說起來，這個(gè)時(shí)代也真是邪門兒了，我們要學(xué)習(xí)誰(shuí)，誰(shuí)就會(huì)出問題。
早些時(shí)候，我們學(xué)習(xí)松下，學(xué)習(xí)他們的管理，結(jié)果今天的“松下”既松又下，岌岌可危，甚至以它為代表的整個(gè)日本企業(yè)正在集體沒落。
后來，我們學(xué)習(xí)諾基亞，學(xué)習(xí)他們的聚焦及創(chuàng)新精神，結(jié)果今天的諾基亞已經(jīng)被人收購(gòu)，再也找不回往日的風(fēng)采。
同時(shí)，我們學(xué)習(xí)惠普，學(xué)習(xí)他們頗具人性的企業(yè)文化，結(jié)果今天的惠普也身陷困境，在突變的市場(chǎng)中找不著北了。
再后來，我們將學(xué)習(xí)的目標(biāo)轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)，學(xué)習(xí)我們的海爾，結(jié)果今天的海爾開始大規(guī)模裁人，能否活下去都成問題了。
哎呀，學(xué)習(xí)企業(yè)實(shí)在不行，就學(xué)習(xí)專家吧。于是，我們就開始報(bào)MBA，學(xué)習(xí)邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通讀《基業(yè)長(zhǎng)青》和《從優(yōu)秀到卓越》。
結(jié)果還是讓我們失望了。邁克爾·波特自己創(chuàng)立的公司已經(jīng)宣布破產(chǎn)，在《基業(yè)長(zhǎng)青》和《從優(yōu)秀到卓越》里提到的大部分企業(yè)都已經(jīng)夭折了……
難道這是魔咒嗎？事到如今，我們到底要學(xué)誰(shuí)？學(xué)蘋果？還是三星？小米？還是華為？
我看，還是取消這個(gè)念頭吧。在大品牌時(shí)代，在消費(fèi)觀念和行為發(fā)生突變的時(shí)代，在我們所熟悉的打法紛紛隕落的時(shí)代，學(xué)誰(shuí)都不會(huì)有什么好的結(jié)果。
在這個(gè)時(shí)代，我們需要的是一個(gè)大戰(zhàn)略格局，著眼于全球，著手于局部，從學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)向謀劃，從模仿轉(zhuǎn)向創(chuàng)造，在商業(yè)生物鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)不斷打磨自己的優(yōu)勢(shì),形成頗具競(jìng)爭(zhēng)力的“創(chuàng)意包”和“資源包”，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的升級(jí)或蛻變。
那么，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)升級(jí)或蛻變，我們到底該如何設(shè)計(jì)自己的戰(zhàn)略？要注意哪些要素？這里，筆者簡(jiǎn)單談?wù)勛约旱挠^點(diǎn)，總結(jié)為“一個(gè)核心、三大要素、四大支撐點(diǎn)”。
一、一個(gè)核心
一個(gè)核心是，以目標(biāo)顧客價(jià)值體驗(yàn)為核心。
我們以前總說“顧客為中心”，覺得顧客是上帝，一切要圍繞客戶的需求轉(zhuǎn)，顧客想要什么，我就提供什么。
然而，在大品牌時(shí)代，我們不能這么做了。應(yīng)該把顧客從“上帝”的神壇上拉下來，轉(zhuǎn)化成“粉絲”，并讓他們“追著”我們走。而且，對(duì)他們我們還要“有所為有所不為”。
這里面，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，需要深入解讀：
一是，顧客不是上帝。我們不能被顧客牽著鼻子走，應(yīng)該讓我們牽著顧客的鼻子走。
