(zhì)量進(jìn)行管理，主要是通過信息高效共享這一基本前提，同時將規(guī)則信息和相關(guān)支持都納入到系統(tǒng)管理，通過臨床行為去觸發(fā)知識庫，從而產(chǎn)生實時動態(tài)預(yù)警以及強(qiáng)制性的過程控制。這種方法主要用于臨床過程，幫助醫(yī)生減少差錯，減少過程當(dāng)中的差錯，保障安全。信息化從多個方面支撐醫(yī)療服務(wù)過程質(zhì)量管理，包括面向任務(wù)的系統(tǒng)設(shè)計、輔助臨床事務(wù)管理、臨床統(tǒng)一視圖戰(zhàn)時、醫(yī)療質(zhì)量評價反饋等。

　　第二，管理系統(tǒng)反饋相應(yīng)問題提示。比如說電子病歷的使用，系統(tǒng)會審查電子病歷發(fā)給醫(yī)生的相應(yīng)問題提示。合理用藥也是這樣，當(dāng)醫(yī)生超診斷用藥時，系統(tǒng)也會給出提示。

　　第三，信息高效交互支撐質(zhì)量管理。信息的被動查詢和主動推送是兩個概念，現(xiàn)在醫(yī)院信息化強(qiáng)調(diào)的是將一些關(guān)鍵信息，比如說危急值這些信息主動推送。主動推送方式分兩種，一種是基于工作站系統(tǒng)標(biāo)識消息推送，另一種基于統(tǒng)一通信平臺移動終端消息推送。同樣會診管理和不良事件報告也是如此。

　　第四，是移動的應(yīng)用。移動應(yīng)用是護(hù)理PDA的應(yīng)用，掃描碗帶、掃描輸液袋，完成一次醫(yī)囑執(zhí)行。對醫(yī)生移動應(yīng)用現(xiàn)在方式很多，通過3G接入，出差出國在外我方便處理院內(nèi)業(yè)務(wù)，還有其它臨床應(yīng)用，包括臨床路徑以及流程改進(jìn)很多案例。

　　副院長程南生：醫(yī)護(hù)一體化提升醫(yī)療質(zhì)量

　　2011年開始，華西醫(yī)院開始實施醫(yī)護(hù)一體化，在醫(yī)療質(zhì)量管理創(chuàng)新、臨床服務(wù)模式優(yōu)化以及學(xué)科內(nèi)涵建設(shè)三方面做出了一些探索。

　　創(chuàng)新管理模式，保證醫(yī)護(hù)質(zhì)量，提高效率。比如在合理用血管理、合理抗生素和用藥管理、輸液管理方面，全都把時間還給護(hù)士，讓她們在合適的時間做合適的事，如并發(fā)癥應(yīng)對等。

　　優(yōu)化臨床服務(wù)模式，以神經(jīng)外科為例，神經(jīng)外科病人非常多，加床很厲害。經(jīng)過醫(yī)護(hù)一塊商量，問題被找了出來。最后主治醫(yī)生完善相關(guān)病程記錄，感控護(hù)士收集并填寫相關(guān)資料，醫(yī)護(hù)共同查房及討論病例，完成SSI的目標(biāo)性監(jiān)測工作。

　　另外，醫(yī)院積極探索患者就醫(yī)延續(xù)過程中的醫(yī)護(hù)一體化，從病人入院出院到社區(qū)到家庭嘗試實現(xiàn)延續(xù)性全程照護(hù)。醫(yī)院門診階段成立了全國最大的入院服務(wù)中心，設(shè)置優(yōu)化流程，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。臨床住院階段，醫(yī)院準(zhǔn)備今年大幅度提高主要是外科患者的康復(fù)速度，減少圍術(shù)期對患者機(jī)體的生理干擾，降低手術(shù)期患者組織器官的解剖損傷?，F(xiàn)在醫(yī)院專門根據(jù)外科病人根據(jù)病種個體性，從入院到住院甚至到社區(qū)流程，成立了外科快速康復(fù)一體化的一個小組，由決策小組、醫(yī)療組長、護(hù)士長，實施小組，醫(yī)療組下級醫(yī)生和護(hù)理組長帶領(lǐng)的各級護(hù)士。

　　學(xué)科內(nèi)涵建設(shè)和科研方面，構(gòu)建具有共同文化價值取向的團(tuán)隊。日間手術(shù)模式最能體現(xiàn)醫(yī)護(hù)一體化的工作模式，有手術(shù)醫(yī)生、麻醉醫(yī)生、病房醫(yī)生、護(hù)士。

　　運營管理部部長程永忠：新型績效考核支撐醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)

