你可以借鑒先進(jìn)企業(yè)的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，站在巨人的肩膀上，才能站得更高，看得更遠(yuǎn)！
華為公司人力資源體系經(jīng)過(guò)二十多年的工作實(shí)踐和方法優(yōu)化，
積累了一套系統(tǒng)支撐公司業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)部門的方法論和優(yōu)秀實(shí)踐，
有效地支撐了業(yè)務(wù)的高效運(yùn)作。
來(lái) 源丨GHR 2018中國(guó)人力資源實(shí)踐創(chuàng)新峰會(huì)（上海站）
演 講丨葉誠(chéng)為，HR資深從業(yè)者，原阿科瑪集團(tuán)大中華區(qū)人力資源行政及企業(yè)傳訊總監(jiān)
我們現(xiàn)在處在一個(gè)變革的時(shí)代，而在企業(yè)變革的過(guò)程中，
HR一定是起著非常關(guān)鍵的作用。
眾所周知，不論是外資企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，
HR做任何事情都需要花費(fèi)公司資源，包括時(shí)間、精力、金錢。
作為一個(gè)HR，在變革的時(shí)代中，
如何在老板眼中體現(xiàn)HR應(yīng)有的價(jià)值，成為十分重要的問(wèn)題。
今天，我們討論的是在企業(yè)變革過(guò)程中，HR應(yīng)該如何發(fā)揮戰(zhàn)略價(jià)值。
第一步就是要搞清楚戰(zhàn)略是什么。
戰(zhàn)略，回答三個(gè)問(wèn)題
戰(zhàn)略是取舍。要想搞清楚戰(zhàn)略究竟是什么？必須回答以下三個(gè)問(wèn)題。
▍1、我們的產(chǎn)品是什么？
通俗一點(diǎn)說(shuō)，就是公司是賣什么的。
這是一家企業(yè)的根本，也是提出戰(zhàn)略時(shí)需要始終堅(jiān)持的核心。
▍2、我們的客戶是誰(shuí)？企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)賣給誰(shuí)？
這是第二個(gè)需要回答的問(wèn)題。
每家企業(yè)都可以從不同的維度來(lái)劃分客戶，
如以地域、年齡、性別等為準(zhǔn)，當(dāng)然也可以根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)來(lái)劃分。
總之，我們需要明確客戶是誰(shuí)。
▍3、我們要花費(fèi)多少資源？
在完成產(chǎn)品售賣的過(guò)程中，
我們需要花費(fèi)多少物力、財(cái)力尤其是人力資源，
需要多少人一起完成這件事，都需要明確。
回答完這三個(gè)問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)的總體戰(zhàn)略就有了，
也就可以明確自己所在公司的戰(zhàn)略方向是什么。
當(dāng)然如果你能夠清晰的把這三個(gè)問(wèn)題回答出來(lái)，
那意味著你對(duì)自己企業(yè)的戰(zhàn)略理解就非常深刻了。
VUCA時(shí)代，變革勢(shì)在必行
為什么要強(qiáng)調(diào)變革呢？
因?yàn)榻^大多數(shù)的變革都是因?yàn)橥庠诃h(huán)境的變化，迫使我們不得不去應(yīng)對(duì)。
如果外界的變化是相對(duì)恒定的狀態(tài)的話，多數(shù)人不會(huì)有動(dòng)力去變，這是人的天性。
因此在過(guò)去以及未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)，我認(rèn)為變革的外部環(huán)境的分析可以從四個(gè)方面入手。
▍1、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)十分嚴(yán)峻
目前看來(lái)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的下滑趨勢(shì)是非常明顯的。
從短期來(lái)看，消費(fèi)增速下滑、投資增速下滑，并且地方政府債務(wù)的增速令人擔(dān)憂。
而從長(zhǎng)期來(lái)看，人口老齡化帶來(lái)的勞動(dòng)力壓力，儲(chǔ)蓄率較高，
以及教育尤其是農(nóng)村教育放緩則是影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵因素。
同時(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的內(nèi)外失衡也制約和影響著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展。
▍2、技術(shù)不斷取得突破
