為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了8-10年——小靈通的故事，很多人都知道，但是絕大多數(shù)人對TD的故事卻知之甚少。那我就來給大家講講華為TD-SCDMA發(fā)展的來龍去脈吧，根據(jù)W3、外媒等N份資料整理而成，如有更多內(nèi)幕，歡迎大家補充。
一、黑馬折戟
早在1998年，西門子便開始了TD-CDMA的研究，但由于TD-CDMA在與WCDMA競爭3G標準中落敗，TD-CDMA的取舍就成為西門子頗為頭疼的問題。當(dāng)時，西門子已經(jīng)為此累計投入1.7億美元，其背后也有著相當(dāng)數(shù)量的相關(guān)人員有待安置。因此，TD-CDMA被迫遷離歐洲轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國，介入中國3G標準的TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)當(dāng)中。
隨著2002年TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的成立，大唐移動開始大面積開放TD-SCDMA技術(shù)專利，同時政府的推動力度也在不斷加大。對于以推動國家電信產(chǎn)業(yè)升級為己任的TD-SCDMA而言，華為公司當(dāng)然無法置身其外。而在當(dāng)時，華為并不看好TD-SCDMA的前景，已在WCDMA和CDMA2000方面投入了巨額的資金。
正是在這種背景之下，經(jīng)過多方的撮合，西門子與華為最終走到了一起。一方是要給自己的技術(shù)和人員找到一個落腳點，而另一方則是要完成企業(yè)的社會責(zé)任。
2005年3月，鼎橋公司在北京掛牌成立，作為一個為TD而生的合資公司，也算是銜著金鑰匙出生的“富二代”了。到2006年底，雙方累計投資已經(jīng)超過3億美元，是TD企業(yè)中累計投入最大的。而西門子早在1998年就介入TD的研發(fā)，到成立合資公司為止，總投入超過2億歐元，擁有相當(dāng)多相關(guān)專利。在鼎橋的身上，兩家強大的母公司給與其極為耀眼的光環(huán)，西門子的質(zhì)量控制體系，二者的專利和技術(shù)底蘊，市場渠道與銷售能力，讓鼎橋似乎已經(jīng)具備了作為產(chǎn)業(yè)黑馬的所有要素。
2007年，中國移動首期8城市的TD-SCDMA設(shè)備招標，鼎橋CEO孟樂在多種場合放出豪言，要拿下30%~50%的份額，市場預(yù)期也至少是20-30%。不過實際結(jié)果是，鼎橋獲得的份額僅為13%左右，而主要競爭對手中興和大唐成為此次招標最大贏家，分獲40%多和30%多的份額。
2007年5月，中國移動首輪TD-SCDMA招標結(jié)果揭曉：中興系(中興、愛立信)獲得46.78%，大唐系(大唐移動、新郵通、烽火)獲得36.68%，鼎橋和普天分別獲得13.82%、2.72%。
13%，對于鼎橋來說絕對是一個冰冷的數(shù)字。華為高層對此次招標最終結(jié)果非常不滿，并出臺相關(guān)處罰措施：項目負責(zé)人徐直軍等人受到了降薪處分。當(dāng)時徐直軍是華為公司高級副總裁，主要負責(zé)公司戰(zhàn)略與市場方面的工作，同時是TD-SCDMA項目負責(zé)人。
二、第一輪為何慘敗？
1、猶豫不決
