十年后，國美與格力再次握手。
“消費(fèi)者需要格力空調(diào)，國美就要提供消費(fèi)者想要的產(chǎn)品?！毕M(fèi)者需求，是國美打破與格力十年不合作僵局的原因所在。昔日傲慢的姿態(tài)已經(jīng)變成了主動(dòng)合作，向供應(yīng)商索取返點(diǎn)的模式在改變。
與供應(yīng)商修好，與對(duì)手展開合作，與地方商超合作。悄然間，國美正在低頭。
在線上，綜合平臺(tái)的謀劃變?yōu)閷Ｙu電器的垂直電商，避開跟天貓、京東競(jìng)爭(zhēng)；在線下，繼續(xù)向三四線城市開新店；對(duì)外開放供應(yīng)鏈平臺(tái)，變作地方商超的“代理商”與“服務(wù)商”……或許是那場(chǎng)股權(quán)爭(zhēng)奪風(fēng)波和2012年的虧損，讓國美放低了姿態(tài)，變得務(wù)實(shí)起來。
很痛苦，找方向，找出路
2014年3月21日，春分。“我們完全超越對(duì)手，事實(shí)證明國美不是千年老二?！眹?013年業(yè)績(jī)說明會(huì)上，國美高級(jí)副總裁何陽青說。2008年底黃光裕被刑拘以來，國美的聲音一直沒有這樣高亢過。
國美的高調(diào)有亮麗的業(yè)績(jī)?cè)谧髦巍?013年，國美擺脫了2012年的虧損危機(jī)，營收564億元，凈利潤(rùn)8.92億元。如果再加上510家非上市門店，營收數(shù)字會(huì)超過千億元，利潤(rùn)約有18億元。這或許讓老對(duì)手蘇寧面子上有些不好看。去年，蘇寧也有千億元的營收，但營業(yè)利潤(rùn)銳減至1.61億元，同比下降94.65%。而且四個(gè)季度的凈利潤(rùn)是逐季下降。
去年底，國美與蘇寧都擁有1585家實(shí)體門店，但相同的數(shù)字背后有截然不同的內(nèi)容。2013年，國美收縮電商布局，加大線下業(yè)務(wù)投入時(shí)，蘇寧在選擇徹底擁抱互聯(lián)網(wǎng)，大舉投入，要徹底轉(zhuǎn)型為“互聯(lián)網(wǎng)化的零售企業(yè)”。
國美本也有不輸給蘇寧的氣場(chǎng)。但是一切都因?yàn)?012年的虧損而改變。國美當(dāng)年虧損超過5億元，是上市以來首次虧損。2012年國美的員工縮減了四成，降到了38081人?！昂芡纯?，找方向，找出路?！笨偛猛蹩≈拚f。管理層諸多問題的負(fù)面影響，在這一年集中顯現(xiàn)。
紛亂之下的國美要想扭轉(zhuǎn)局面，但并沒有人看好。
于是在2012年底，國美發(fā)布了新三年戰(zhàn)略：鞏固一級(jí)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位、擴(kuò)展二級(jí)網(wǎng)絡(luò)，2013年在二線市場(chǎng)開200家新店；重點(diǎn)進(jìn)攻三四線城市，使其未來或占收入的25%；實(shí)現(xiàn)線上線下協(xié)同發(fā)展，構(gòu)建可盈利電商平臺(tái)、強(qiáng)化供應(yīng)鏈……這些都是國美扭虧的舉措。
針對(duì)這次虧損，前任董事長(zhǎng)陳曉，在離開國美之后說過一句話：“國美今日之虧損并非突然發(fā)生，而是走到一個(gè)節(jié)點(diǎn)的必然反應(yīng)。在一個(gè)整體處于下滑曲線的行業(yè)，國美因?yàn)樽陨砻鼙憩F(xiàn)得更為脆弱?！?/p>
這種說法對(duì)嗎？如果說行業(yè)處于一個(gè)下滑通道，那么國美在2013年的止虧盈利，是對(duì)行業(yè)頹勢(shì)的逆轉(zhuǎn)，還是對(duì)自己命運(yùn)的修補(bǔ)？
電商收縮：忘掉平臺(tái)，忘掉百貨
國美2012年的虧損，電商業(yè)務(wù)的燒錢是一大因素。
國美的電商業(yè)務(wù)其實(shí)布局得很早。2003年1月，國美電器網(wǎng)上商城成立，但它只是一個(gè)展示平臺(tái)。2010年末，國美又拿4800萬元并購了庫巴網(wǎng)，這比蘇寧通過并購紅孩子來擴(kuò)大規(guī)模早了兩年多。當(dāng)時(shí)國美還定了一個(gè)很大氣的理想：到2014年，國美在電子商務(wù)領(lǐng)域市場(chǎng)份額要占到B2C市場(chǎng)規(guī)模的15%。