工業(yè)4.0時(shí)代，智能工廠、智能生產(chǎn)、智能物流逐漸出現(xiàn)，帶來(lái)的直接影響就是人的角色轉(zhuǎn)換，對(duì)人的要求改變。
人工智能（AI）的發(fā)展，確實(shí)為工作和生活帶來(lái)了一些新的變化。
例如在人力資源領(lǐng)域，面試機(jī)器人的應(yīng)用，
運(yùn)用AI大數(shù)據(jù)作為績(jī)效管理的新工具等，都為人力資源工作帶來(lái)了新鮮血液。
▍3、組織形態(tài)的變化
彼得·德魯克有一個(gè)寓言，他說(shuō)將來(lái)組織的變化會(huì)是像一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)，或者醫(yī)院一樣。
這兩者的共同之處就在于專業(yè)的人做專業(yè)的事，最終由CEO進(jìn)行資源的協(xié)調(diào)和全局的把控。
這是將來(lái)組織形態(tài)最有可能的一個(gè)變化。
▍4、HR的職能和價(jià)值轉(zhuǎn)型
HR實(shí)際上要同時(shí)承擔(dān)多重角色。
所以我們?yōu)槭裁凑f(shuō)HR要引領(lǐng)變革，就是因?yàn)樗亩嘀亟巧珱Q定了HR在變革中的關(guān)鍵作用。
HR是一個(gè)溝通橋梁，維護(hù)企業(yè)內(nèi)部管理者與基層員工，也是企業(yè)文化的打造者和維護(hù)者。
在變革管理中，HR不僅是一個(gè)推動(dòng)者，他還必須是一個(gè)引領(lǐng)者。
正是因?yàn)镠R的多重角色，所以對(duì)HR的核心要求，第一個(gè)就是要有戰(zhàn)略高度。
戰(zhàn)略高度說(shuō)難也不難，就是要搞清楚我前面說(shuō)的幾個(gè)問(wèn)題：
公司戰(zhàn)略是什么，下一步應(yīng)該怎么發(fā)展，需要用多少資源，怎么樣用是最好的方式等。
第二個(gè)要求是要有業(yè)務(wù)導(dǎo)向。
作為HR一定要貼近業(yè)務(wù)，但不是說(shuō)要精通到能去做這個(gè)業(yè)務(wù)，而是說(shuō)HR能夠及時(shí)地聚焦到最焦點(diǎn)的業(yè)務(wù)當(dāng)中，抓住痛點(diǎn)，這才是業(yè)務(wù)的導(dǎo)向價(jià)值。
第三個(gè)要求則是專業(yè)化，
一個(gè)HR解決問(wèn)題的專業(yè)程度，看問(wèn)題的的角度，都可以體現(xiàn)出他的價(jià)值。
第四個(gè)要求是系統(tǒng)化。
從HR的角度來(lái)說(shuō)，不能只針對(duì)問(wèn)題、解決問(wèn)題。
我們要針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題聯(lián)想到整個(gè)體系，從根本上解決所有的問(wèn)題。
HR引領(lǐng)變革，要背起自己的“鍋”
外部環(huán)境在變，組織形態(tài)的要求在變，我們HR的角色也在改變。
為什么人力資源要引領(lǐng)變革？
就是因?yàn)镠R在企業(yè)內(nèi)部的多重角色。
在變革初期，大家都是摸著石頭過(guò)河，這是真正的創(chuàng)新和變革。
這時(shí)，如果一個(gè)CEO來(lái)引領(lǐng)變革，很大程度上會(huì)過(guò)濾掉很多基層的聲音，
因此CEO更適合在背后支持變革的各方面資源。
這時(shí)，需要HR沖到前面來(lái)，背該背的鍋。
具體來(lái)說(shuō)，HR應(yīng)該如何引領(lǐng)變革呢？
▍1、面對(duì)員工時(shí)，掌握變革中的溝通藝術(shù)。
讓員工清晰了解變革的原由。
講清楚為什么要變革？
整個(gè)管理層出來(lái)的聲音要一致，整個(gè)變革的流程要事先計(jì)劃好，要高效。
要注意將溝通過(guò)貫穿變革的全過(guò)程。
展現(xiàn)高層的支持并建立、鞏固高層對(duì)變革目標(biāo)的承諾，
圍繞新的業(yè)務(wù)運(yùn)作模型，統(tǒng)一戰(zhàn)略、組織、人員、運(yùn)作流程及系統(tǒng)。
同時(shí)要溝通，要組織統(tǒng)一，很重要的就是相應(yīng)職責(zé)的員工一定要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)。
HR在變革中特別要注意員工的情緒，關(guān)心人才流失問(wèn)題。
所以這段時(shí)間內(nèi)，如果陪著員工走過(guò)這一段，撐過(guò)這一段之后，
他開(kāi)始慢慢認(rèn)識(shí)到這個(gè)價(jià)值，開(kāi)始慢慢認(rèn)識(shí)到變革的需要。
整個(gè)溝通做好了，員工會(huì)認(rèn)知、理解、接受承諾，
如果做不好，他就會(huì)疑惑，然后產(chǎn)生負(fù)面看法，產(chǎn)生抵觸情緒，很容易導(dǎo)致變革失敗。
▍2、重新“激活”團(tuán)隊(duì)