TD對于華為以及國外的電信設(shè)備商而言都是雞肋：食之無味，棄之可惜。TD受國家的政策左右太厲害。這個政策不是上不上TD的問題，不是上多少的問題，而是TD到底是為了誰？既然搞所謂的“民族3G”（只能叫所謂的，因為實在算不上民族的，大唐手中的核心專利也就是8％，還不如西門子手上的多，更不是大多數(shù)），本來就是要改變2G時代國外廠商占據(jù)大部分份額的，因此明擺著就是要傾斜國內(nèi)廠商，說白了就這三家：大唐、中興、華為。而大唐是純國有，中興是國有民營，華為是純私有。傾斜大唐和中興，這是國有資產(chǎn)保值增值；傾斜華為頂多是多納稅而已，跟賣給諾基亞、愛立信有什么區(qū)別么？所以TD還未出臺，格局已定。這就是為了保證國有資產(chǎn)保值增值的。這才是為什么華為也好、國外廠商也好不敢大投入，也不敢不投入的原因。
2、基因互斥
回顧當(dāng)年電信領(lǐng)域的多起并購案，可以看出公司之間無不是有針對性的選擇合作對象。阿爾卡特-朗訊公司是在各自的強項WCDMA和CDMA2000上形成互補，諾基亞-西門子公司則是在無線和固網(wǎng)方面構(gòu)成了融合通信的主干。即便是TD-SCDMA領(lǐng)域，也基本是無線接入廠商和核心網(wǎng)廠商形成聯(lián)合體。
但是對于西門子和華為而言，兩者在WCDMA領(lǐng)域是不折不扣的競爭對手，而在提供給TD-SCDMA的核心網(wǎng)解決方案上，雙方也都有著足夠的支持能力。另外，當(dāng)初雙方針對港灣的爭奪戰(zhàn)中就直接交過火，西門子在即將入主港灣時，風(fēng)云突變，華為成為最后的勝者。如此的雙方竟然催生出一個合資公司，也的確水火難容。
3、白手起家的尷尬
因為互相提防，兩家母公司在技術(shù)專利上并沒有對鼎橋開放。雖然有著顯赫的家族背景，但是對于鼎橋無異于白手起家。2005年10月，大唐移動宣布，該公司研發(fā)的TD-SCDMA系統(tǒng)完成升級，率先實現(xiàn)HSDPA業(yè)務(wù)。對此，鼎橋?qū)ν庑Q，自身的TD-HSDPA產(chǎn)品研發(fā)將根據(jù)TD-SCDMA的實際商用進度來安排。而在業(yè)內(nèi)看來，該說辭也是無奈之策。另外，在RRU等解決方案方面，鼎橋也沒能得到母公司的支持，比如，射頻拉遠方案本來是華為在WCDMA的首創(chuàng)，但最終卻被中興在TD上搶了先，大唐則準備了6天線智能天線的解決方案，而鼎橋卻仍以“常規(guī)武器”迎戰(zhàn)，三家底牌一亮，便已勝負立判。
4、文化沖突
兩家母公司文化上的沖突也一度成為掣肘公司發(fā)展的因素。西門子是典型的歐洲公司，而華為則是以狼性文化著稱。相關(guān)人士曾經(jīng)談到，在公司運轉(zhuǎn)初期，經(jīng)?？梢钥吹竭@樣有趣的一幕：公司下班后，原華為公司人員盯住原西門子人員不放，“你不把活兒干完就別想走”。迥異的企業(yè)文化，加劇了雙方的矛盾和沖突。另外，公司的領(lǐng)導(dǎo)層往往以“完不成任務(wù)公司就散伙”為威脅，沒有做百年老店的毅力。內(nèi)部矛盾的升級，也使得某跨國公司的挖角行動變得相對容易，結(jié)果是公司的一些關(guān)鍵人物不斷流失，鼎橋儼然成為了別人的練兵場。
5、話語權(quán)的爭奪
2007年，中國移動首期8城市的TD-SCDMA設(shè)備招標額度為267億元人民幣。曾今中國聯(lián)通在正式全面開通其CDMA網(wǎng)絡(luò)時，也只不過是投資了240多億元人民幣。相形之下，TD-SCDMA未來市場所蘊含的巨大商機不言而喻。
