如何完成比難更難的事。
作者簡(jiǎn)介
本·霍洛維茨（Ben Horowitz）
硅谷最早一批的互聯(lián)網(wǎng)先驅(qū)人物，被馬克·扎克伯格稱(chēng)為“我們這些硅谷年輕企業(yè)家的管理導(dǎo)師”。
1999年與網(wǎng)景之父馬克·安德森共同創(chuàng)立Loudcloud公司（后轉(zhuǎn)型為Opsware公司），在互聯(lián)網(wǎng)泡沫的惡劣大環(huán)境下，數(shù)次帶領(lǐng)公司起死回生，并最終成功以16億美元的高價(jià)將公司出售給惠普。2009年再次與馬克·安德森聯(lián)手創(chuàng)立了風(fēng)險(xiǎn)投資公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年時(shí)間里，就躋身成為硅谷最頂尖的風(fēng)投公司之一，經(jīng)過(guò)三輪融資獲得了高達(dá) 27 億美元的資金，投資了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupona在內(nèi)的眾多知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
本·霍洛維茨也被外媒譽(yù)為“硅谷最牛的50個(gè)天使投資人”之一。
艱難的創(chuàng)業(yè)
大學(xué)畢業(yè)后作者加入了互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)志性企業(yè)網(wǎng)景（Netscape）。1995年8月網(wǎng)景上市，他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是微軟的IE。1998年，迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力網(wǎng)景賣(mài)給了AOL。1999年作者創(chuàng)辦了Loudcloud。不斷融資，不斷擴(kuò)張。這時(shí)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，融資無(wú)門(mén)。走投無(wú)路時(shí)，他們決定上市。上市后股價(jià)從6美元跌至2美元。就在情況變好，股價(jià)上升時(shí)，又遇到911事件。大客戶撤單、破產(chǎn)，導(dǎo)致Loudcloud沒(méi)有訂單，最后賣(mài)掉了Loudcloud，只留下了他們一直看好的一個(gè)辦公軟件Opsware。 Opsware上市后股價(jià)跌至0.35美元，如果不能提升到1美元以上的話，就會(huì)被列入低價(jià)股，經(jīng)過(guò)背水一戰(zhàn)，艱苦卓絕的努力后，股價(jià)上升到了6-8美元之間，最終以14.25美元的價(jià)格賣(mài)給了惠普，作者總算賺到了人生的第一桶金。2009年，作者和馬克.安得森創(chuàng)辦了安德森-霍洛維茨風(fēng)險(xiǎn)投資，三年內(nèi)成為硅谷最頂尖的風(fēng)投公司。
本書(shū)的內(nèi)容，基本都是作者的經(jīng)驗(yàn)之談，可能不像教材一樣系統(tǒng)全面，但字字血淚。
如何走出最掙扎的時(shí)刻
1.不要扛下所有責(zé)任。當(dāng)你無(wú)法承受所有負(fù)擔(dān)時(shí)，你要將某些負(fù)擔(dān)分出去，找盡可能多的人來(lái)共同解決問(wèn)題。
2.這不是國(guó)際跳棋，而是國(guó)際象棋。科技行業(yè)及其復(fù)雜，無(wú)論面對(duì)看起來(lái)多么無(wú)路可走的境況，總有一步棋可走。
3.只要堅(jiān)持下去就有轉(zhuǎn)機(jī)。科技行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日新月異，只要能堅(jiān)持到明天，轉(zhuǎn)機(jī)說(shuō)不定就會(huì)出現(xiàn)。
4.不要過(guò)分苛責(zé)自己。每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)，每位CEO都會(huì)犯無(wú)數(shù)錯(cuò)誤。要正確地評(píng)估自己。
5.面對(duì)挑戰(zhàn)是區(qū)分男人和男孩的方法。這是你想要成就一番事業(yè)需要面臨的無(wú)可回避的挑戰(zhàn)。
CEO必須實(shí)話實(shí)說(shuō)
對(duì)于公司創(chuàng)建者或CEO而言，最重要的一條管理經(jīng)驗(yàn)就是要絕對(duì)保持理性。要勇敢面對(duì)壓力，直面恐懼，實(shí)話實(shí)說(shuō)，對(duì)公司出現(xiàn)的問(wèn)題做透明化處理，與員工共同解決在產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售流程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。