收購庫巴后，國美在兩年多時(shí)間里一直堅(jiān)持電商雙品牌運(yùn)作。2012年前三季度，國美虧損金額達(dá)8.29億元。但當(dāng)年的“雙十一”電商大戰(zhàn)，國美積極參戰(zhàn)，甚至不惜巨資4億元拿下央視廣告?？上?、國美在線和庫巴并沒有再形成合力。庫巴的電商經(jīng)驗(yàn)與國美的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)并沒有很好地結(jié)合，而且國美又沒有對(duì)這兩個(gè)網(wǎng)站的定位作出合適的協(xié)調(diào)。
當(dāng)年年底，國美開始調(diào)整電商業(yè)務(wù)，將庫巴和國美網(wǎng)上商城合并為“國美在線”，減少投入，結(jié)束雙品牌戰(zhàn)略。之后，庫巴仍然作為一個(gè)購物網(wǎng)站存在。直到2013年12月，庫巴網(wǎng)完全并入國美在線，與世作別。
之后，電商的預(yù)算雖然減少，但是“B2C+實(shí)體店”模式被正式確定為公司的核心戰(zhàn)略。國美在線在logo中悄然拿掉了電器二字，這暗示了一個(gè)變革方向：國美在線希望通過引入體育、家紡、母嬰、文化產(chǎn)品等百貨類產(chǎn)品，打造一個(gè)綜合電商平臺(tái)。
這個(gè)理想沒有實(shí)現(xiàn)。在2013年底，國美在線的全部交易額在B2C市場(chǎng)只占0.4%。2013年國美電商收入約占總收入的8%。而蘇寧的相應(yīng)數(shù)字則是20.7%。無論是營收還是業(yè)務(wù)地位，國美在線勢(shì)必要調(diào)整。
于是，現(xiàn)在的國美在線只好低頭認(rèn)輸。放棄平臺(tái)戰(zhàn)略，做垂直的電商門戶了，專注于電器和3C產(chǎn)品。同時(shí)，國美已經(jīng)開始與平臺(tái)型電商的合作。比如，國美在線入駐了天貓、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，變競(jìng)爭(zhēng)為合作。
國美在線與庫巴，分兵兩路使國美失去了集中力量做強(qiáng)電商業(yè)務(wù)的先機(jī)。而且，電商業(yè)務(wù)的持續(xù)虧損讓缺少互聯(lián)網(wǎng)基因的國美更加畏手畏腳。再加上管理層爭(zhēng)奪控股權(quán)的內(nèi)斗，國美電商業(yè)務(wù)在紛擾中一再錯(cuò)過了機(jī)遇。
“在后臺(tái)沒有能力的情況下，前臺(tái)的投入是浪費(fèi)。我們必須把后臺(tái)建得更加扎實(shí)，才能在2014年、2015年去前臺(tái)發(fā)力?！蓖蹩≈捱@樣說，當(dāng)年投入巨資的豪氣已經(jīng)變作務(wù)實(shí)和低調(diào)。
點(diǎn)評(píng)：在平臺(tái)電商中，以阿里和騰訊為代表的生態(tài)圈已經(jīng)具備一定的壟斷優(yōu)勢(shì)，特別是在騰訊入股京東之后。國美在線全面擴(kuò)張品類并形成優(yōu)勢(shì)難度較大，借助家電的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，老老實(shí)實(shí)專注于家電是比較務(wù)實(shí)的選擇。而向平臺(tái)型電商轉(zhuǎn)型的蘇寧勢(shì)必會(huì)承受更大的壓力。
地面渠道：到三四線去
國美是地面渠道無可爭(zhēng)議的霸主，它可以用5年時(shí)間在全國一二線城市拿下1000多家門店。所以，國美想回歸到自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，在線下擴(kuò)張并優(yōu)化，拼地面優(yōu)勢(shì)。而門店網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化包括兩個(gè)方面，一是提升單店盈利能力，通過“開大店”鞏固一級(jí)市場(chǎng)的地位優(yōu)勢(shì)；另一方面是在三四線市場(chǎng)擴(kuò)展店面數(shù)量，以推動(dòng)國美的門店占有率和合理布局。