巨大的利益勢必帶來激烈的競爭，這對于鼎橋的兩家母公司而言同樣適用，因為公司的主導(dǎo)權(quán)可以等同于最終的收益。在提供給TD-SCDMA的核心網(wǎng)解決方案上，雙方也都有著足夠的支持能力，無線接入設(shè)備搭配哪家母公司的核心網(wǎng)，進而構(gòu)成端到端的網(wǎng)絡(luò)解決方案，將極大影響到某一母公司的利益。
所以，雙方都在極力爭奪對鼎橋的話語權(quán)，根本無法形成合力。
三、亡羊補牢，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局
時間挺進2008年，隨著奧運的臨近，中移動TD二次招標在即。
中移動TD一期只有8個城市，二期布點的城市數(shù)量可能會有300個，招標金額也遠遠超過一期，中移動要動真格了。如果這個時候華為再不奮起，中興將借助TD拉近與中移動的關(guān)系，從而進一步蠶食華為在國內(nèi)的領(lǐng)先地位。
按照華為與西門子組建鼎橋所達成的協(xié)議，華為和西門子作為母公司，不再從事TD-SCDMA無線接入系統(tǒng)的研究、開發(fā)，而是全力支持鼎橋做TD-SCDMA無線接入系統(tǒng)。由于華為諸多行動方面受到合作協(xié)議限制，正因為對TD形勢已經(jīng)看清，華為在這個敏感時刻決定獨立接管鼎橋，全力出擊TD。
而華為正好也遇上了一個契機。西門子和諾基亞合并后的諾西處于動蕩階段，有諸多“并發(fā)癥”，正好為華為對鼎橋的掌控提供了縫隙。經(jīng)過與諾西的艱苦協(xié)商，“夫妻倆”不再同床異夢，而是把雙方的存折都交給華為來打理。
2008年4月29日，鼎橋老資格的CEO德國人孟樂離職，由華為無線產(chǎn)品線副總裁侯金龍代理，其大部分中層也換成了華為的人，逐漸注入華為狼性文化。
針對TD方面的“短板”，華為擴大研發(fā)隊伍，加強研發(fā)，把TD研發(fā)提到最重要位置上。通過對原有研發(fā)平臺的改造，對銷售渠道和服務(wù)體系的建設(shè)，推出更具競爭力的產(chǎn)品，逐漸奪回市場份額。
2008年11月12日，中移動第二輪TD-SCDMSA招標結(jié)果公布：
大唐系：35%~40%
中興通訊：28%~30%
鼎橋系：25%~26%（第一期僅13%）
后面的故事就順理成章沒什么可講的了，如老板所說：TD市場剛來的時候，因為我們沒有足夠的投入，所以沒有機會，第一輪招標我們就輸了。第二輪我們投入了，翻上來了；第三輪開始我們就逐步領(lǐng)先了，我們這叫后發(fā)制人戰(zhàn)略。
2014年5月
歷史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本電子工業(yè)很成功，錢多到可以把美國買下了。日本在模擬電子很成功，但在數(shù)字轉(zhuǎn)型的時候保守了，讓美國超越了。美國CT領(lǐng)域也保守了被華為超越了，但后來，美國又從IT領(lǐng)域重新打回CT領(lǐng)域，今天甚至可能顛覆CT領(lǐng)域。
MOTO是蜂窩移動通信商用系統(tǒng)的發(fā)明人，模擬時代太成功了，就在數(shù)字化時代退出了市場。北電10G太成功了，卻錯失了40G/100G的轉(zhuǎn)型。過去的AT&T為什么失敗?他判斷這個世界以2M帶寬為通信帶寬基礎(chǔ)的，這里指的話音時代，他們沒有想到大數(shù)據(jù)時代，當(dāng)然我們當(dāng)時也沒有完全想到?，F(xiàn)在帶寬的需求是被壓抑了，壓抑后我們就一廂情愿的認為越寬越好。那是不是越寬越好呢?