為何要實(shí)話實(shí)說(shuō)？
1.信任。在人類(lèi)所有交往之中，溝通量與信任程度成正比。實(shí)話實(shí)說(shuō)是建立員工對(duì)CEO完全信任的關(guān)鍵。
2.參與解決問(wèn)題的人越多越好。
3.健康的企業(yè)文化會(huì)鼓勵(lì)員工公開(kāi)壞消息。只有允許自由并公開(kāi)討論問(wèn)題，公司才能迅速解決問(wèn)題。CEO應(yīng)該在企業(yè)里建立一種獎(jiǎng)勵(lì)文化，而不是懲罰文化，對(duì)那些公開(kāi)提出問(wèn)題并為其找到解決辦法的人予以獎(jiǎng)勵(lì)。
“請(qǐng)相信我。”
“請(qǐng)相信我”是CEO每天要對(duì)自己的員工所說(shuō)的一句話：
請(qǐng)相信我，我們公司前景無(wú)限；
請(qǐng)相信我，這對(duì)你的事業(yè)大有裨益；
請(qǐng)相信我，這會(huì)令你過(guò)上幸福的生活。
以此讓員工對(duì)CEO建立起充分的信任和認(rèn)同感。
如何解雇員工？
第一步：保持頭腦清晰。
第二步：當(dāng)機(jī)立斷。一旦決定裁員，那么必須盡快執(zhí)行。
第三步：對(duì)裁員的原因要有清晰的認(rèn)識(shí)。
第四步：對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，這是裁員過(guò)程中的最重要的一步。
培訓(xùn)管理人員的一條黃金法則：自己的員工要親自辭退。
公司和管理人員的聲譽(yù)都取決于你的表現(xiàn)：昂首挺胸，勇敢面對(duì)那些曾經(jīng)信任你并為你辛勤工作的員工們。
管理人員應(yīng)該做到：
1.向員工簡(jiǎn)要解釋目前的局勢(shì)，告訴員工這是公司經(jīng)營(yíng)不善所致，與個(gè)人表現(xiàn)無(wú)關(guān)。
2.向員工明確指出，員工人數(shù)過(guò)多，裁員不容商榷。
3.對(duì)公司計(jì)劃提供的福利和補(bǔ)貼等所有相關(guān)細(xì)節(jié)都要做到了然于胸。
第五步：向公司全體人員發(fā)表講話。
1.CEO必須為管理者們解釋裁員的合理性。
2.“話是說(shuō)給那些留下來(lái)的人聽(tīng)的?！?/p>
3.把握尺度，不必過(guò)度表達(dá)歉意
第六步：一定要讓大家看見(jiàn)你，你一定要在公司出現(xiàn)，更積極地參與公司事務(wù)，與大家交談，讓他們知道你對(duì)他們付出的努力心存感激。
如何裁掉高管？
第一步：分析根本原因——
一、公司的面試或整合系統(tǒng)出現(xiàn)了問(wèn)題——公司為什么招錯(cuò)了人？
1.對(duì)高管的職責(zé)定位不清。
2.招聘高管時(shí)，看重的不是對(duì)方的長(zhǎng)處，而是對(duì)方?jīng)]有弱點(diǎn)。
3.小廟偏招大和尚。
4.對(duì)招聘職位一概而論。不要招那種類(lèi)型化的應(yīng)聘者。
5.管理人員 的個(gè)人抱負(fù)和公司目標(biāo)相悖。
6.沒(méi)能令管理人員融入公司。
二、有關(guān)公司規(guī)模的特殊情況。解聘高管的一個(gè)相當(dāng)普遍的理由是，當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大，高管的工作效率沒(méi)能及時(shí)適應(yīng)。
三、有關(guān)公司快速擴(kuò)大規(guī)模的特殊情況，此時(shí)需要聘用一位有著令其他規(guī)模相當(dāng)?shù)墓狙杆賶汛蟮某晒?jīng)驗(yàn)的管理人員。
第二步：告知董事會(huì)
事實(shí)證明，解雇高管的消息最好先通過(guò)電話的方式進(jìn)行個(gè)別通知，不要在董事會(huì)會(huì)議期間出其不意地宣布。等到所有人同意之后，你就可以召開(kāi)一次董事會(huì)，敲定所有細(xì)節(jié)。
第三步：為面談做好準(zhǔn)備
原因要說(shuō)清楚；說(shuō)話要果斷；確定解雇補(bǔ)償金區(qū)分方案。
第四步：準(zhǔn)備向公司宣布消息
正確順序：該高管的直接下屬→其他高管→公司其余員工
笨方法才最有效——研發(fā)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品，是最有效的競(jìng)爭(zhēng)策略，沒(méi)有好的產(chǎn)品，任何營(yíng)銷(xiāo)策略都不能解決根本問(wèn)題。
別強(qiáng)調(diào)客觀困難，因?yàn)闆](méi)人會(huì)在意。