2013年，國美在全國一線城市打造了約有50家“超級(jí)店”。其內(nèi)容無非是提升門店形象、豐富產(chǎn)品品類，提升購物體驗(yàn)。然后再借助這些經(jīng)驗(yàn)，帶動(dòng)其他店面盈利能力的提升。而在三四級(jí)城市，即國美定義的“二級(jí)市場(chǎng)”城市，采取核心大店帶衛(wèi)星小店連片開發(fā)的模式。
在既有的渠道網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，國美關(guān)閉了經(jīng)營不善、低效或虧損的門店，對(duì)市場(chǎng)重疊的門店，則通過轉(zhuǎn)租等形式進(jìn)行優(yōu)化。
線下的擴(kuò)張，被外界一致認(rèn)為國美與零售業(yè)的轉(zhuǎn)型趨勢(shì)背道而馳。其實(shí)，國美在三四級(jí)城市也是走了一步好棋。
“要想生活好，趕緊上淘寶”。有沒有注意到，淘寶已經(jīng)開始在農(nóng)村刷墻體廣告了。就電商來說，一二線城市逐步飽合后，接下來最大的消費(fèi)市場(chǎng)在三四線市場(chǎng)、農(nóng)村市場(chǎng)。即使經(jīng)歷了家電下鄉(xiāng)，后兩者對(duì)電器、3C產(chǎn)品的需求都還沒有完全釋放出來。
但是，通過電商來激活，其成本是巨大的。有兩個(gè)成本，一個(gè)是時(shí)間成本，要等待農(nóng)村電商市場(chǎng)的成熟需要時(shí)間；另一個(gè)是物流成本，要將物流覆蓋至農(nóng)村，這就不只是錢的問題，還有先來后到的問題。
國美加快推進(jìn)三四線城市，進(jìn)而可以將業(yè)務(wù)覆蓋到農(nóng)村一級(jí)。與之相隨的是物流、倉儲(chǔ)的覆蓋，然后電商業(yè)務(wù)的切入水到渠成。國美往三四線二級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)展，正是為O2O業(yè)務(wù)的擴(kuò)展寫下伏筆。
無論是在一級(jí)還是二級(jí)市場(chǎng)，實(shí)體店扮演的角色意義深遠(yuǎn)。這與家電3C產(chǎn)品的消費(fèi)習(xí)慣有關(guān)，線上和線下的商品定位有很大不同：線上主要銷售的是標(biāo)準(zhǔn)化和價(jià)格敏感型商品，線下則是線上“夠不著”的性價(jià)比高和體驗(yàn)性商品，消費(fèi)者多會(huì)到實(shí)體店體驗(yàn)之后再購買。
而且傳統(tǒng)家電制造商也更愿意跟實(shí)體店合作。實(shí)體店退貨率一般在5%以下，而電商退貨率在25%左右；在綜合電商平臺(tái)上開店的家電品牌商，流量導(dǎo)入的成本也越來越高。
因此，國美仍然將其發(fā)展重心放在了線下實(shí)體門店?！皣?、蘇寧做地面店都快30年了，到今天為止都沒有辦法占領(lǐng)30%以上的市場(chǎng)份額。”何陽青說，“從全渠道角度來講，未來電商、地面店都是銷售渠道，誰也代替不了誰。”
2013年，國美裁撤了126家店，增加新門店93家，同店增長(zhǎng)攀升至13.7%。開店規(guī)模低于計(jì)劃數(shù)，但同店增長(zhǎng)則超出了5%的預(yù)期。即使是“逆流而動(dòng)”，但是地面渠道幫國美交出了漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表。
再開50至100家門店。2014年，國美繼續(xù)堅(jiān)持這一策略，卻很低調(diào)地減少了新店的目標(biāo)數(shù)量。
