讓我們先來(lái)看第一個(gè)人：賈斯汀·比伯。
他是一位加拿大人，他的音樂(lè)是從非常邊緣切入的，首先在Youtube網(wǎng)站切入，然后擁有幾百萬(wàn)瀏覽聆聽(tīng)，最后成功進(jìn)入主流音樂(lè)市場(chǎng)的。但他還是引起很多爭(zhēng)議，一方面音樂(lè)暢銷，一方面?zhèn)€人生活不檢點(diǎn)和負(fù)面新聞太多（酒駕被捕、吸毒、脫衣舞娘艷照等丑聞），備受爭(zhēng)議，甚至有大批網(wǎng)友在白宮聯(lián)名情愿，收回他的綠卡，將其趕出美國(guó)。于是他發(fā)行了一首音樂(lè)：《BROKEN破碎》。他用單曲回?fù)袅朔磳?duì)他、質(zhì)疑他的人。
歌曲含義：
他們想讓我破碎，
但是我不會(huì)，
像我這樣的人很稀少，
我不會(huì)被擊潰。
這是一個(gè)顛覆者的姿態(tài)。
再來(lái)看第二個(gè)人：《創(chuàng)新者的窘境》作者、哈佛大學(xué)商學(xué)院克里斯坦森教授。
他一直在研究邊緣的行業(yè)如何成為主流企業(yè)，以及小公司如何戰(zhàn)勝大公司。他一直在關(guān)注顛覆式創(chuàng)新，最近他在關(guān)注教育和醫(yī)療行業(yè)的顛覆式創(chuàng)新，這兩個(gè)行業(yè)一直離市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)非常遠(yuǎn)，一直沒(méi)有達(dá)到最優(yōu)化的資源分配狀態(tài)中。
他個(gè)人是一個(gè)忠實(shí)的摩門(mén)教徒，并且享有非常高的地位。在他很多個(gè)人文章當(dāng)中，他經(jīng)常用到宗教術(shù)語(yǔ)。當(dāng)有人采訪他怎么看教育行業(yè)的顛覆？他說(shuō)：“我為哈佛商學(xué)院祈禱，就像我為蘋(píng)果祈禱一樣?！蔽覀冎?，祈禱是一個(gè)意味非常深遠(yuǎn)的詞匯，他認(rèn)為以哈佛商學(xué)院為代表的教育行業(yè)，最終將面臨被在線教育顛覆的結(jié)局。他不看好蘋(píng)果，是因?yàn)樗J(rèn)為在喬布斯時(shí)代蘋(píng)果不斷完成自我顛覆，而喬布斯去世后，蘋(píng)果喪失了開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的能力，一個(gè)不斷推出新品類的公司似乎喪失了魔法，失去了顛覆式創(chuàng)新的能力。雖然哈佛商學(xué)院和蘋(píng)果光芒萬(wàn)丈，但都走過(guò)了無(wú)比輝煌的時(shí)刻。
《創(chuàng)新者的窘境》的關(guān)鍵詞就在他的封面：
“就算我們把每件事情都做對(duì)了，仍有可能錯(cuò)失城池。面對(duì)新技術(shù)和市場(chǎng)，導(dǎo)致失敗的往往恰好是完美無(wú)瑕的管理”
所以，那些幫助我們達(dá)到巔峰的能力，也會(huì)成為我們邁向自我顛覆最大的阻礙?！邦嵏彩絼?chuàng)新”的框架不僅被中國(guó)企業(yè)家廣泛采用，如周鴻祎、傅盛、雷軍等，包括美國(guó)硅谷很多企業(yè)家把“顛覆式創(chuàng)新”作為自己的指導(dǎo)思想。
其中最有名的是亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯。我們知道，亞馬遜是全球第一大網(wǎng)絡(luò)紙質(zhì)書(shū)書(shū)店，但也創(chuàng)造了Kindle閱讀器，供用戶以低價(jià)購(gòu)買和下載電子書(shū)。那么，Kindle是在什么背景下誕生的呢？當(dāng)蘋(píng)果推出音樂(lè)播放器iPod的時(shí)候，杰夫·貝佐斯感受到巨大的威脅。因?yàn)樘O(píng)果占有音樂(lè)數(shù)字領(lǐng)域后，也會(huì)迅速切入到數(shù)字閱讀領(lǐng)域。因此，他把數(shù)字閱讀當(dāng)作下一個(gè)重大的方向。他任命凱撒負(fù)責(zé)，凱撒非常不解，凱撒說(shuō)我負(fù)責(zé)的是亞馬遜極為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)，而你現(xiàn)在卻要我放下，去做一個(gè)根本不知道未來(lái)的方向，而且從來(lái)沒(méi)有人做過(guò)，也不知道業(yè)績(jī)?nèi)绾?，你到底怎么想的？杰夫·貝佐斯說(shuō)：“你的工作就是干掉自己的生意，目標(biāo)就是讓所有賣紙質(zhì)書(shū)的人都失業(yè)。”
要自我顛覆，最大的難題和前提，是忘掉那些過(guò)去讓你賴以生存的最關(guān)鍵的能力和資源。
顛覆式創(chuàng)新的兩種形態(tài)：低端顛覆和新品類顛覆
回到“顛覆式創(chuàng)新”這個(gè)框架，讓我們回顧下：
它本質(zhì)上是一場(chǎng)不對(duì)稱戰(zhàn)爭(zhēng)，它不是試圖從正面在對(duì)手最擅長(zhǎng)的維度上發(fā)起進(jìn)攻，或者它說(shuō)開(kāi)辟了一個(gè)新的市場(chǎng)和對(duì)手形成競(jìng)爭(zhēng)。我們?nèi)绻咽袌?chǎng)看成一個(gè)分布式的結(jié)構(gòu)，就會(huì)看到：高端市場(chǎng)、低端市場(chǎng)。兩者之間有很大的差異，傳統(tǒng)領(lǐng)先的廠商沿著持續(xù)性創(chuàng)新的軌跡在前進(jìn)，它所提供的性能指標(biāo)越來(lái)越高，產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也越來(lái)越復(fù)雜，產(chǎn)品越來(lái)越重。當(dāng)在持續(xù)性創(chuàng)新的道路上越走越遠(yuǎn)的時(shí)候，當(dāng)達(dá)到一個(gè)臨界點(diǎn)的時(shí)候，傳統(tǒng)領(lǐng)先廠商的技術(shù)會(huì)超出市場(chǎng)上大部分平均用戶所需要的性能維度。
例子：微軟的office軟件
word從最開(kāi)始的第一個(gè)版本，迭代到現(xiàn)在的2013版，每一次迭代，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，安裝所占的內(nèi)存越來(lái)越大。作為平均用戶，只會(huì)用到word不超過(guò)5％的功能。這個(gè)時(shí)候就給后來(lái)者提供了顛覆空間，即性能的冗余空間，冗余度給后來(lái)者提供了顛覆的空間。
由于性能冗余的存在，就為低端顛覆提供了空間：開(kāi)發(fā)面對(duì)低端用戶的低端版本，最終通過(guò)不斷迭代，切入到主流市場(chǎng)。這是低端顛覆的基本邏輯。