不要花時(shí)間去懊惱過(guò)去，哀嘆自己的痛苦，要將所有的時(shí)間花在自己可以做的事情上，因?yàn)檎f(shuō)到底，沒(méi)人會(huì)在意，只要好好經(jīng)營(yíng)公司就行了。
創(chuàng)業(yè)公司必須重視對(duì)員工的培訓(xùn)
首先，培訓(xùn)確實(shí)能夠提高公司的生產(chǎn)力，也更容易推進(jìn)績(jī)效管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量。更重要的是，培訓(xùn)非常有利于員工留任。最好的培訓(xùn)導(dǎo)師是CEO本人，作者寫(xiě)的很多培訓(xùn)文件至今還在被人們使用。比如：好的產(chǎn)品經(jīng)理和壞的產(chǎn)品經(jīng)理。
如何對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)？
1.職能培訓(xùn)。最好從與員工最密切的話題開(kāi)始：勝任自己工作所需要的知識(shí)和技能。培訓(xùn)具有強(qiáng)制性。
2.管理培訓(xùn)。為管理團(tuán)隊(duì)設(shè)定期望時(shí)，管理培訓(xùn)是最佳著手點(diǎn)。這些課程會(huì)告訴管理者如何按照你的期望辦事。
3.其他培訓(xùn)機(jī)會(huì)：邀請(qǐng)各路精英，分享自己的拿手技能。與談判、面試和財(cái)務(wù)等相關(guān)的培訓(xùn)不僅能加強(qiáng)公司在這些方面的能力，還能鼓舞員工的的士氣。
管理者只有兩種方法可以提高員工的產(chǎn)出：激勵(lì)和培訓(xùn)。
可以從朋友的公司挖人嗎？
1.除非該員工極其出色，否則你無(wú)論如何也不要從朋友的公司挖人。
2.“挖人的反身性原則”：某公司挖走你的幾名員工，會(huì)讓你驚恐震驚，那么你就不應(yīng)該挖他們公司的任何員工。
3.制定政策：將那些規(guī)定未經(jīng)CEO（或高級(jí)主管）同意，不得雇傭其員工的公司名單列舉出來(lái)。在錄用前，要保持公開(kāi)，并與其所在公司的CEO進(jìn)行溝通，對(duì)他進(jìn)行背景調(diào)查。
4.當(dāng)你告訴你的朋友從他公司挖人了，就意味他都不如這名員工對(duì)你重要，別指望你們還能繼續(xù)做朋友。
如何避免大公司主管難以勝任小公司工作的情況發(fā)生？
第一，在面試過(guò)程中將具有破壞性的不匹配情況篩選出來(lái)。
雇用一名大公司主管之后，可能會(huì)面臨兩種危險(xiǎn)的不匹配情況：節(jié)奏不匹配和技能不匹配。你可以詢問(wèn)如下幾個(gè)問(wèn)題：
1.“你上班第一個(gè)月會(huì)干什么？”——如果答案是要用一個(gè)月去適應(yīng)和了解，那么這樣的人不要聘用，因?yàn)樾」緵](méi)有那么多需要了解的。
2.“這份新工作和你目前的工作有什么不同？”——挑選那些能意識(shí)到工作差異的應(yīng)聘者。
3.“你為什么要加入一個(gè)小公司？”——挑選那些回答是渴望變得更加有創(chuàng)造力的應(yīng)聘者。
第二，將新人的融入和面試看得同等重要。積極幫助新人融入公司。
1.促使他們積極創(chuàng)造。每日、每周，甚至每天給他們制定目標(biāo)，確保他們做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。
2.確保他們明白自己的職責(zé)所在。如果30天后，你覺(jué)得他們還沒(méi)有掌握情況，就要毫不猶豫地解雇他們。
3.把他們放入集體。給他們列一份他們需要認(rèn)識(shí)并向其學(xué)習(xí)的員工名單，并要求他們提交一份匯報(bào)。
招聘主管：在沒(méi)有招聘經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，怎樣才能招到優(yōu)秀的人才？
第一步：知道自己要什么
1.親自體驗(yàn)是獲得招聘所需要的所有知識(shí)的唯一方式
2.引進(jìn)專(zhuān)家，如果可能，將該領(lǐng)域?qū)＜乙氲矫嬖嚟h(huán)節(jié)
3.你自己要清楚自己對(duì)加入公司的人有什么期許
第二步：控制招聘流程
1.寫(xiě)下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺點(diǎn)
2.設(shè)置檢驗(yàn)招聘標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)答題目
3.組成面試小組
4.秘密調(diào)查和公開(kāi)調(diào)查
第三步：?jiǎn)为?dú)做決定
只有CEO能全面了解招聘標(biāo)準(zhǔn)，制定招聘標(biāo)準(zhǔn)的基本根據(jù)，面試官和應(yīng)聘者推薦人反饋回來(lái)的所有意見(jiàn)，以及各類(lèi)持股人的相對(duì)重要性。