點(diǎn)評(píng)：相對(duì)于電商對(duì)其他企業(yè)業(yè)績(jī)的拉動(dòng)增長(zhǎng)，線下門店才是國美2013年盈利保衛(wèi)戰(zhàn)的主力。但是三四線城市的購買能力相對(duì)較弱，且對(duì)本土品牌的認(rèn)知度比較高。這會(huì)將會(huì)考校國美的營銷水準(zhǔn)、倉儲(chǔ)物流的覆蓋面以及市場(chǎng)的反應(yīng)速度。
供應(yīng)商關(guān)系：我們做朋友吧
近20年來，國美蘇寧與各供應(yīng)商一直都是采用合同制合作。供應(yīng)商的銷售返點(diǎn)加進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，構(gòu)成了國美的毛利率。國美走的是“商業(yè)地產(chǎn)物業(yè)管理模式”，只負(fù)責(zé)賣場(chǎng)統(tǒng)一的管理和營銷。產(chǎn)品、銷售都由廠家來做，國美不是經(jīng)營產(chǎn)品，而是經(jīng)營規(guī)模。
也是這種模式讓國美蘇寧樹立了強(qiáng)勢(shì)的地位。延長(zhǎng)賬期、提升入場(chǎng)費(fèi)用、強(qiáng)制打折等舉措讓供應(yīng)商苦不堪言。當(dāng)年格力撤出國美便是一個(gè)矛盾激化的典型。2004年，因不滿國美擅自降低空調(diào)售價(jià)，格力從此從國美全國門店撤出，自建專賣店渠道，拒絕家電連鎖業(yè)的“盤剝”。
沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益。誰會(huì)想到，十年后的今天，會(huì)是“霸氣”的國美主動(dòng)與格力“重修舊好”。雙方?jīng)Q定在渠道拓展、產(chǎn)品定制、市場(chǎng)推廣、增值服務(wù)等方面全面展開深入合作，并且一同在節(jié)假日進(jìn)行“空調(diào)大促銷”。國美成為與格力戰(zhàn)略合作的唯一連鎖賣場(chǎng)，格力產(chǎn)品也逐漸從蘇寧撤出。
修好背后，是國美在嘗試向掌握定價(jià)權(quán)的“商品經(jīng)營”模式轉(zhuǎn)型。
從2013年起，國美開始改變合作模式，改變單一的返利模式，增加了對(duì)供應(yīng)商更有利的直接采購、包銷定制模式，“該模式更加受到供應(yīng)商認(rèn)可，同時(shí)對(duì)成本的把控能力也更強(qiáng)”。國美嘗試讓自己與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)、賬目更清晰，承擔(dān)的責(zé)任也更明確。王俊洲的說法是：“只有能主導(dǎo)產(chǎn)品價(jià)格的時(shí)候，才能保持低價(jià)優(yōu)勢(shì)”。
與其他渠道相比，國美不想輸在低價(jià)上，但是返利模式下的商品價(jià)格是個(gè)敏感問題。雖然可以強(qiáng)制要求降價(jià)促銷，但會(huì)傷害供應(yīng)商的利益，國美投鼠忌器。而且在電商渠道的沖擊下，國美的話語權(quán)被逐步削弱，它必須用一種繞行的姿態(tài)來掌握定價(jià)。
兼容返利模式、包銷模式、定制模式，國美可以向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，在原材料、研發(fā)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)開展深度合作關(guān)系，合作形式變得多樣起來。
“我們改變了和供應(yīng)商的交易方式，以前的經(jīng)營方式是供應(yīng)商做什么，我們賣什么。在這個(gè)過程中，零售價(jià)由供應(yīng)商管理、庫存責(zé)任由他們承擔(dān)，零售商變成了‘物業(yè)場(chǎng)所’，競(jìng)爭(zhēng)力由供應(yīng)商左右?！薄艾F(xiàn)在國美要做一個(gè)真正的零售商，掌控商品的定價(jià)權(quán)，承擔(dān)庫存管理責(zé)任?！蓖蹩≈薜倪@番理念，其實(shí)在陳曉主政的時(shí)候已經(jīng)開始執(zhí)行，可惜那場(chǎng)紛爭(zhēng)打斷了一切。