低端顛覆最基本的前提是：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單和價(jià)格便宜、性價(jià)比相對(duì)較高、顛覆式成本結(jié)構(gòu)。
新品類顛覆的例子：特斯拉
第二種顛覆的形態(tài)：新品類的顛覆?；厩疤崾牵禾峁┮粋€(gè)顛覆式的用戶體驗(yàn)，通過(guò)顛覆式的用戶體驗(yàn)，獲得體驗(yàn)的溢價(jià)，從而顛覆傳統(tǒng)的領(lǐng)先廠商。
低端顛覆是顛覆式的成本結(jié)構(gòu)，新品類顛覆是顛覆式的用戶體驗(yàn)。
特斯拉是一個(gè)更昂貴的解決方案，是新品類顛覆，不只是低價(jià)或高性價(jià)比的解決方案，蘋(píng)果產(chǎn)品、kindle也是新品類顛覆式創(chuàng)新。
回到汽車行業(yè)，哪些品牌是低端顛覆呢？比亞迪、奇瑞、吉利，它們提供相對(duì)簡(jiǎn)單和高性價(jià)比的解決方案，然后進(jìn)入主流市場(chǎng)。中國(guó)廠商對(duì)低端顛覆的邏輯都不陌生，即提供相對(duì)簡(jiǎn)單、高性價(jià)比和顛覆式成本結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品。
美國(guó)汽車行業(yè)開(kāi)始于1895年，當(dāng)一個(gè)新市場(chǎng)爆發(fā)的時(shí)候，大量的企業(yè)蜂擁而入，把行業(yè)推向一個(gè)高峰。1911年到1940年，美國(guó)企業(yè)行業(yè)進(jìn)入一個(gè)漫長(zhǎng)的寒冬，屬于整合期，大量汽車廠商只有三條路：退出、被收購(gòu)、強(qiáng)者。1940年，美國(guó)企業(yè)行業(yè)整合基本完成，到1960年整合完全完成。汽車行業(yè)成為一個(gè)高度聚焦和壟斷的寡頭市場(chǎng)。其中三姐妹（通用、福特、克萊斯勒）的市場(chǎng)占有率達(dá)到了驚人的95％。寡頭市場(chǎng)的重要特點(diǎn)之一：有著壟斷利潤(rùn)。這個(gè)時(shí)候才是美國(guó)汽車的黃金時(shí)期。
但是好景不長(zhǎng)，美國(guó)汽車行業(yè)的第一波顛覆開(kāi)始：來(lái)自日本豐田公司的顛覆。
1957年，豐田在美國(guó)推出第一款汽車，它是如此糟糕，以至于最開(kāi)始的幾次入市都沒(méi)有通過(guò)。它的名字叫“Toyopet”（豐田寵物）。1960年是美國(guó)三姐妹如日中天的時(shí)候，底特律也成為美國(guó)最好的城市。但是，豐田公司并沒(méi)有止步于此，八年之后，1965年，它再度針對(duì)低收入家庭推出了Corona（卡羅拉），1.1升排放/60馬力，這款車的推出根本沒(méi)有引發(fā)主流市場(chǎng)的任何關(guān)注。但是，我們知道，顛覆者永遠(yuǎn)不會(huì)停留和滿足在低端，當(dāng)它站住腳跟之后，會(huì)慢慢走入市場(chǎng)的主流。于是，豐田在1983年推出了跨時(shí)代的汽車：豐田佳美，2升排放／92馬力，這個(gè)時(shí)候美國(guó)汽車廠商首次感到了恐慌。當(dāng)時(shí)，美國(guó)汽車廠商的廣告手法就是告訴美國(guó)民眾：如果你愛(ài)美國(guó)，就不要買日本車。
在6年之后，1989年，豐田推出針對(duì)高端市場(chǎng)的汽車：凌志，4l升/250馬力，最終完成了一次屌絲逆襲，這也給美國(guó)汽車行業(yè)帶來(lái)巨大的沖擊?？聪乱韵聰?shù)據(jù)，來(lái)感受美國(guó)汽車巨頭受到的影響：
1962，美國(guó)所有進(jìn)口車在整體汽車的市場(chǎng)占有率不到5％；1980，這個(gè)數(shù)字達(dá)到了28.2％。
作為老三的克萊斯勒是最弱勢(shì)的。1980年，三姐妹中的克萊斯勒向美國(guó)國(guó)會(huì)提出援助。當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)會(huì)做出兩個(gè)重要決定：提供15億美元貸款和要求美國(guó)軍方采購(gòu)克萊斯勒中型車。如果當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)會(huì)沒(méi)有接受克萊斯勒的求助，克萊斯勒就推出歷史了。
美國(guó)汽車行業(yè)的第二波低端顛覆：來(lái)自韓國(guó)現(xiàn)代。
1986年，現(xiàn)代公司在美國(guó)推出第一款車，1.5升排放／80馬力。5年之后，1991年，現(xiàn)代推出了伊蘭特，針對(duì)美國(guó)低端家庭銷售，它的性能和價(jià)格是非常典型的低端顛覆，價(jià)格是同類產(chǎn)品的一半左右，這款車子直接對(duì)標(biāo)豐田的卡羅拉。1994年，現(xiàn)代推出了索納塔，2.0升／128馬力，直接進(jìn)入美國(guó)主流市場(chǎng)用車，對(duì)標(biāo)豐田佳美。2000年，現(xiàn)代推出XG3000，直接對(duì)標(biāo)凌志。
中國(guó)企業(yè)山寨的時(shí)候，喜歡山寨產(chǎn)品；而韓國(guó)企業(yè)的山寨，是直接山寨整個(gè)戰(zhàn)略，現(xiàn)代公司完全山寨豐田公司，它用14年走過(guò)了豐田公司32年走過(guò)的路徑，再度重構(gòu)了美國(guó)汽車市場(chǎng)的格局。
美國(guó)汽車行業(yè)的第三波低端顛覆：
很多美國(guó)主流媒紛紛體驚呼中國(guó)人要來(lái)了，認(rèn)為第三波低端顛覆會(huì)來(lái)自中國(guó)，但這一天還沒(méi)有發(fā)生。
2006年，美國(guó)底特律車展，吉利首次登陸，展臺(tái)非常小，只展出了一款車子，但卻引發(fā)了美國(guó)整個(gè)主流媒體的關(guān)注。因?yàn)檫@標(biāo)志著：中國(guó)來(lái)了。吉利汽車CEO李書(shū)福放了兩句話：兩年后登陸美國(guó)、車輛售價(jià)低于1萬(wàn)美元。非常遺憾的是，這個(gè)事情到目前沒(méi)有發(fā)生。
事實(shí)上，在過(guò)去的2014年，中國(guó)汽車廠商首次集體缺席底特律車展。這意味著：中國(guó)汽車廠商認(rèn)為他們現(xiàn)在離美國(guó)市場(chǎng)不是越來(lái)越近，而是原來(lái)越遠(yuǎn)了，因此決定整體放棄美國(guó)和日本市場(chǎng)。因?yàn)榻裉爝M(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)面臨的門(mén)坎，和過(guò)去的門(mén)坎已經(jīng)完全不同。