警惕管理債務(wù)
當(dāng)你犧牲掉代價(jià)高昂的長(zhǎng)期利益、作出權(quán)宜的短期管理決定之時(shí)，就會(huì)發(fā)生管理債務(wù)。
以下是創(chuàng)業(yè)公司比較常見(jiàn)的三種管理債務(wù)：
1.“一山容二虎”。
2.為了留住你想要的員工而給予過(guò)度補(bǔ)償。
3.缺乏績(jī)效管理機(jī)制或員工反饋機(jī)制。
如何最大限度地減少辦公室政治？
1.選拔員工時(shí)要衡量對(duì)方野心有多大。要注意警惕那些只關(guān)注個(gè)人成就而將公司利益置之不顧的求職者。當(dāng)一個(gè)人總是說(shuō)“我”，而不是“我們”；或者用“玩”這樣的詞對(duì)待工作時(shí)，他的野心就是不合適的。
2.建立嚴(yán)格的流程來(lái)防范辦公室政治，并認(rèn)真執(zhí)行。尤其要關(guān)注以下三個(gè)領(lǐng)域：
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)開(kāi)展嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的績(jī)效管理和薪酬核定，可以確保員工收入和公司盈利之間達(dá)到盡可能高的一致性。
機(jī)構(gòu)設(shè)置和職權(quán)劃分。定期考量公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置，搜集所需信息，果斷作出決策并立即執(zhí)行。
員工提拔。創(chuàng)建一套正式、公開(kāi)且合理的提拔機(jī)制。
打造企業(yè)文化
為什么要營(yíng)造企業(yè)文化？
1.對(duì)于新創(chuàng)業(yè)的科技公司而言，當(dāng)務(wù)之急是研發(fā)產(chǎn)品。在此基礎(chǔ)之上，抓緊時(shí)間搶占市場(chǎng)。而企業(yè)文化的存在有助于你實(shí)現(xiàn)上述兩個(gè)目標(biāo)。
2.在公司的發(fā)展進(jìn)程中，它能幫你弘揚(yáng)公司的核心價(jià)值觀，使你的公司成為更理想的工作場(chǎng)所，成為更有前景的企業(yè)。
3.最重要的是，憑借充滿人文關(guān)懷的企業(yè)文化，你和你的下屬會(huì)心甘情愿地為公司發(fā)展奉獻(xiàn)自己的心血與汗水。
企業(yè)文化是關(guān)于如何設(shè)計(jì)一種工作方式，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：
1.讓你的公司獨(dú)樹(shù)一幟
2.保證重要的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)得以貫徹，如“讓顧客滿意”或者“讓產(chǎn)品出眾”
3.幫助你挑選那些有助于你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工
最理想的做法是從細(xì)枝末節(jié)入手。這些細(xì)節(jié)要足夠小，能夠身體力行，又要足夠重要，能夠影響員工們今后的行為方式。你需要強(qiáng)大的企業(yè)文化來(lái)改變大家的工作狀態(tài)。比如亞馬遜的“以門(mén)當(dāng)桌”或者作者創(chuàng)建的“1分鐘10美元”文化，扎克伯格的“快速行動(dòng)，打破常規(guī)”都是良好企業(yè)文化的典范。允許帶狗上班，或者在辦公室設(shè)立spa與企業(yè)文化無(wú)關(guān)，因?yàn)樗鼰o(wú)助于建立一種核心價(jià)值觀來(lái)推動(dòng)公司的發(fā)展。
如何成為優(yōu)秀的CEO？
一個(gè)CEO最難做到的，就是對(duì)自己內(nèi)心的控制。在重壓之下，CEO往往有兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)，1.都是我的錯(cuò)；2.和我沒(méi)關(guān)系。其實(shí)最理想的狀態(tài)是既要雷厲風(fēng)行，又要保持理性。果斷出手，快刀斬亂麻。很多時(shí)候，你都需要單獨(dú)作戰(zhàn)。安撫神經(jīng)最佳的方法是：多交朋友；把想法寫(xiě)出來(lái)；盯著路，別看墻。不拋棄不放棄是CEO最重要的特質(zhì)。
優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者有三種特質(zhì)：
1.勾畫(huà)藍(lán)圖的能力：史蒂夫·喬布斯特質(zhì)。
尤其體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者在公司的逆境中仍能憑借令人折服的發(fā)展藍(lán)圖讓大家留下來(lái)。