在今年，格力電器董事長(zhǎng)董明珠、TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生、海爾輪值總裁梁海山、美的董事長(zhǎng)方洪波等，都造訪了國美，并宣布了百億元級(jí)別的合作計(jì)劃。曾經(jīng)，供應(yīng)商因?yàn)檫M(jìn)場(chǎng)費(fèi)而受挫傷的的熱情，突然又因?yàn)閲赖闹鲃?dòng)修好而活躍起來。
點(diǎn)評(píng)：賣場(chǎng)經(jīng)營模式下，供應(yīng)商要進(jìn)入國美就必須要承擔(dān)巨額的費(fèi)用，最終這些供應(yīng)商為了業(yè)績(jī)，將不斷增加的成本轉(zhuǎn)嫁到了消費(fèi)者身上，這是該模式的詬病。當(dāng)然，出于對(duì)品牌打造、渠道建設(shè)和終端消費(fèi)研究的考慮，供應(yīng)商有時(shí)候也并不愿意全盤相托。這就需要國美審時(shí)度勢(shì)，靈活地采取合作方式。
經(jīng)營重心：回歸商品，回歸用戶
除了與格力簽訂2014年實(shí)現(xiàn)150億元銷售規(guī)模的戰(zhàn)略合作協(xié)議，國美還向格力“深度定制”了兩個(gè)系列的專供空調(diào)機(jī)型。在價(jià)格上，除了定制機(jī)，其他產(chǎn)品均與格力專賣店同價(jià)。
定制這一合作細(xì)節(jié)折射出了國美的經(jīng)營重心。
改變交易方式后，國美可以用OEM、ODM、一步到位價(jià)、包銷買斷、反向定制等采銷模式，一改向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移銷售壓力的舊習(xí)慣。比如，國美判斷 32 英寸電視機(jī)未來的價(jià)格是 1200元，于是就按不超過 1150的采購價(jià)去找供應(yīng)商，只要有人接受就下定額訂單。
這保證了國美的最終定價(jià)權(quán)，但是銷售必須要由國美自己來完成。壓力自擔(dān)的國美要想讓消費(fèi)者下單，在商品和消費(fèi)者身上的投入將會(huì)越來越多。
根據(jù)商品經(jīng)營的模式，國美的采購中心被分成了兩大板塊，70%依然是傳統(tǒng)電器、生活電器和3C。另外的30%則是差異化和定制商品，國美有零售價(jià)的定價(jià)權(quán)。國美的計(jì)劃是到2017年差異化商品占比達(dá)到50%。
國美還從高中檔產(chǎn)品的調(diào)整來提升毛利。國美今年推行了一個(gè)“低價(jià)格高毛利”的計(jì)劃，主要是通過商品品類調(diào)整來提升毛利。高端產(chǎn)品通過獨(dú)家包銷、ODM、OEM，獲得更高的利潤(rùn)空間；中低端產(chǎn)品與供貨商的合同，采用價(jià)格一步到位的采購方式；而中低端產(chǎn)品則盡可能降低其比重。
目前，常規(guī)商品占國美銷售的50%，高端產(chǎn)品占25%，中低端產(chǎn)品25%。綜合毛利率達(dá)18%，這是國美的歷史最高水平。
通過依靠大規(guī)模訂制、自行掌握零售價(jià)的方式，增加門店客流量和成交量，國美2013扭虧的關(guān)鍵其實(shí)就是這一點(diǎn)。
經(jīng)過了陣痛的國美開始領(lǐng)略到零售行業(yè)的商品經(jīng)營本質(zhì)?；貧w商品經(jīng)營，回歸客戶服務(wù)，這實(shí)際上是美國百思買的“顧客中心戰(zhàn)略”，也為顧客提供最大的增值服務(wù)作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
但這種模式需要自建營銷團(tuán)隊(duì)，人力成本勢(shì)必會(huì)提升。而且它降低了供應(yīng)商的話語權(quán)，供應(yīng)商自有的價(jià)格體系會(huì)受到?jīng)_擊，他們未必會(huì)全盤接受。國美的經(jīng)營需要在自有品牌和供應(yīng)商品牌之間找到平衡。
無論怎樣，國美始終是轉(zhuǎn)變了姿態(tài)，十分謙虛地當(dāng)起了廠家和用戶的服務(wù)商。