中國(guó)汽車廠商主動(dòng)放棄美國(guó)和日本發(fā)達(dá)市場(chǎng)，但它們會(huì)去爭(zhēng)取主攻第三世界國(guó)家市場(chǎng)（印度、巴西、俄羅斯等市場(chǎng)）。
1988年到1995年，如果我們把美國(guó)凈資產(chǎn)收益率看作一個(gè)金字塔，那么排名靠前的行業(yè)依次是：醫(yī)藥、計(jì)算機(jī)、半導(dǎo)體…而處在最底部的兩個(gè)行業(yè)竟然是航空業(yè)和汽車業(yè)，資產(chǎn)收益率不到5％，從911事件到現(xiàn)在，已經(jīng)有超過(guò)100家航空公司宣告破產(chǎn)，這是整體社會(huì)資產(chǎn)配置的極大浪費(fèi)。
在汽車行業(yè)這個(gè)高度同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的“紅?！碑a(chǎn)業(yè)中，如何實(shí)現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新？
特斯拉，是正在發(fā)生的顛覆。它既不同于豐田，也不同于現(xiàn)代，它屬于新品類顛覆者。它提供完全不同維度的用戶體驗(yàn)，重新定義汽車和駕車體驗(yàn)，這是特斯拉交給我們關(guān)于“顛覆式創(chuàng)新”的答卷。
汽車曾經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間被認(rèn)為是信息孤島。汽車和廠商、汽車和駕駛員、廠商和駕駛者之間，都是信息孤島，而特斯拉重新定義了語(yǔ)境。它成功把汽車連入互聯(lián)網(wǎng)，讓汽車從功能車時(shí)代進(jìn)入智能車時(shí)代。特斯拉最大的意義，就像iPhone時(shí)代的到來(lái)，這是一個(gè)新的品類，幫我們過(guò)度到智能汽車時(shí)代。
iPhone出現(xiàn)后，手機(jī)原先最主要的通訊功能降低到不是核心功能，而從屬功能成為主要功能。
汽車原來(lái)最核心的功能把人和物體從A地運(yùn)輸?shù)紹地，但今天，特斯拉甚至可以成為娛樂(lè)平臺(tái)和購(gòu)物功能。
讓我們注意一個(gè)關(guān)鍵詞：基因！
特斯拉是擅長(zhǎng)汽車行業(yè)制造的底特律公司嗎？不是，它的基因在硅谷，是一家硅谷公司，它結(jié)合了蘋(píng)果、谷歌、Facebook的功能，這個(gè)基因幫助特斯拉完成了過(guò)度，它不僅是一輛電動(dòng)車，而是智能車，基于電動(dòng)車載體的智能車。
特斯拉的智能化體現(xiàn)在：
1、實(shí)時(shí)更新操作系統(tǒng)功能；
2、實(shí)時(shí)監(jiān)控行駛狀態(tài)＋云服務(wù)，它的很多服務(wù)會(huì)通過(guò)云的方式進(jìn)行補(bǔ)丁，而不是實(shí)物方式的更換，當(dāng)然，它也能實(shí)時(shí)監(jiān)控駕駛員的行為；
3、智能手機(jī)APP遠(yuǎn)程控制。
特斯拉給用戶帶來(lái)的駕車體驗(yàn)有什么影響呢？夏天的時(shí)候，車輛最大的痛點(diǎn)是熱，但擁有特斯拉后，你可以提前通過(guò)APP調(diào)試溫度到合適的溫度，等你入車的時(shí)候，車內(nèi)就是合適的溫度。
特斯拉首席設(shè)計(jì)師說(shuō)：“這個(gè)觸摸屏居功至偉，我們正朝著新的思維方式轉(zhuǎn)變。這就像蘋(píng)果iPhone時(shí)代的到來(lái)?！?/span>
現(xiàn)在，整個(gè)硅谷把特斯拉當(dāng)作繼喬布斯之后的另外一個(gè)神，但喬布斯在單一領(lǐng)域進(jìn)行顛覆，而馬斯克是完成多個(gè)領(lǐng)域的顛覆。
他的第一捅金來(lái)自于paypal支付公司。2003年，公司以15億美元賣給了ebay（易貝）,然后把獲得的1.5億美元投入三家公司。
他的第二個(gè)創(chuàng)業(yè)也更為瘋狂：Spacex launch航空公司，當(dāng)時(shí)，美國(guó)NASA（美國(guó)國(guó)家航空航天局）的航空預(yù)算遭到削減，因此無(wú)法自己獨(dú)立完成火箭發(fā)射，它只能把任務(wù)外包給它的天敵：俄羅斯，原因就在于火箭發(fā)射的成本，美國(guó)航空每完成一次發(fā)射，需要花費(fèi)一憶美元，而俄羅斯只需要5000萬(wàn)美元。而Spacex launch這家公司的承諾非常簡(jiǎn)單：用原來(lái)十分之一的成本幫助NASA發(fā)射火箭?；鸺l(fā)射最大的成本是火箭本身，每次脫落的火箭都被扔棄了。所以，Spacexlaunch提出一個(gè)概念：可回收式火箭，然后利用材料的重復(fù)使用，最終能夠把發(fā)射成本降低，這個(gè)概念已經(jīng)在開(kāi)始了第一次實(shí)時(shí)的回收。這就是在用硅谷的思維做火箭：可回收的火箭，就是智能硬件的概念?；鸺旧聿辉偈且粋€(gè)純粹的硬件，而是智能化的硬件，它的迭代速度和NASA是完全不一樣的。NASA做一個(gè)火箭升級(jí)，需要十年為一個(gè)周期，每一個(gè)大的火箭型號(hào)的改變，需要層層審批，從上至下到從下至上，即使改一個(gè)細(xì)微的地方，也涉及到層層上報(bào)和下批。而Spacex launch的迭代速度，是把火箭整體分開(kāi)，分模塊進(jìn)行迭代，然后進(jìn)行組裝，每個(gè)模塊每個(gè)月都在迭代。（特斯拉汽車是以周為單位在迭代。）
其實(shí)，它沒(méi)有什么技術(shù)是NASA掌握不了的，火箭技術(shù)不是什么新技術(shù)，從60年代就很成熟，而Spacex launch把成本壓縮在百萬(wàn)美元級(jí)別，而且火箭開(kāi)發(fā)不再只是大的系統(tǒng)迭代，也包括分模塊的迭代。
馬斯克，一個(gè)站在傳統(tǒng)行業(yè)門(mén)外的野蠻人。他帶著硅谷的視角去重構(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)的體驗(yàn)，而且不受傳統(tǒng)行業(yè)現(xiàn)有規(guī)則和潛規(guī)則的束縛。
他的第三個(gè)創(chuàng)業(yè)公司式：太陽(yáng)城太陽(yáng)能安裝公司。