　　華西醫(yī)院從05年到07年進(jìn)行人事制度改革，期間最為重要的是建立了分級分類包括分層分級崗位管理，其中醫(yī)生是最為關(guān)鍵的要素。有了這樣的人事崗位改革作為支撐，07年實行了醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制，醫(yī)院質(zhì)量建立了醫(yī)院科室和醫(yī)療組長三級負(fù)責(zé)制，人力資源也會按照醫(yī)療組進(jìn)行配置。

　　華西醫(yī)療組長負(fù)責(zé)質(zhì)量安全，對醫(yī)療組長有授權(quán)，全院526名醫(yī)療組長崗位，580名有資格，這是保證質(zhì)量非常重要的一個體系。

　　怎么來配置一個醫(yī)療組的人員呢？三個層級配置是最新確立的人力資源配置，最為重要一點，一個醫(yī)生一個組到底管多少床位能確保質(zhì)量安全，能夠確保效率，這是醫(yī)院目前實施的原則。每個科情況不一樣，每年根據(jù)各個科情況進(jìn)行醫(yī)生人力資源配置，醫(yī)療組配多少，助手配多少，每個科不一樣，我們也做好五年人力資源規(guī)劃，特別是醫(yī)生人力資源保障能夠提升醫(yī)療質(zhì)量安全方面做到最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

　　同時，醫(yī)院07年開始做外科醫(yī)師績效考核、RBRVS考核。每臺手術(shù)都有RBRVS手術(shù)系數(shù)和崗位系數(shù)，這是外科醫(yī)師績效分配最為重要的因素。改革把過去院科兩級分配變成一級分類，除了RBRVS還有超額分段引進(jìn)制，每個醫(yī)生完成基準(zhǔn)工作量情況下，超額部分可以給予高額度的獎勵。把物價收費標(biāo)準(zhǔn)和跟我們的RBRVS系數(shù)比較，物價收費標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)3倍左右差異，通過RBRVS系數(shù)，這樣的體系反映醫(yī)生在質(zhì)量安全做的貢獻(xiàn)。通過這樣的體系對醫(yī)生價值特別是在質(zhì)量安全價值給予很好的統(tǒng)計。

　　總醫(yī)院質(zhì)量安全長效性建立，重視醫(yī)院考核指標(biāo)體系。每個月對每個醫(yī)生和每個科室質(zhì)量考核質(zhì)量，內(nèi)科外科不一樣，內(nèi)科組長外科組長不一樣，包括12個指標(biāo)，年終考核指標(biāo)也很關(guān)鍵，年終列出9大類項目，一共接近20個二級指標(biāo)，對科室、病人質(zhì)量進(jìn)行綜合評價，這樣評價體系真正促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。

　　醫(yī)院主任劉進(jìn)：加強(qiáng)質(zhì)量管理，保證臨床安全

　　醫(yī)療安全的核心指標(biāo)：死亡率（手術(shù)死亡、住院死亡、30天死亡率）、并發(fā)癥發(fā)生率和傷害程序。第一，只需臨時治療，第二，延長住院時間或需再住院，第三危及生命，經(jīng)救治能基本康復(fù)，第四導(dǎo)致長期生存質(zhì)量下降，第五死亡。

　　以麻醉科為例。

　　第一，建立麻醉安全意識和臨床安全意識。麻醉是個什么概念？麻醉就是讓病人不痛也不動，即消除了傷害下的逃避反射。這個反射消除后，人的很多保護(hù)性反射就消失了。麻醉之后病人沒有保護(hù)性反射，非常危險，所以安全意識是及其重要。

　　第二，建立安全制度。麻醉開始之前一切暫停執(zhí)行檢查，減少死亡事故的發(fā)生。

　　第三，善于發(fā)現(xiàn)和解決管理問題。無論發(fā)生什么不好的事情，醫(yī)院不應(yīng)該簡單地批評發(fā)生了事情的人，而應(yīng)該要考慮管理上有什么問題。

　　第四，住院醫(yī)師培訓(xùn)。中國有兩大培養(yǎng)殺手的學(xué)校，一個是駕校，一個醫(yī)學(xué)院。北京有調(diào)查表明，醫(yī)療糾紛發(fā)生案例中，很多研究生成了高級殺手。所有住院醫(yī)師在單獨行醫(yī)之前都要有為病人承擔(dān)責(zé)任的能力。

　　華西醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量管理不是一個職能部門某某科室分散著做，而是有一個很好的頂層設(shè)計："一個中心"、"兩個模式"、"三個全面"、"四大支柱"、"五項推進(jìn)"。頂層設(shè)計好，下面才有很好地協(xié)調(diào)。而且華西不僅關(guān)注醫(yī)療效益更重視醫(yī)療質(zhì)量，目前看來華西醫(yī)療質(zhì)量管理不僅出了成果，出了效益，更是出了人才。

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