點(diǎn)評(píng)：國美解決問題的關(guān)鍵仍在于O2O，大洋對(duì)面的百思買，面對(duì)亞馬遜的步步緊逼已經(jīng)是力不從心，漸漸淪為線下體驗(yàn)店。迫于互聯(lián)網(wǎng)給零售業(yè)帶來的趨勢(shì)改變，未來國美實(shí)體店可以往新品展示、生活享受的方向發(fā)展，定位于體驗(yàn)式購物場(chǎng)所，甚至可以是一個(gè)“姿態(tài)很低”的產(chǎn)品首發(fā)平臺(tái)。
全渠道：滲透基層商超
買斷和定制商品等模式，讓國美自己承擔(dān)了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。這倒逼國美去研究消費(fèi)者的消費(fèi)趨向、改造門店以改善消費(fèi)者體驗(yàn)，去打造支撐經(jīng)營模式變化的供應(yīng)鏈平臺(tái)。
國美總部成立了物流中心，對(duì)全國庫存和承運(yùn)商進(jìn)行垂直管理。國美自有物流倉儲(chǔ)有423家，外部則有近千家第三方物流合作者。
借助傳統(tǒng)零售商的物流較低的成本，可以降低電商的費(fèi)用。相比線上100%的送貨幾率，線下零售店送貨，只有1/3產(chǎn)品需要送貨，2/3產(chǎn)品消費(fèi)者直接取走?！皣牢锪鞒杀驹?.8%左右。而任何一家電商公司的物流在10%?！?/p>
對(duì)于O2O，國美給出的模型是：1600家門店線下銷售員可以賣線上產(chǎn)品，提升國美在線發(fā)展流量，而店內(nèi)銷售員可以手持主推或者暢銷產(chǎn)品目錄，推銷高毛利率產(chǎn)品。國美O2O業(yè)務(wù)的推進(jìn)先從打通產(chǎn)品和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)入手，其次是物流、會(huì)員和信息及支付的對(duì)接。
但是在王俊洲的描繪里，國美在線仍以一個(gè)獨(dú)立體系在運(yùn)營，并不是蘇寧同價(jià)、同成本核算的O2O體系。“電商跟國美各個(gè)全國分公司更是一種交易，你給我貨多少錢，存貨多少錢，這樣平臺(tái)就為上下服務(wù)了。”
由于電商業(yè)務(wù)相對(duì)收縮，O2O業(yè)務(wù)也落后許多，國美就提出了一個(gè)更超前的“全渠道整合”概念，即“O2M的全渠道零售商戰(zhàn)略”，意欲打造“線下實(shí)體店+線上電商+移動(dòng)終端＋社會(huì)化渠道”的組合式運(yùn)營模式。
其中，社會(huì)化渠道是該戰(zhàn)略的亮點(diǎn)。國美將開放采購、IT和物流平臺(tái)，整合社會(huì)化渠道和線下百貨、超市等零售渠道，形成開放的新型家電供應(yīng)平臺(tái)。也就是國美所謂的“外部O2O”。
地方百貨、超市，以及連鎖家電銷售商，他們受電子商務(wù)的沖擊更大，許多渠道處于盈虧臨界或虧損狀態(tài)。國美采取自營、聯(lián)營及供貨等模式與這些渠道來合作。據(jù)國美總裁王俊洲透露，國美已在浙江與聯(lián)華、在北京和天津與物美、在廣州與摩登百貨等進(jìn)行合作，國美替這些超市和百貨公司打理家電業(yè)務(wù)，包括采購、銷售、庫存。
在這個(gè)體系中，移動(dòng)端則被定義為打通線上線下平臺(tái)的工具。但是，目前國美的app只是停留在推廣階段。當(dāng)前，國美只能老老實(shí)實(shí)地先發(fā)展地面，線上、移動(dòng)很可能只是見機(jī)行事，而非謀定后動(dòng)。
點(diǎn)評(píng)：整合線下零售渠道，這其實(shí)是國美隱性、低成本擴(kuò)張實(shí)體門店的方法，如果國美的整合完成，相當(dāng)于完成了物理網(wǎng)點(diǎn)最后一公里的布局。整體而言，全渠道模式將是新型供應(yīng)鏈模式的重組，比單一的O2O整合模式更深、更難。但這要取決于國美投入的決心和供應(yīng)鏈的承載能力。
戰(zhàn)略搖擺，等待強(qiáng)人
如果沒有當(dāng)初的那場(chǎng)股權(quán)紛爭(zhēng)，國美的今天會(huì)是什么樣子？這個(gè)問題無法回答。