我們知道，中國(guó)太陽(yáng)能倒閉的公司比比皆是，但太陽(yáng)城是唯一閃亮的公司，并且已經(jīng)上市。他給用戶一個(gè)非常簡(jiǎn)單的價(jià)值主張：你只需要開(kāi)放你的屋頂，其它你所有的事情我來(lái)幫你做。同時(shí)簽訂20年合約：賣給用戶的電是12美分／度，比市面價(jià)格便宜三分之一以上，而且你用的是綠色能源。
隨著太陽(yáng)城公司商業(yè)模式的蓬勃發(fā)展，安裝太陽(yáng)能屋頂?shù)募彝?shù)量在不斷增加。2013年，美國(guó)每四分鐘就有一戶家庭安裝，到2014年，每三分鐘就有一戶家庭安裝，而且這個(gè)速度會(huì)越來(lái)越快。
Spacex launch航空公司、太陽(yáng)城太陽(yáng)能安裝公司、特斯拉，馬斯克做了三家完全不同的公司，他的舉動(dòng)在很多人看來(lái)就是一個(gè)瘋子。
這里面可以看出馬斯克創(chuàng)業(yè)的共同特點(diǎn)是什么呢？那就是他是每個(gè)行業(yè)的局外人，都帶著硅谷的思維，無(wú)視行業(yè)的規(guī)則，進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新。
其中有兩家公司都是關(guān)于新能源，一個(gè)做新能源的生產(chǎn)，一個(gè)做新能源的消耗。
這兩者有什么強(qiáng)烈的關(guān)聯(lián)呢？大家想想，當(dāng)你的太陽(yáng)能屋頂多到一定程度的時(shí)候，現(xiàn)有的體系是無(wú)法承載這個(gè)電量的，馬斯克認(rèn)為到35年后，太陽(yáng)能能源將超過(guò)美國(guó)總能源的50％，現(xiàn)有的電網(wǎng)將無(wú)法承載。太陽(yáng)城正在做一個(gè)試驗(yàn)：和傳統(tǒng)的太能能相比，加入了一個(gè)儲(chǔ)能設(shè)備，而儲(chǔ)能設(shè)備和特斯拉的電池技術(shù)是相通的。也就是白天太陽(yáng)能產(chǎn)生的電能將儲(chǔ)存起來(lái)，然后晚上給汽車充電，最終的形態(tài)將是：太陽(yáng)能電板和特斯拉的電板可以對(duì)換，這樣太陽(yáng)能大量的接入，才能免于對(duì)傳統(tǒng)電網(wǎng)的沖擊。
新品類顛覆的四項(xiàng)基本原則：
1、思維至簡(jiǎn)原則（底層思維）
回到事物的本源，沉淀出事物的本源，然后從本源推導(dǎo)，而不要被行業(yè)現(xiàn)有固有的規(guī)則和潛規(guī)則束縛。很多人容易被行業(yè)規(guī)則和潛規(guī)則所束縛，當(dāng)你帶著新視角進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，不要去關(guān)注這些規(guī)則，而是通過(guò)現(xiàn)象去蒸發(fā)現(xiàn)象背后的本質(zhì)。
2、不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)原則（跨界與嫁接）
不是在對(duì)手所擅長(zhǎng)的地方發(fā)起攻擊，而是嫁接其它領(lǐng)域的視角，向?qū)κ职l(fā)起攻擊。
3、聚焦原則（單品與單點(diǎn)）
在市場(chǎng)端，高度聚焦；在單品端，專注單品思維和單品極致，每個(gè)品類只推出一兩款。
4、迭代原則（迭代與試錯(cuò)）
特斯拉和傳統(tǒng)廠商的巨大差別，在于硬件和軟件都在不斷迭代和試錯(cuò)。
讓我們?cè)賮?lái)看看特斯拉！
一、特斯拉的定位創(chuàng)新：?jiǎn)吸c(diǎn)突破，以點(diǎn)帶面
特斯拉直接聚焦極小眾的高端跑車市場(chǎng)（定位對(duì)象：法拉利和保時(shí)捷911），在最高點(diǎn)建立品牌和聲譽(yù)，然后開(kāi)始向市場(chǎng)低端切入。
在硅谷，如果你誰(shuí)家里的車道上看到一輛環(huán)保車，也會(huì)看到一輛保時(shí)捷。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，這個(gè)事實(shí)很清楚，就是車主買環(huán)保車不是為了省錢(qián)，也不是為了省油，是為了給自己的低碳生活方式和綠色生活方式打一個(gè)標(biāo)記和標(biāo)簽。與其對(duì)應(yīng)的，中國(guó)汽車的車主，特別是買特斯拉產(chǎn)品的人，一般不是屬于第一輛車，而是第N輛車，中國(guó)的車主是試圖給自己貼一個(gè)標(biāo)簽，這個(gè)標(biāo)簽讓自己產(chǎn)生了一些差異，這些標(biāo)簽就是：創(chuàng)新、求新、求變。特斯拉在這里代表了創(chuàng)新、顛覆和變化，與這些關(guān)鍵詞聯(lián)動(dòng)了起來(lái)。
當(dāng)然，從現(xiàn)在來(lái)看，特斯拉是否已經(jīng)成功顛覆汽車行業(yè)，或者本身是否已經(jīng)獲得成功？
我們現(xiàn)在根本無(wú)法判斷特斯拉是否真正成功。真正判斷它成功的是下一款車，第三代車輛：產(chǎn)量在萬(wàn)級(jí)別，這款車對(duì)特斯拉的成敗至關(guān)重要。之前的工作都是鋪墊，這款車直接對(duì)應(yīng)大眾市場(chǎng)。它是如此的關(guān)鍵，以至于在未來(lái)幾年之內(nèi)，特斯拉所有的中心都往這款產(chǎn)品傾斜。
2012年，特斯拉董事會(huì)與CEO馬斯克簽訂了一份CEO激勵(lì)計(jì)劃。馬斯克現(xiàn)在拿的是最低工資標(biāo)準(zhǔn)：3萬(wàn)多美元。為了激勵(lì)他，他們簽約了一份2012年－2022年的激勵(lì)計(jì)劃，只要完成兩大關(guān)鍵目標(biāo)，公司將授予他以極低的價(jià)格購(gòu)買5％的股票。
1、董事會(huì)要求他在十年之內(nèi)把公司市值放大到400億美元，當(dāng)然，到目前為止，在過(guò)去兩年已基本接近實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
2、董事會(huì)給他設(shè)立了十個(gè)產(chǎn)品里程碑，而這十個(gè)里程碑當(dāng)中未完成的部分包括：第三代樣車的推出、第三代量產(chǎn)前原型車、第三代車的生產(chǎn)、連續(xù)四季度毛利率不低于30％、總產(chǎn)量達(dá)到10萬(wàn)輛、總產(chǎn)量達(dá)到20萬(wàn)輛、總產(chǎn)量達(dá)到30萬(wàn)輛。
董事會(huì)設(shè)置的跳高標(biāo)桿也不是特別高，但是最終這家公司能否生存，完全取決于第三代車輛。