我們怎么對應(yīng)這個時代?我現(xiàn)在不知道。當(dāng)我們最早提出管道概念的時候，大數(shù)據(jù)的思維描述剛發(fā)育，管道有多粗，流量有多大我們還不知道。我覺得無線比有線更有希望搞明白最終客戶需求，因為無線在離客戶最近的地方，比較貼近人的基本需求。
現(xiàn)在成功的過程中，哪些東西會構(gòu)筑我們的死亡。蜂窩當(dāng)初是為了適應(yīng)話音時代的而設(shè)計的覆蓋方案，可能無法支持高密度的數(shù)據(jù)覆蓋。但高密度覆蓋的基本方式是什么，什么帶寬是大量最終客戶的基本需求，我真的不知道，如果你們技術(shù)假設(shè)思想錯誤了，我們發(fā)出去幾十萬個基站，我們升不了級了，怎么辦?這個時候越成功就構(gòu)建了我們越大的歷史包袱。未來有很多不可預(yù)知性。哪怕我們幾十萬基站已經(jīng)下去了，只要我們率先比別人知道了，早一點知道我們錯在哪，就可能早一些避開失敗的軌跡。
我們在追趕的時候是容易的，但在領(lǐng)隊的時候不容易，因為不知道路在哪兒。我當(dāng)年精神抑郁，就是為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了8至10年。我并不怕來自外部的壓力，而是怕來自內(nèi)部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了?做了，是否會損失我爭奪戰(zhàn)略高地的資源。內(nèi)心是恐懼的。TD市場剛來的時候，因為我們沒有足夠的投入，所以沒有機會，第一輪招標我們就輸了。第二輪我們投入了，翻上來了;第三輪開始我們就逐步領(lǐng)先了，我們這叫后發(fā)制人戰(zhàn)略。但那8年是怎么過來的?要我擔(dān)負華為垮了的責(zé)任，我覺得壓力很大呀，這么多人的飯碗要敲掉了。因為不知道，所以很害怕，才很抑郁。
無線走到這一步了，下一步要怎么走。到底我們將來技術(shù)思想是什么?技術(shù)路線是什么?我們假設(shè)這個世界是什么?我們假設(shè)對了，我們就正確了可能也就成功了。我們假設(shè)錯了，那我們可能就會進入類似北電、MOTO一樣的衰退。
思科在全世界IP是獨樹一幟的，多么先進。它在核心路由器上的一個投資錯誤就被華為超越了。那你以為華為就不會被別人超越嗎?所以我們應(yīng)該在最好最繁榮的時候討論華為的崩潰和衰退，也許能找到一條路來。我們不知道客戶需求是什么，預(yù)見客戶的需求都是魚翅燕窩，如果客戶的基本需求是麻婆豆腐怎么辦。我們魚翅燕窩做了一大桌，但人來了只吃麻婆豆腐怎么辦?怎么知道無線帶寬的最佳需求到底是多少?