這幾年先是被蘇寧超越，隨后家電零售在電商的大躍進(jìn)中，被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開。除了市場(chǎng)方面的原因，也有內(nèi)部管理紛亂的原因，導(dǎo)致國美的戰(zhàn)略搖擺不定。
長(zhǎng)期以來，國美在規(guī)模擴(kuò)張和單店經(jīng)營間尋找平衡。2010年國美股權(quán)之爭(zhēng)爆發(fā)前的1個(gè)月，陳曉宣布了國美的“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”，即國美未來將轉(zhuǎn)型商業(yè)模式，核心舉措是將賣場(chǎng)經(jīng)營轉(zhuǎn)化為商品經(jīng)營，并圍繞著門店網(wǎng)絡(luò)發(fā)展與單店效益并舉。
在2009年，國美上市公司就關(guān)閉了189家店，換來了國美門店效益的提升，2010年國美電器甚至在單店銷售額上略超蘇寧。當(dāng)時(shí)的國美更加注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造和商業(yè)模式的創(chuàng)新。
但2011年3月陳曉離職后，國美的戰(zhàn)略又變了，推出了“新的五年戰(zhàn)略規(guī)劃”—大規(guī)模開店。陳曉離開后的兩個(gè)月，國美就新開150家門店，這是國美歷史上最大規(guī)模的擴(kuò)張，最終其全年凈增門店390家。即便在下半年頹勢(shì)明顯，國美電器依然在積極開店，不少門店開在本來已經(jīng)嚴(yán)重飽和的一二線城市?；蛟S當(dāng)時(shí)的國美仍然認(rèn)為，家電零售的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于規(guī)模效應(yīng)。
2012年的虧損正是規(guī)?；瘮U(kuò)張的苦果。
而2012年底的“國美三年計(jì)劃”，則又是對(duì)陳曉時(shí)代戰(zhàn)略的回歸。過去國美的發(fā)展更多是依靠門店數(shù)量增長(zhǎng)，“但未來重點(diǎn)將不再如此，如果你的商品供應(yīng)鏈成本能夠做到最低，那你就贏了”，王俊洲總結(jié)說。也有人說，這是黃光裕的意思。
商業(yè)世界的精彩在于多元化價(jià)值的創(chuàng)造和呈現(xiàn)。京東與天貓不同，蘇寧與京東又不同。如果蘇寧是在去傳統(tǒng)化，那么國美一定程度上是在“去蘇寧化”。當(dāng)前著重于地面渠道和供應(yīng)鏈的優(yōu)化，這樣既可以給國美的財(cái)務(wù)報(bào)表一個(gè)交代，又可以為未來的全渠道整合做好準(zhǔn)備。然后，國美可以靜待創(chuàng)始人的復(fù)出，給國美注入強(qiáng)勢(shì)的驅(qū)動(dòng)力。
有消息說，在2013年黃光裕對(duì)國美電商戰(zhàn)略做了四次表態(tài)：一是大力發(fā)展移動(dòng)客戶端，稱“這沒有什么可多說的”；二是對(duì)國美電商的虧損現(xiàn)狀很不滿意，稱“我沒做過虧本的生意”；三是國美要在網(wǎng)上賣字畫，進(jìn)軍線上藝術(shù)品投資領(lǐng)域；四是要求加快對(duì)O2O領(lǐng)域的布局。
如果這是真的，一句“我沒做過虧本的生意”，讓國美現(xiàn)在的所作所為看起來像不求有功但求無過，保守地等待強(qiáng)人的歸來。傳統(tǒng)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型，怎會(huì)不虧本？蘇寧要虧，京東更是一直在虧。2014年，京東已經(jīng)在美上市，阿里上市在即。借助資本市場(chǎng)的融資，誰知道他們會(huì)做出什么事情來？根據(jù)有關(guān)說法，國美創(chuàng)始人最快也得是2015年才出來。
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