有記者訪問(wèn)馬斯克，說(shuō)特斯拉到底在哪個(gè)時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)盈利？馬斯克說(shuō)最終的盈利只能通過(guò)第三代來(lái)實(shí)現(xiàn)。特斯拉汽車價(jià)格從第一款的13.5萬(wàn)美元開(kāi)始，到第二款8.5萬(wàn)美元，最后第三款將以3萬(wàn)美元在低端實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。
二、特斯拉的產(chǎn)品創(chuàng)新：?jiǎn)纹窐O致、快速迭代
汽車行業(yè)，走了一百年的持續(xù)性技術(shù)，零件越來(lái)越多，成本結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，但是汽車帶來(lái)的體驗(yàn)并沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。在汽車過(guò)去一百多年的發(fā)展中，大量的資源投入到發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱，但是大量研發(fā)資源投入的最終結(jié)果是什么呢？
且來(lái)看一個(gè)汽車評(píng)論分析師的一段話：“百年來(lái)，汽油車發(fā)展到極致，細(xì)節(jié)無(wú)所不用其極，連汽油塞都要設(shè)計(jì)?！?/span>
當(dāng)你拿到一輛新車，就會(huì)拿到4S店的保修單，有必做的保養(yǎng)、有選做的保養(yǎng)，而且隨著時(shí)間的推移，保養(yǎng)的價(jià)格會(huì)越來(lái)越高。由于汽車本身無(wú)比復(fù)雜的架構(gòu)，70年代每年汽車召回事件低于10次，而2000年的時(shí)候上升到每年34次。
特斯拉不是在極度復(fù)雜的架構(gòu)里面越走越遠(yuǎn)。他的架構(gòu)極簡(jiǎn)：電機(jī)、電池、車位，電池在700公斤左右,車子的重心均勻分布，不像傳統(tǒng)汽車前重后輕。車子的空間是60多立方英尺，也為車子打開(kāi)了極大的空間,車子前后加起來(lái)有兩個(gè)車廂。
特斯拉在單品極致方面，兩位創(chuàng)始人之間是有分歧的，另外一位創(chuàng)始人是不大認(rèn)可馬斯克的做法的。他說(shuō)：“我總是試圖告誡馬斯克，不管我們的車門(mén)是常規(guī)式還是自動(dòng)伸縮式的，不管我們選擇碳纖維材料還是玻璃纖維材料，根本不會(huì)對(duì)銷量有任何影響。這些很炫的小細(xì)節(jié)只會(huì)增加成本和風(fēng)險(xiǎn)，而對(duì)銷量沒(méi)有任何作用。但馬斯克總是沉迷于每個(gè)設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，并且自己不斷后續(xù)增資以控制話語(yǔ)權(quán)?！?/span>
大家都知道，購(gòu)買電動(dòng)車的最大購(gòu)買壁壘是：充電問(wèn)題，也就是里程效率問(wèn)題。
在特斯拉之前，市面上有多款電動(dòng)車，包括尼桑、福特、三菱等汽車廠商都早已經(jīng)存在電動(dòng)車，它們有一個(gè)共同的特點(diǎn)：?jiǎn)未纬錆M電后可以行走的里程都在100公里以內(nèi)，而消費(fèi)者一直無(wú)法繞過(guò)里程焦慮問(wèn)題，擔(dān)心不足以滿足使用，而特斯拉就解決了這個(gè)問(wèn)題。
特斯拉的電池采用的是常規(guī)的1860鋰電池，而不是電動(dòng)車的專用電池，因?yàn)殇囯姵匦袠I(yè)已經(jīng)經(jīng)歷30多年的考驗(yàn)，還有它的性價(jià)比。但是，它的電池是如此的重，是不是一直無(wú)法突破傳統(tǒng)電動(dòng)車的壁壘？對(duì)于任何顛覆式創(chuàng)新，我們都要站在超前的角度看。
即使未來(lái)1860鋰電池未來(lái)不發(fā)生突變，5－7年之后，它的速度會(huì)翻倍。
用鋰電池充電的成本，現(xiàn)在充滿一度電的鋰電池成本價(jià)格是200美元。根據(jù)馬斯克的估算，2015年之后，充滿一度電的鋰電池價(jià)格將會(huì)繼續(xù)降低到100美元左右，所以，“顛覆式創(chuàng)新”千萬(wàn)不能用靜態(tài)的眼光看待。我們往前看五年、十年，將會(huì)看到完全不同的情景。
超級(jí)充電站在美國(guó)也會(huì)全線打通，這個(gè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，而且終身免費(fèi)。到年底，北美也已經(jīng)全線打通。
請(qǐng)大家注意下面三句話：
1、利益驅(qū)動(dòng)的公司，正常會(huì)支撐億級(jí)的公司；
2、興趣驅(qū)動(dòng)的公司，正常會(huì)支撐十億級(jí)的公司；
3、情懷和價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的公司，正常會(huì)支撐百億級(jí)的公司。這兩者這將成為支撐偉大公司的重大因素。
汽車傳統(tǒng)模式
傳統(tǒng)汽車營(yíng)銷渠道是通過(guò)4S店，或者是經(jīng)銷商，這是一個(gè)典型的經(jīng)銷商。通用公司在頂峰時(shí)期，4S店超過(guò)4萬(wàn)家，我們知道，4S店面臨租金昂貴、庫(kù)存多、廣告成本等綜合因素。
在美國(guó)這種經(jīng)銷商是在郊外，空間比較大，里面塞滿了車，你走到店里之后，可能很大一個(gè)問(wèn)題就是：很多用戶非常擔(dān)心這里的銷售人員會(huì)向你狂熱的推銷車，其中會(huì)遇到討價(jià)還價(jià)的問(wèn)題，也會(huì)擔(dān)心銷售人員不誠(chéng)實(shí)，或者是在這個(gè)過(guò)程中間上當(dāng)受騙，這是在經(jīng)銷商或者是在傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式里面非常普遍的問(wèn)題。很多時(shí)候，大家甚至是把經(jīng)銷商里邊的經(jīng)銷人員和賣保險(xiǎn)的放在一個(gè)類別里面，一走進(jìn)傳統(tǒng)的經(jīng)銷商可能會(huì)擔(dān)心上當(dāng)受騙。
再來(lái)特斯拉的渠道模式，完全繞過(guò)這個(gè)模式，他的渠道包括兩個(gè)部分：線下直營(yíng)旗艦店＋網(wǎng)上直銷模式。這個(gè)模式直接嫁接于蘋(píng)果，包括操作該模式的高管，和是直接從蘋(píng)果公司挖過(guò)來(lái)的原來(lái)負(fù)責(zé)線下旗艦店開(kāi)發(fā)的人，由他來(lái)負(fù)責(zé)線下架構(gòu)。