剛才提到，如何幫助員工認(rèn)知、理解、接受承諾？
我們可以采取一些行動(dòng)和大家進(jìn)行溝通，重新“激活”團(tuán)隊(duì)。
布魯斯·塔克曼提出的團(tuán)隊(duì)進(jìn)化理論，大家都應(yīng)該比較熟悉。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)有形成期、風(fēng)暴期、凝聚期，到表現(xiàn)期，以及最后的解散、終止。
因此在任務(wù)結(jié)束時(shí)，團(tuán)隊(duì)該解散的時(shí)候就解散，該打散的時(shí)候就打散，
不要指望這個(gè)用過(guò)的挺好的團(tuán)隊(duì)會(huì)一直用的很順手。
因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)之間在相互熟悉以后，會(huì)產(chǎn)生冷漠，團(tuán)隊(duì)活力會(huì)逐漸“消耗”，
形成團(tuán)隊(duì)迷思，固定化、程式化。
所以一般來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)候我們要打散團(tuán)隊(duì)，或者至少把不同背景的人加到團(tuán)隊(duì)里面去。
▍3、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的理論有很多，其中情境領(lǐng)導(dǎo)理論可能是比較流行的一種方式，
最主要的是關(guān)注下屬的“準(zhǔn)備程度”。
當(dāng)下屬成長(zhǎng)起來(lái)時(shí)，你要慢慢放手，給他更多的權(quán)限。
其實(shí)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力我們總是會(huì)談很多內(nèi)容，
但實(shí)際上一個(gè)企業(yè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)能有幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)？
從HR的角度來(lái)說(shuō)，我面對(duì)的是廣大的員工，所以更重要的我們是要打造什么？追隨。
Follow Leadership要比Leadership更重要。
很多公司只談Leadership，Leadership建立不起來(lái)就是建立不起來(lái)，
但是你可以把追隨力建立起來(lái)。
▍4、打造追隨力
一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，追隨者分幾種，游離者、旁觀者、參與者、積極分子和愚忠者。
實(shí)際上追隨力的打造也很簡(jiǎn)單。
你需要有一個(gè)方法，把團(tuán)隊(duì)里面的這幾類人分清楚。
死忠者一般需要碰運(yùn)氣，不能依靠后天打造。
但是游離者、旁觀者，卻可以轉(zhuǎn)化為參與者和積極分子。
積極分子轉(zhuǎn)化的越多，你這個(gè)企業(yè)的追隨力就越強(qiáng)，執(zhí)行力也就強(qiáng)。
也就是說(shuō)，即使領(lǐng)導(dǎo)力不強(qiáng)，只要追隨力高的話，企業(yè)相對(duì)來(lái)說(shuō)可能會(huì)保守一些，但還是可以發(fā)展。
但領(lǐng)導(dǎo)力很高，追隨力很低的話，那就是個(gè)人英雄主義。
在位時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力很強(qiáng)，企業(yè)發(fā)展很好，但是人一旦離開(kāi)了、跳槽了，這個(gè)企業(yè)馬上打回原形。
怡安集團(tuán)的CEO，Greg Case先生說(shuō)過(guò)，
“Peopleallocation is as powerful as financial allocation”，
說(shuō)白了就是人和錢一樣重要。
既然人和錢一樣重要，就說(shuō)明人還是值錢的，因此做HR也還是有價(jià)值的。
HR引領(lǐng)企業(yè)變革，做到懂業(yè)務(wù)是第一步，但這確實(shí)不簡(jiǎn)單。
你可以借鑒先進(jìn)企業(yè)的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，站在巨人的肩膀上，才能站得更高，看得更遠(yuǎn)！
華為公司人力資源體系經(jīng)過(guò)二十多年的工作實(shí)踐和方法優(yōu)化，
積累了一套系統(tǒng)支撐公司業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)部門的方法論和優(yōu)秀實(shí)踐，
有效地支撐了業(yè)務(wù)的高效運(yùn)作。
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