把握客戶真正需求，堅持主航道的針尖戰(zhàn)略
我們的客戶應(yīng)該是最終客戶，而不僅僅是運營商。運營商的需求只是一個中間環(huán)節(jié)。我們真正要把握的是最終客戶的需求。最終客戶需求到底是什么?怎么引導(dǎo)市場的需求，創(chuàng)造需求。不管企業(yè)、個人市場……真實需求就是你的希望。
未來世界信息的發(fā)展是無窮無盡的?；ヂ?lián)網(wǎng)時代不是指網(wǎng)絡(luò)，一定不要把互聯(lián)網(wǎng)時代理解成了網(wǎng)絡(luò)時代。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成了人們的基本需求，網(wǎng)絡(luò)只是一個承載工具，端到端連起來，老百姓也是互聯(lián)網(wǎng)的組成部分。瓦特發(fā)明了蒸汽機導(dǎo)致了英國的工業(yè)革命使得英國強盛，但蒸汽機不是基本需求，只是代表水的動力發(fā)生轉(zhuǎn)變，因此它只是一個工具。 網(wǎng)絡(luò)這個工具和蒸汽機一樣帶來世界整個生產(chǎn)方式的改變。
將來像太平洋這么粗的數(shù)據(jù)流量，核心交換以什么方式?誰占據(jù)了制高點?但不要以為核心層是制高點，所有不可替代層都是戰(zhàn)略制高點。前年我們決定讓日本的能力為我們所用，在日本建立一個終端工藝研究所，把日本短薄精小的工藝能力聚集起來了，日本研究所就做得很好。我們在日本構(gòu)建大規(guī)模的工藝能力，應(yīng)用軟件讓想象豐富的中國人來開發(fā)，正好對應(yīng)人們未來對軟件的需求。這兩個能力結(jié)合起來，世界不就是你的了嗎。
現(xiàn)在有人在網(wǎng)絡(luò)上描述華為的戰(zhàn)略是針尖戰(zhàn)略，我認為他說出了真理。我們收窄戰(zhàn)略面，在針尖領(lǐng)域，踩不著別人的腳。我們在主航道上是針尖戰(zhàn)略。針尖戰(zhàn)略就是沖到最前面。不與別人產(chǎn)生利益沖突。
ICT融合是否真正的合乎未來我不知道，但有兩個問題可以假設(shè)：干線傳輸一定是以CT形式，一定要及時、可靠和準確。但接入層應(yīng)該是可以允許有錯誤、丟包。前段時間聽說我們是用CT的數(shù)據(jù)傳輸方式研究圖像，我認為這樣做肯定不行，交易數(shù)據(jù)的傳輸不能出現(xiàn)差錯，否則你的錢就到我的口袋，但是圖像的傳輸是允許有誤碼的，掉了幾十幀，圖像就瞬間模糊一下，人們并不會要求圖像一個碼不能錯。分清楚在接入系統(tǒng)中基本需求和非基本需求，非基本需求不需要這么嚴格，但基本需求不能有錯誤。所以我才講，汽車必須是汽車，首先做出來要是汽車;豆腐一定是豆腐。
我說ICT融合是公司的命題，但是否正確還需要斟酌。在無線覆蓋方式上從外向內(nèi)攻，是歐洲標準，美國標準是從內(nèi)往外攻。這是兩種技術(shù)幾大陣營之間的搏擊。我認為從內(nèi)往外攻，從外往內(nèi)攻，都是正確的，我們必須內(nèi)也要攻，外也要攻，一定要做到在某個界面上有融合的方式。
現(xiàn)在我們?nèi)彼枷爰液蛻?zhàn)略家
我們要從戰(zhàn)略格局構(gòu)建我們未來基本技術(shù)理論和思想。我們在無線上數(shù)學(xué)的突破還是有基礎(chǔ)的，但在有線網(wǎng)的數(shù)學(xué)上投入是不夠的。我在莫斯科研究所的時候說，無線數(shù)學(xué)科學(xué)家要擴充到140人，現(xiàn)在是70人。我們在有線網(wǎng)數(shù)學(xué)家要開始培養(yǎng)，包括引入準博士，在中國也要這樣做。
一杯咖啡吸收宇宙能量， 你們這些fellow 的技術(shù)思想為什么不能傳播到博士和準博士這些未來的“種子”里面去?你們和大師喝咖啡，現(xiàn)在為什么不能也和“種子”喝咖啡?喝咖啡是可以報銷的。別怕說白培養(yǎng)了，不來華為，他總為人類服務(wù)的吧?把能量輸入到“種子”階段，這樣就形成龐大的思想群。就像一個石頭丟到水里面引起波浪一樣，一波一波影響世界。你們一個fellow能交5個這樣的朋友，一個人幾百個的粉絲，一算就影響了多少人。交流也是在提升我們自己，因為我們真的想不清楚未來是什么。
華為公司的圈子還太小，你們這些fellow都不出去喝咖啡，只守在土圍子里面，守碉堡最終也守不住。你們這些科學(xué)家受打卡的影響被鎖死了，在上研所這個堡壘里面怎么去航海?去開放?航海的時候怎么打卡?發(fā)現(xiàn)新大陸怎么打卡?沉到海底怎么打卡?從歐洲通向亞洲的海底有350萬艘沉船，那些沉到海底的人怎么打卡?所以，我們的管理要開放模式。
美國人監(jiān)控我，我說我是一個思想領(lǐng)袖，不是說悄悄話就成功的。我不把我的思想告訴所有人，怎么能成功。公司所有戰(zhàn)略都開放到網(wǎng)上了，高端技術(shù)訣竅你可以不開放，低端產(chǎn)品可以先在內(nèi)部全開放，然后開源，再然后…...