和蘋(píng)果的概念一樣，你可以到一個(gè)體驗(yàn)店去看去摸去感知，而這個(gè)體驗(yàn)店里面銷售人員不會(huì)給你推銷某一款產(chǎn)品，而是讓你更好的體驗(yàn)這款產(chǎn)品，不會(huì)做任何的推銷，你的單可以在網(wǎng)絡(luò)上下單，最后這個(gè)車下單之后會(huì)給你直接從廠家寄過(guò)來(lái)。體驗(yàn)店的地點(diǎn)不是在常規(guī)的郊外，而是在高端的購(gòu)物中心，有很多人，整個(gè)環(huán)境也比較舒適，在體驗(yàn)店的內(nèi)部，你可以坐在里面感知這個(gè)車，在體驗(yàn)店里，你如果對(duì)這個(gè)車感興趣，可以回到網(wǎng)上預(yù)約來(lái)做一個(gè)試駕，當(dāng)然時(shí)間非常短，不超過(guò)幾分鐘。
那么特斯拉為什么走O2O模式？
第一，是關(guān)于體驗(yàn)的邏輯。
傳統(tǒng)體驗(yàn)店無(wú)法準(zhǔn)確傳達(dá)和體驗(yàn)產(chǎn)品的功能和魅力，這就是為什么喬布斯要力排眾議要開(kāi)設(shè)自己的旗艦店。董事會(huì)詢問(wèn)喬布斯說(shuō)：手機(jī)已經(jīng)有非常完善的分銷渠道，為什么自己要做渠道呢？喬布斯說(shuō)：如果我們要現(xiàn)在傳統(tǒng)的諾基亞手機(jī)渠道推我們的手機(jī)，那些傳統(tǒng)手機(jī)渠道的人根本就不懂我們的產(chǎn)品。
第二，是關(guān)于成本的邏輯。在旗艦店這個(gè)模型里面，不存在提成，包括老板自己購(gòu)買，也沒(méi)有一分錢(qián)的差異。傳統(tǒng)4S店銷售人員提成得以存在，是因?yàn)閮r(jià)格不是最終透明的。
特斯拉，深深觸動(dòng)了三大利益集團(tuán)的蛋糕：石油集團(tuán)、整車商集團(tuán)、經(jīng)銷商集團(tuán)。特別是最后一者，受損最為激烈，因?yàn)樗麄儠?huì)無(wú)葬身之地，在未來(lái)完全被邊緣化。
三、特斯拉渠道／服務(wù)：云服務(wù)＋服務(wù)中心
當(dāng)中有人會(huì)問(wèn)怎么解決服務(wù)的問(wèn)題？特斯拉在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)沒(méi)有自己的服務(wù)店，他采用的方式是包括兩個(gè)部分，一個(gè)是云服務(wù)，通過(guò)它的控制中心，通過(guò)控制屏進(jìn)行自診斷，這樣可以解決很多小問(wèn)題，如果這個(gè)車有比較大的問(wèn)題，可以通過(guò)服務(wù)中心來(lái)解決，所以它是把很多服務(wù)放在云空間里，通過(guò)自診斷來(lái)實(shí)現(xiàn)。
《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》一書(shū)說(shuō)：“新時(shí)代用戶對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷模式產(chǎn)生了免疫力，有沖擊力的營(yíng)銷模式必須基于交互式用戶體驗(yàn)?！?/span>
四、特斯拉的傳播模式創(chuàng)新
1、充分運(yùn)用口碑＋社會(huì)化營(yíng)銷
最好的銷售員就是種子用戶，種子用戶帶有對(duì)產(chǎn)品的強(qiáng)烈期待、傾向性和情感。
宗毅是特斯拉中國(guó)的種子用戶，他發(fā)揮了巨大的傳播能量，而且?guī)椭厮估谥袊?guó)找到新的模式。他的“打通南北充電樁”的巨星幫助特斯拉的，不只是多賣出了50輛車。（具體點(diǎn)擊“閱讀原文”詳盡解讀）
作為單個(gè)種子用戶，宗毅在和官方?jīng)]有任何聯(lián)動(dòng)的情況下，為特斯拉開(kāi)拓了一個(gè)新的戰(zhàn)略路線和關(guān)鍵的網(wǎng)絡(luò)充電思路：由民間自下而上發(fā)起電樁鋪設(shè)。后來(lái)特斯拉發(fā)起了“目的地充電計(jì)劃”，核心在于：在全國(guó)范圍內(nèi)尋找合作伙伴，然后幫助合作伙伴鋪設(shè)充電莊。特斯拉的條件只有2個(gè)，而這兩個(gè)也是脫胎于宗毅的操作模式：提供充電樁鋪設(shè)位、提供給用戶免費(fèi)充電，通過(guò)這種方式最終倒逼國(guó)家電網(wǎng)（中國(guó)這塊熱門(mén)市場(chǎng)的充電標(biāo)準(zhǔn)直接由國(guó)家層面制定，有著嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，特斯拉要面對(duì)的是國(guó)家電網(wǎng)和南方電網(wǎng)等國(guó)企），因?yàn)樘厮估霸噲D和國(guó)家電網(wǎng)合作，但沒(méi)有很好的成果。早期特斯拉沒(méi)有意識(shí)到宗毅的存在，在宗毅“打通南北充電之旅”中，特斯拉付出的唯一代價(jià)就是提供給他的充電樁打5折。
另外一些傳播的關(guān)鍵點(diǎn)是靠口碑，尤其是早期采用者在社交網(wǎng)絡(luò)上面的分享，利用這個(gè)口碑來(lái)形成一個(gè)動(dòng)力，也采用很多互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷方式。特斯拉在傳統(tǒng)媒體上的經(jīng)費(fèi)投入是0，沒(méi)有做任何電視上的廣告，也沒(méi)有做任何平面媒體的廣告，把那一部分的費(fèi)用全部砍掉，沒(méi)有任何關(guān)于傳統(tǒng)廣告渠道的挖掘。
任何社會(huì)化營(yíng)銷都不是免費(fèi)化午餐。當(dāng)你提供的體驗(yàn)和他的期望值有落差額時(shí)候，明星用戶會(huì)幫助你負(fù)面?zhèn)鞑ァ?/span>
社會(huì)化營(yíng)銷不意味著成本為零，它同樣要承受社會(huì)化傳播重出現(xiàn)的負(fù)面信息。
2、明星投資人、用戶
特斯拉擁有眾多的硅谷英雄和好萊塢明星作為用戶，包括谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林、CEO拉里·佩奇，還有好萊塢巨星喬治·克魯尼等等，包括我們熟知的施瓦辛格，他們都是第一批使用特斯拉的人，這批人給他們帶來(lái)第一批使用效應(yīng)，在社交媒體上引發(fā)很多討論，這些討論給他們帶來(lái)很多流量。
3、創(chuàng)始人的自媒體化