二是，有所謂有所不為。分成兩個(gè)方面：一方面，在顧客的選擇上，我們一定要有細(xì)分的概念，只服務(wù)目標(biāo)顧客，而不是所有顧客；另一方面，即便給目標(biāo)顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，也要有聚焦的概念，提供該提供的，不提供不該提供的。
三是，贏得忠誠(chéng)。把“上帝”變成“粉絲”的前提是什么？是顧客對(duì)你品牌的忠誠(chéng)。沒有品牌忠誠(chéng)，就談不上“追隨”，也談不上“粉絲”了。
這些關(guān)鍵點(diǎn)大家理解了以后，我們就知道我們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)核心在哪里了。毋庸置疑是目標(biāo)顧客的價(jià)值體驗(yàn)。
因?yàn)?，一個(gè)品牌征服目標(biāo)顧客，必須贏得一連串的良好體驗(yàn)，這些體驗(yàn)包括以下四種：認(rèn)知體驗(yàn)、購(gòu)買體驗(yàn)、使用體驗(yàn)和價(jià)值體驗(yàn)。其中，贏得品牌忠誠(chéng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是贏得目標(biāo)顧客的價(jià)值體驗(yàn)。也就是說，只有在目標(biāo)顧客的“價(jià)值體驗(yàn)”上你能夠征服他們，他們才會(huì)真正忠誠(chéng)于你，否則都是空談。
大品牌時(shí)代，說白了就是“玩轉(zhuǎn)忠誠(chéng)”的時(shí)代，你必須培育和擁有一大批忠誠(chéng)顧客才能在這個(gè)時(shí)代里“混”下去。
蘋果為什么連續(xù)三年成為全球百?gòu)?qiáng)品牌榜首？成就這個(gè)地位的元素肯定有很多。但是，我們不得不提的是，這跟他們的戰(zhàn)略有直接關(guān)系。
蘋果從來不做調(diào)研，但是極度注重目標(biāo)顧客的價(jià)值體驗(yàn)。他們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)全部圍繞這一核心來展開。這就好比打獵，所有獵手瞄準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)圍攻的時(shí)候，那個(gè)獵物必將變成囊中之物。
那么，蘋果給目標(biāo)顧客的價(jià)值體驗(yàn)是什么？可以用四個(gè)詞來概括：偉大、創(chuàng)新、激情、完美?？瓷先ィ~匯多了一些，但是價(jià)值體驗(yàn)是趨同的，那就是：極致完美的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。
蘋果沒有訴求低成本，也沒有訴求單一的功能，它平衡得失，追求一種不可挑剔的完美。因此，蘋果每次推出一款產(chǎn)品，一是數(shù)量不多，二是周期較長(zhǎng)。它們從來不會(huì)像諾基亞，隔三差五就推出一款手機(jī)。
正因?yàn)檫@種“極致完美”的價(jià)值體驗(yàn)征服了無(wú)數(shù)個(gè)蘋果粉絲，每當(dāng)一個(gè)蘋果產(chǎn)品上市的時(shí)候，人們都會(huì)爭(zhēng)前恐后地去搶奪，從而把一部手機(jī)的價(jià)格都炒到1萬(wàn)元以上。更讓人無(wú)法理解的是，為了買一部iPhone手機(jī)，居然有人敢于賣腎。
顧客到底是“上帝”還是“粉絲”，答案自然揭曉！
二、三大要素
大品牌時(shí)代的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，除了明確“目標(biāo)顧客的價(jià)值體驗(yàn)”這個(gè)核心，還需要注意以下三大要素的強(qiáng)化：
1、品類戰(zhàn)略
在大品牌時(shí)代，一個(gè)品類就像一棵大樹，每個(gè)分枝上都掛滿了世界級(jí)的品牌。而且，更重要的是，這棵大樹還在生長(zhǎng)新的分枝，給新的世界級(jí)品牌的誕生提供了機(jī)會(huì)。
因此，在大品牌時(shí)代，要想快速創(chuàng)建品牌，必須在品類創(chuàng)新上下大功夫，在那棵不斷生長(zhǎng)新分枝的樹上找到自己的位置。
