枯榮小友/文 2012年8月28日
招商銀行公布中期報告，我不認(rèn)為拿民生銀行、興業(yè)銀行和招商銀行相比有很大意義。它們本身的業(yè)務(wù)重點并不一樣，直接簡單比較不會有什么好的結(jié)論。簡單說，招商銀行是一家在零售業(yè)務(wù)方面具有鮮明特點的銀行，而民生銀行則在批發(fā)業(yè)務(wù)上有鮮明特色。銀行的護城河在哪兒呢？一方面是需要在當(dāng)?shù)赜幸?guī)模龐大的客戶基礎(chǔ)，這些客戶可以是個人，也可能是企業(yè)。但相對而言，企業(yè)對于銀行的黏性不是太高，小型企業(yè)由于融資渠道狹窄，可能對于能提供相關(guān)服務(wù)的銀行黏性強一些。在利率市場化的大背景下，企業(yè)對于貸款的價格敏感度會加強，特別是小企業(yè)。而國企由于自身原因，仍可能對價格不太敏感。發(fā)展小微企業(yè)貸款有很強的戰(zhàn)略意義，特別是很多小企業(yè)老板本身也是零售的高凈值客戶。因此如果民生銀行繼續(xù)這樣下去，而招商銀行不應(yīng)對，可能會被挖走很多高凈值客戶。
招商銀行零售存款占36.7%，民生銀行占17.9%。招商銀行零售客戶資金以活期形式存在的占21%，而民生銀行只占4.86%。這說明民生銀行本身缺乏在零售業(yè)務(wù)上拓展的基礎(chǔ)。你的零售客戶絕大多數(shù)都是存定期，能怎么辦呢？為什么招商銀行零售客戶的活期占比高？原因可能是客戶的資金被放在了很多業(yè)務(wù)上：買理財產(chǎn)品、基金、黃金、商品，存放第三方存管等等。這樣，中間業(yè)務(wù)才能有來源。
有同學(xué)認(rèn)為招商銀行零售業(yè)務(wù)是要靠批發(fā)業(yè)務(wù)養(yǎng)著，這是實情。零售業(yè)務(wù)的成本顯然要大幅高于批發(fā)業(yè)務(wù)。吸納和發(fā)放上億的公司貸款，可能只需要一個能力強的經(jīng)理人，而吸納發(fā)放同樣數(shù)額的零售存款貸款，則需要很多的網(wǎng)點、后臺系統(tǒng)、人員支撐。短期看，這是為什么招商銀行的很多指標(biāo)，例如人均成本都顯得不如同業(yè)。但這恰恰是招商銀行的未來所在。
回到銀行的護城河上來，廣泛的零售客戶和企業(yè)客戶是基礎(chǔ)。單純以企業(yè)客戶為主的銀行，客戶黏性還是存在疑問。而零售客戶的黏性則更強一些。巴菲特在評價富國銀行的護城河時，一直強調(diào)三點：第一，廣泛忠實的客戶群體；第二，足夠低廉的成本保證競爭優(yōu)勢；第三，有卓越的管理團隊經(jīng)營（銀行業(yè)是一個風(fēng)險高，極易為了業(yè)績而做傻事的行業(yè)）。
民生銀行的優(yōu)勢在于在中小型民營企業(yè)的貸款業(yè)務(wù)上。這一點從民生銀行擁有同業(yè)中最高的貸款收益率可以看到。但民生銀行的負債端成本也是同業(yè)中很高的水平。簡單來說，高風(fēng)險、高收益。但是否擁有足夠深厚的護城河，還需要探討。商貿(mào)通、小微企業(yè)、事業(yè)部制度，是否構(gòu)成了民生銀行堅固的壁壘？事業(yè)部制度是否是適合民生銀行，且其他銀行都無法模仿的管理體制？過去兩三年的優(yōu)秀表現(xiàn)，是否足以證明這一點？不可否認(rèn)，如果民生銀行繼續(xù)沿著小微企業(yè)道路前進，并且同時將小企業(yè)主等高凈值客戶納入零售業(yè)務(wù)體系，最終可能形成較強的客戶黏性，從而形成壁壘。小微企業(yè)主在貸款的同時，帶來存款業(yè)務(wù)，帶來理財投資等其他中間業(yè)務(wù)。民生銀行的資產(chǎn)端優(yōu)勢，必須通過經(jīng)濟的波動周期來考察，既然小微企業(yè)是公認(rèn)的“高風(fēng)險、高收益”，那么只有當(dāng)民生銀行將其變?yōu)椤爸械惋L(fēng)險、高收益”，才能證明在資產(chǎn)端擁有很強的競爭優(yōu)勢，這可能需要時間。
相對而言，我不太理解民生銀行的商貿(mào)通和事業(yè)部制度的護城河有多寬？也不太理解興業(yè)銀行的同業(yè)業(yè)務(wù)壁壘？在利率市場化的背景下，中小型銀行的風(fēng)險可能比過往更大得多。過去中國很少發(fā)生銀行擠兌、破產(chǎn)的案例，即便發(fā)生過的，例如海南發(fā)展銀行，最終也是國家完全買單。像香港60、70年代爆發(fā)的銀行擠兌破產(chǎn)事件，老百姓血本無歸的慘烈情況，國人尚未有心理應(yīng)對。最終的結(jié)果很可能是類似香港那樣，匯豐即便存款利率相對同業(yè)低很多，老百姓還是愿意去存款，因此最終強者通吃。
個人只選擇招商銀行的幾個原因：第一，招行擁有一批素質(zhì)較高的個人客戶，且通過比較均衡的產(chǎn)品運營能力（零售存貸款、信用卡、理財產(chǎn)品發(fā)售能力、財富管理能力）對單一客戶形成了多產(chǎn)品優(yōu)勢，使其轉(zhuǎn)換成本加大，從而形成了較強的黏性；第二，招行因此也擁有了相對同業(yè)更低的負債成本；第三，資產(chǎn)端相對比較保守的做法使得未來走向“適度激進”空間較大。（招行貸款平均收益率在同業(yè)中很是一般）；第四，招行以往有兩個經(jīng)歷過大風(fēng)大浪的管理者：當(dāng)年接手處理招商局激進擴張后遺癥的秦曉，和中國唯一經(jīng)歷過銀行破產(chǎn)的銀行家老馬，這一點是最難得可貴的。
招商銀行個人客戶的管理還是不錯的，看到我自己的賬戶管理信息上很清楚的歸集了所有為我支付的成本和收益，最終形成了個人對招行的貢獻度。不清楚其他銀行是否也能做到如此細致。但招行隨著利益最大化的導(dǎo)向越來越重，對高凈值客戶的追求越來越強烈，對普通客戶的服務(wù)水平下降明顯。這可能導(dǎo)致一些本來可能成為高凈值的客戶流失。我擔(dān)憂這種傾向性會影響到普通大眾客戶的基礎(chǔ)，進而影響公司美譽度。另外，招行的底層人員流失情況似乎挺嚴(yán)重，而且不少將客戶資料直接帶到下家（估計這就是為什么要從招行挖人的原因）。
從招商局的通商銀行開始，已有百年歷史，上海灘上至今還有通商銀行的大廈。希望招商銀行能延續(xù)招商局的百年精彩歷史。
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