馬斯克善于利用自身的故事講故事。這個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們可以容忍你犯錯(cuò)誤，但我們不能容忍你不真誠(chéng)。創(chuàng)始人的自媒體化在于給用戶提供真誠(chéng)的溫度感、真實(shí)的能量，即使展現(xiàn)的這一面不是百分之百的完美。
馬斯克出鏡率非常高，談他的過(guò)去，談特斯拉的未來(lái)。
張愛(ài)玲在《赤地之戀》的自序中說(shuō)：“我有時(shí)候告訴別人一個(gè)故事的輪廓，人家聽(tīng)不出好好處來(lái)，我總是辯護(hù)似地加上一句：‘這是真事。’放佛就立刻使它身價(jià)十信。其實(shí)一個(gè)故事地真假當(dāng)然與它地好壞毫無(wú)關(guān)系。不過(guò)我確是愛(ài)好真實(shí)到了迷信的程度。我相信任何人的真實(shí)的經(jīng)驗(yàn)永遠(yuǎn)是意味深長(zhǎng)的，而且永遠(yuǎn)是新鮮的，永不會(huì)成為濫調(diào)?！?/span>
馬斯克是媒體的寵兒，他被描述為“最像魔術(shù)師的人”。
五、特斯拉的盈利模式創(chuàng)新
預(yù)訂>現(xiàn)金支付>購(gòu)買部件>組織生產(chǎn)>交貨>支付供應(yīng)商
特斯拉的購(gòu)買是預(yù)定的模式，先要預(yù)定，甚至先要預(yù)定幾年才能收到貨，他的預(yù)定模式和傳統(tǒng)的構(gòu)成模式正好是反的。先預(yù)定，支付現(xiàn)金，或者是支付所有的現(xiàn)金，再到生產(chǎn)，再給生產(chǎn)商支付款項(xiàng)。
針對(duì)不同的車型有不同的預(yù)定金，所以通過(guò)這個(gè)模式，特斯拉創(chuàng)造了大量的現(xiàn)金流，大家可以看到，三年期間接受2萬(wàn)輛車的預(yù)定，預(yù)定金是10億美金左右，這個(gè)現(xiàn)金流為它的研發(fā)提供強(qiáng)有力的支撐。馬斯克接受一個(gè)采訪時(shí)說(shuō)，他們通過(guò)獨(dú)特的現(xiàn)金流模式產(chǎn)生的現(xiàn)金足以支撐他們對(duì)下一個(gè)車型下兩個(gè)車型的研發(fā)，因?yàn)殚_(kāi)發(fā)一個(gè)新車型是非常昂貴的，一般都是在10億美金以上。
那么，特斯拉最終究竟如何持續(xù)盈利？
1、是硬件嗎？
當(dāng)硬件變成高度模塊化的時(shí)候，很容易被復(fù)制。特斯拉給用戶提供8年免費(fèi)電池維護(hù)和更換。
2、充電嗎？
已被承諾終身免費(fèi)。
3、配件嗎？
傳統(tǒng)汽車數(shù)萬(wàn)個(gè)零件，而特斯拉才兩千多個(gè)零件，這塊的盈利也很困難。
個(gè)人解讀：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代四大入口
1、手機(jī)
2、車
3、家居
4、人
人每天都在產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，生理、心理、情感…過(guò)去我們?nèi)松砩系臄?shù)據(jù)像流水一樣，靜悄悄來(lái)，靜悄悄去，卻沒(méi)有留下任何數(shù)據(jù)。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代入口之特征
1、交互化
2、智能化
3、硬件載體化＋盈利模式“吊鉤化”
也就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，更多利潤(rùn)是通過(guò)軟件和生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的盈利模式假設(shè)：“一切與信息和內(nèi)容相關(guān)的終端硬件產(chǎn)品平均利潤(rùn)歸零?！?/span>
所以，特斯拉開(kāi)放式軟件系統(tǒng)成為汽車的中心：
1、汽車硬件蛻化為軟件載體；
2、推動(dòng)用戶交互式反饋，快速迭代和優(yōu)化；
3、從封閉系統(tǒng)到開(kāi)放平臺(tái)。
易到用車創(chuàng)始人周航說(shuō)：“這輛車更接近互聯(lián)網(wǎng)思維，我擁了一個(gè)月，它（的系統(tǒng)）已經(jīng)更新兩次了。”
所以，特斯拉的盈利模式是：硬件＋軟件＋入口。
特斯拉未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)該是谷歌和蘋(píng)果，后兩者都形成了自己的生態(tài)圈和生態(tài)系統(tǒng)。那么，有多少人會(huì)賭特斯拉嬴呢？個(gè)人認(rèn)為勝算也許并不大，它現(xiàn)在平臺(tái)的開(kāi)放度和力量還沒(méi)有后兩者大。
六、特斯拉的組織創(chuàng)新
特斯拉是高度跨界的團(tuán)隊(duì)：互聯(lián)網(wǎng)＋消費(fèi)電子業(yè)＋航天業(yè)＋傳統(tǒng)汽車業(yè)。在特斯拉團(tuán)隊(duì)里面，最重要的成員就是馬斯克，他給這個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)一些互聯(lián)網(wǎng)的基因；第二位布萊克，他原來(lái)是蘋(píng)果的一個(gè)高管，現(xiàn)在是特斯拉的用戶體驗(yàn)高管，主要負(fù)責(zé)用戶體驗(yàn)方面的VP，所以嫁接一些電子行業(yè)，尤其是智能手持設(shè)備方面的一些基因；還有一位是特斯拉CTO，他的背景更多是在航空航天業(yè)，負(fù)責(zé)怎么把航天航空業(yè)的技術(shù)嫁接到特斯拉汽車制造過(guò)程當(dāng)中。另外一位關(guān)鍵成員是負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造方面的一個(gè)成員，他來(lái)自于豐田，他原來(lái)是負(fù)責(zé)豐田一個(gè)主要生產(chǎn)方面的技術(shù)人員，現(xiàn)在就到了特斯拉負(fù)責(zé)生產(chǎn)方面。
馬斯克個(gè)人就是產(chǎn)品經(jīng)理，它坐在能聽(tīng)見(jiàn)前線炮火的地方！他說(shuō)：“如果你想經(jīng)營(yíng)好一家公司，你必須像打仗一樣。如果你想贏得戰(zhàn)爭(zhēng)，你作為指揮官必須提劍沖在前面，和你的士兵同吃同住，同甘共苦?！?/span>
常規(guī)的企業(yè)可能需要成千上萬(wàn)個(gè)工程師，而在特斯拉的創(chuàng)新沖鋒隊(duì)高度扁平化，以產(chǎn)品會(huì)議為管理主線，高層管理者必須嚴(yán)格閉嘴，要聽(tīng)到一線員工來(lái)發(fā)表，產(chǎn)品會(huì)議中打破信息層級(jí)。