資本主義就是因為開放走向成功，中國以前閉關(guān)自守沒有成功，所以我們也要走向開放?，F(xiàn)在很多人希望把國門關(guān)起，說中國會強大。錯了!中國關(guān)門的時間已經(jīng)很長了，從來都沒有證明中國強大過。美國是最開放的國家，所以美國現(xiàn)在還是最強大。不要看美國有時出現(xiàn)的暫時的落后，但美國是火山噴發(fā)式的創(chuàng)新，一會兒冒出一個Apple，一會兒冒出Facebook來，只要美國持續(xù)開放，誰能阻擋美國前進的步伐?
我們還要走向世界級?，F(xiàn)在我們?nèi)彼枷爰液蛻?zhàn)略家，只停留在將軍層面。如果我們都只會英勇奮戰(zhàn)，思想錯了，方向錯了，越厲害就越有問題。所以我們希望你們中間能產(chǎn)生思想家，不光是技術(shù)專家，要產(chǎn)生思想家，構(gòu)筑未來的世界。我們?yōu)槭裁雌鹨粭l路叫稼先路，就是無名英雄，為什么起了一條路叫隆平路，就是說不要在乎你的學(xué)歷，不要有自卑感，人人都能作出貢獻。
不要總想用革命性思想使自己顛覆
我們應(yīng)該演變，即便有了長遠的戰(zhàn)略思想，也是在今天的思想上逐步演變，逐步改進。不要妄談顛覆性，認為革命一定會被接受，不見得。蘋果的成功是四十年的積累成功的，個人電腦就是蘋果發(fā)明的，圖形界面也是蘋果發(fā)明，后來進入MP3音樂也成功了。MP3時我就說了一句話，這個加個通訊不就更厲害了嗎?果然加了通訊，第一代就賣了900萬臺手機。你看蘋果iphone的成功是四十年積累的突破，并非一日之寒。有時候我們不要總想用革命性思想使自己顛覆，人類需要的不是顛覆，人類需要的是技術(shù)高質(zhì)量的繼承與發(fā)展。
我們對2012實驗室的約束是有邊界的。只能聚焦在主航道上，或者略略寬一些。產(chǎn)品創(chuàng)新一定要圍繞商業(yè)需要。對于產(chǎn)品的創(chuàng)新是有約束的，不準胡亂創(chuàng)新。貝爾實驗室為什么最后垮了，電子顯微鏡是貝爾實驗室發(fā)明的，但它的本職是做通訊的，它為了滿足了科學(xué)家的個人愿望就發(fā)明了這個電子顯微鏡。發(fā)明后成果丟到外面劃不來，就成立了電子顯微鏡的組織作為商業(yè)面的承載。所以無邊界的技術(shù)創(chuàng)新有可能會誤導(dǎo)公司戰(zhàn)略。
現(xiàn)在我們說做產(chǎn)品的創(chuàng)新不能無邊界，2012放的寬一點但也不能無邊界。但我們現(xiàn)在要成就的是華為的夢想，不是人類夢想。所以創(chuàng)新應(yīng)該是有邊界的，不是無邊界的。
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