很多企業(yè)家，甚至不少營(yíng)銷人員都分不清新品類與新產(chǎn)品的區(qū)別。大家都以為開發(fā)新產(chǎn)品就是開創(chuàng)新品類。這是錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
蘋果這次推出iPhone6是屬于新產(chǎn)品，還是新品類？舉這個(gè)例子，大家就明白了。
蘋果這次推出iPhone6屬于開發(fā)新產(chǎn)品，而不是新品類。因?yàn)?，iPhone6只不過是蘋果引領(lǐng)“智能手機(jī)”這個(gè)品類過程中的一個(gè)升級(jí)產(chǎn)品而已。雖然屬于新產(chǎn)品，但不是新品類。
如果你是手機(jī)領(lǐng)域的一個(gè)品牌，那么你最好的出路不是跟著蘋果開發(fā)類似的產(chǎn)品，而是在“智能手機(jī)”這棵大樹上要長(zhǎng)出一個(gè)新的分枝來。比如，像Vertu（威圖）手機(jī)，開發(fā)一個(gè)奢侈品級(jí)別的高端智能手機(jī)。
不過，我想告訴大家，開創(chuàng)一個(gè)新品類不一定會(huì)一舉成功的，這需要漫長(zhǎng)的市場(chǎng)培育和堅(jiān)持。如果你耐不住這個(gè)寂寞，或者沒有投入足夠的資源，一個(gè)好的新品類很有可能胎死腹中。
特勞特中國(guó)公司給西貝莜面村做營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃，幫助他們開創(chuàng)了一個(gè)新品類：西北菜。然而，西貝在推廣這個(gè)新品類的過程中沒能堅(jiān)持到底，在經(jīng)營(yíng)的壓力面前做出妥協(xié)，重新回到“莜面村”。從而，一個(gè)可以跟中國(guó)八大菜系相提并論的新品類就這么夭折了。
這是十分可惜的事情。
2、商業(yè)模式
在大品牌時(shí)代，還有一個(gè)很突出的現(xiàn)象是：商業(yè)打劫，說來就來。一不小心，一個(gè)素不相識(shí)的品牌就會(huì)過來打劫你的生意，搶占你的地盤。
壟斷全國(guó)的新華書店被當(dāng)當(dāng)打劫了，卻不知道怎么轉(zhuǎn)型；
兩大家電大賣場(chǎng)被京東打劫了，卻剛剛蘇醒；
三大運(yùn)營(yíng)商的短信業(yè)務(wù)被微信打劫了，卻不知道怎么應(yīng)對(duì)；
四大商業(yè)銀行的存款業(yè)務(wù)也被余額寶打劫了，卻不知道如何創(chuàng)新；
……
未來這種打劫還會(huì)繼續(xù)，而且愈演愈烈。比如，馬云準(zhǔn)備進(jìn)軍汽車業(yè)，必將會(huì)打劫傳統(tǒng)汽車品牌的生意；王健林準(zhǔn)備進(jìn)軍電商領(lǐng)域，也必將引起不同凡響。
那么，在這樣的“打劫”時(shí)代，你到底如何應(yīng)戰(zhàn)呢？總不能像諾基亞CEO說的那樣“我們并沒有犯什么錯(cuò)，可是我們輸了”吧？！
因此，筆者建議要商業(yè)模式上進(jìn)行突破。
商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)的DNA，是一個(gè)企業(yè)的生活方式。包括：價(jià)值提供方式、資源整合方式和實(shí)現(xiàn)盈利方式。
你要想避免被別人“打劫”，就必須在這三個(gè)方式上進(jìn)行重新規(guī)劃，甚至顛覆目前的商業(yè)模式，探索出一個(gè)新的模式出來。否則，只有死路一條。
諾基亞，作為全球手機(jī)老大，為什么最后被微軟收購(gòu)了？問題就出在商業(yè)模式上。
人家蘋果已經(jīng)把手機(jī)做成一個(gè)“平臺(tái)”，諾基亞還在繼續(xù)賣“手機(jī)”，你能賣得過人家嗎？
智能手機(jī)較量的不完全是那個(gè)盒子，更重要的較量是那個(gè)盒子里裝的軟件。
諾基亞固守塞班系統(tǒng)，一年半載都沒有一個(gè)新軟件，誰(shuí)還繼續(xù)買諾基亞呢？
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