2.讓他人追隨你的能力：比爾·坎貝爾特質(zhì)
真正出色的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)營(yíng)造一種以員工為中心的工作氛圍。眾多員工憑借一種主人翁精神，一心一意為公司做貢獻(xiàn)。
3.實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)的能力：安迪·特魯夫特質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)者本身要具有能使員工信服的能力。
這三種特質(zhì)都是能夠?qū)W會(huì)的，而且其中一種特別強(qiáng)就能夠獲得員工的信任。
CEO如何給出反饋？
三明治反饋法
對(duì)新手而言是很有效且常用的反饋策略，可以使你的反饋對(duì)事不對(duì)人，非常適用于低級(jí)別的員工。但是也會(huì)存在過(guò)于正式，多次使用后顯得不那么真誠(chéng)甚至適得其反的結(jié)果。
基本概念：如果你在一開(kāi)始先表?yè)P(yáng)（第一片面包），人們會(huì)更容易接受你的反饋。接下來(lái)給出那些令他們不快的信息（批評(píng)），最后再提醒他們你有多看中他們的優(yōu)點(diǎn)（第二片面包）。
有效反饋的六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
1.真實(shí)可信。
2.出發(fā)點(diǎn)正確。
3.對(duì)事不對(duì)人。
4.不要在同事面前玩弄一個(gè)人。
5.反饋因人而異。
6.直截了當(dāng)，但不刻薄。
反饋應(yīng)該是對(duì)話，而非獨(dú)白
你的目的應(yīng)當(dāng)是通過(guò)反饋來(lái)開(kāi)啟對(duì)話，而非終結(jié)對(duì)話。鼓勵(lì)人們質(zhì)疑你的判斷，批駁你的觀點(diǎn)。一定要足夠開(kāi)明，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的錯(cuò)誤。
高頻率反饋
作為CEO，你幾乎應(yīng)當(dāng)對(duì)每件事都有一個(gè)自己的看法，并讓人們知道你的想法。
如何評(píng)估CEO？
（1）CEO是否知道該做什么？
1.發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展藍(lán)圖。CEO有責(zé)任構(gòu)建應(yīng)該每位員工都能參與的發(fā)展環(huán)境，并清晰地規(guī)劃公司的發(fā)展藍(lán)圖。
2.制定決策。優(yōu)秀的CEO會(huì)通過(guò)巧妙的策略來(lái)搜集必要信息，以便在制定決策時(shí)派上用場(chǎng)。
（2）CEO是否能讓公司按他的意愿行事？
1.CEO要具有領(lǐng)導(dǎo)才能，并掌握豐富的運(yùn)作技巧，才能確保決策得以順利執(zhí)行。
2.CEO帶領(lǐng)的是世界一流的團(tuán)隊(duì)嗎？?jī)?yōu)秀的CEO經(jīng)常會(huì)通過(guò)評(píng)估來(lái)確保這支隊(duì)伍的素質(zhì)。同時(shí)，CEO的能力決定員工隊(duì)伍的素質(zhì)。
3.員工為公司做貢獻(xiàn)的難度有多大？這是評(píng)判CEO能否有效地管理公司的重要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。
（3）CEO是否能就既定目標(biāo)取得理想的結(jié)果？
1.基于目標(biāo)衡量業(yè)績(jī)時(shí)，首先要確保目標(biāo)的正確性。
2.衡量CEO的業(yè)績(jī)時(shí)應(yīng)該以他所在的公司的發(fā)展機(jī)遇為基礎(chǔ)。
最后的話
作者坦率、直接，承認(rèn)創(chuàng)業(yè)是難以想象的孤獨(dú)過(guò)程，并給出了在順境和逆境中管理團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)意見(jiàn)，生動(dòng)精辟，毫無(wú)套話廢話。用自己的親身經(jīng)歷，權(quán)威地揭開(kāi)了創(chuàng)業(yè)華麗外衣下的真相。
如果你對(duì)創(chuàng)建、發(fā)展或領(lǐng)導(dǎo)一家偉大的公司感興趣，《創(chuàng)業(yè)維艱》是一本必讀書(shū)，是極有價(jià)值的寶貴資源，并且也是一部生動(dòng)有趣、富有洞見(jiàn)的讀物。
（本書(shū)中有大量精彩故事和案例，推薦閱讀原文）
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