當(dāng)然這樣也會(huì)有負(fù)作用，最大的負(fù)作用是：管理半徑極大。馬斯克管理半徑已經(jīng)超過(guò)100個(gè)人，而管理半徑最好是8－12個(gè)人，所以這對(duì)創(chuàng)始人馬斯克本身的生理和心理有極大的挑戰(zhàn)。
特斯拉更像一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化組織。
凱文·凱利在《失控》中說(shuō)：“一個(gè)純粹網(wǎng)絡(luò)化的公司，應(yīng)該具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：分布式、去中心化、協(xié)作以及可適應(yīng)性?！?/span>
“讓我們來(lái)假象一家未來(lái)設(shè)在硅谷的汽車制造商，我把它叫做‘新貴汽車公司’，該公司準(zhǔn)備與汽車巨頭一較高下，十二個(gè)人在加州Palo Alto一個(gè)寫(xiě)字樓里共用一個(gè)辦公室…”
不久前，特斯拉開(kāi)放了它所有的專利，開(kāi)放給所有要用它專利的人。不僅如此，還把生產(chǎn)工藝的細(xì)節(jié)都給出了非常完整的信息，制作成視頻給任何感興趣的人。
七、顛覆式創(chuàng)新與汽車行業(yè)的同步演進(jìn)
任何事物都有兩面：正面和反面。如果成功，到處都是鮮花和掌聲，但過(guò)程是九死一生的堅(jiān)持和極高的風(fēng)險(xiǎn)，是一條崎嶇的路，下面我們來(lái)看下全方位再拓展了解，以便對(duì)特斯拉有全面的理解。
馬斯克為了做特斯拉，把自己的籌碼都押到里面，我們知道，一個(gè)公司上市前2年最需要錢(qián)，但為什么特斯拉2010年上市前的兩年卻沒(méi)有任何資金進(jìn)入呢？因?yàn)?008年是美國(guó)金融危機(jī)，很多投資人認(rèn)為前期的投資已經(jīng)收不回，但不會(huì)再加投。馬斯克變賣了自己所有資產(chǎn)，投入了4000萬(wàn)美元到公司。幸好后來(lái)美國(guó)推出7000億激勵(lì)計(jì)劃，特斯拉因?yàn)槭切履茉搭I(lǐng)域的佼佼者，成功拿到了4.65億美元的貸款。
在美國(guó)，汽車經(jīng)銷商擁有比較大的政治能量，他們便推動(dòng)有的洲立法，禁止特斯拉來(lái)賣車，最近的消息是特斯拉禁止在得州銷售，它在政治方面有很多阻止手段，禁止特斯拉的進(jìn)一步滲透。因?yàn)樘厮估倪@種營(yíng)銷模式，實(shí)際上是遭到傳統(tǒng)汽車經(jīng)銷商的集體抗拒，在美國(guó)現(xiàn)在傳統(tǒng)的汽車經(jīng)銷商正在和特斯拉進(jìn)行激烈的交戰(zhàn)，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商認(rèn)為特斯拉的模式，尤其是對(duì)于消費(fèi)者的價(jià)格，對(duì)于它的一些定價(jià)模式，對(duì)于它的一些繞過(guò)傳統(tǒng)經(jīng)銷商的模式，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在很多州在法庭方面都提出了上訴。
未來(lái)五年汽車的變革將超過(guò)過(guò)去50年，汽車變革的大幕已經(jīng)拉開(kāi)。接下來(lái)再看看和特斯拉相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一些反應(yīng)：
1、切換跑道，積極跟進(jìn)
保時(shí)捷說(shuō)：我們的生意還可以，但我們很清楚，我們正在失去客戶，我們的客戶正在去了特斯拉，特斯拉是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，特斯拉是一輛偉大的車。
通用公司是一家歷史上非常傲慢的公司，在前年，它的CEO艾克森說(shuō)：特斯拉有可能是一個(gè)大的顛覆者，如果我們不小心的話，歷史的垃圾箱里堆滿了忽視顛覆者的膽魄……
通用內(nèi)部已經(jīng)建立“特斯拉團(tuán)隊(duì)”，其實(shí)它在1996年就推出電動(dòng)車，一方面它很積極，另外一方面它會(huì)花更大的力量去改變立法，所以加州通過(guò)了立法，要求經(jīng)銷商停止銷售電動(dòng)車，然后通用公司干了兩件事：回收路面上的電動(dòng)車、集中銷毀，剩下了48輛給了博物館，并要求博物館必須同意不得以任何方式啟動(dòng)這輛車子。2008年,通用汽車公司的破產(chǎn)聽(tīng)證會(huì)上,前通用汽車公司的首席執(zhí)行官里克·瓦格納曾表示:“在他任職期間,他作出的最糟糕的決定就是砍掉了EV1電動(dòng)車計(jì)劃”。歷史總是非常的宿命。2003年電動(dòng)車項(xiàng)目被他砍掉，而特斯拉2003年開(kāi)始。這是典型的創(chuàng)新者的窘境。
2、跨越：跨越現(xiàn)有的路徑
3、退出／清盤(pán)
4、防守：在原有技術(shù)軌道上繼續(xù)挖掘潛力。
克萊斯勒是非常經(jīng)典的防守路徑，它的中國(guó)負(fù)責(zé)人鄭潔去年有一個(gè)觀點(diǎn)：我們不可能去等待成熟的電動(dòng)車出來(lái)，我們還是專注8速和9速汽車。防守的策略最終沒(méi)有出路。
5、兩邊下注：原有的技術(shù)軌道和顛覆式技術(shù)軌道糅合在一起。
所有混動(dòng)就屬于“兩邊下注”。寶馬最近推出了i8，這是一款混動(dòng)車。最新的汽車廠商都在努力推出電動(dòng)車，超過(guò)80％以上都是混動(dòng)車，對(duì)于傳統(tǒng)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)非常安全，但這其實(shí)是一種虛假的安全感，很快會(huì)退出歷史舞臺(tái)，這是完全沒(méi)有未來(lái)的解決方案。
特斯拉無(wú)法復(fù)制，其方法論可以復(fù)制！顛覆式創(chuàng)新本身可以有不同路徑的選擇，應(yīng)對(duì)行業(yè)顛覆，方向感重過(guò)戰(zhàn)術(shù)一萬(wàn)倍。
在新的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，借酒澆愁和悲嘆，是無(wú)濟(jì)于事的。只有不斷接受挑戰(zhàn)、不斷迎接新事物的人，才有可能延續(xù)自己的職業(yè)生涯。
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