一、 豐田生產(chǎn)方式簡(jiǎn)介……………………………………………4
二、 豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景……………………………………4
三、 豐田管理方式的理論框架……………………………………5
1.“一個(gè)目標(biāo)”………………………………………………………5
2.“兩大支柱”………………………………………………………5
①準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)……………………………………………………6
②人員自動(dòng)化……………………………………………………6
3.“一大基礎(chǔ)”的三層含義…………………………………………6
含義一……………………………………………………………6
?含義二……………………………………………………………7
含義三……………………………………………………………7
四、豐田管理方式的精髓…………………………………………7
五、推行豐田管理方式的關(guān)鍵原則………………………………8
原則一：建立看板體系…………………………………………8
原則二：強(qiáng)調(diào)需求為王 ………………………………………9
原則三：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化……………………………………10
原則四：徹底消除浪費(fèi) ………………………………………11
原則五：重復(fù)問五次為什么 …………………………………11
原則六：生產(chǎn)平衡化…………………………………………12
原則七：充分運(yùn)用“活人和活空間”………………………12
原則八：養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣……………………………………13
原則九：彈性改變生產(chǎn)方式 …………………………………13
六、豐田管理方式推行中存在的問題……………………………13
1. 關(guān)于準(zhǔn)時(shí)化的問題 ……………………………………………14
2. 關(guān)于推行豐田生產(chǎn)方式的條件 ……………………………… 14
① 持續(xù)改善是豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ) …………………………14
② 全員參與是豐田生產(chǎn)方式的保證 …………………………14
③ 工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式的根基 …………………………15
3. 關(guān)于質(zhì)量管理 …………………………………………………16
七、對(duì)豐田管理方式存在的幾種誤解……………………………16
誤解一…………………………………………………………16
誤解二…………………………………………………………17
誤解三…………………………………………………………18
八、豐田管理方式給我們的幾點(diǎn)啟發(fā)…………………………………18
1. 豐田管理的基本思維方式…………………………………………19
2. 突破西方模式………………………………………………………20
3. 不同于精英文化的“員工智慧”…………………………………21
4. 把少數(shù)“獎(jiǎng)勵(lì)”分給多數(shù)人 ………………………………………23
豐田管理經(jīng)驗(yàn)
一、豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System—TPS）簡(jiǎn)介
豐田生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田汽車公司誕生的一種全新生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式相比是一次巨大的變革，被美國(guó)學(xué)者和管理專家深入研究后稱之為精益生產(chǎn)方式，并被譽(yù)為了“改變世界的機(jī)器”，開始風(fēng)靡全球。
二、豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System—TPS）產(chǎn)生的背景
20世紀(jì)后半期，世界汽車工業(yè)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，而對(duì)質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，這就給制造業(yè)提出了這樣一個(gè)新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產(chǎn)，避免生產(chǎn)過剩所引起的設(shè)備、人員、庫(kù)存、資金等一系列資源浪費(fèi)，以保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。在這種歷史背景下，從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式。
追根溯源，從理論淵源上看，它是美國(guó)企業(yè)管理理論與日本本土企業(yè)實(shí)踐“嫁接”的產(chǎn)物。2O世紀(jì)50年代初，朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，美軍為了解決后勤軍需問題，就近在日本下訂單，采購(gòu)軍需品。但從朝鮮前線反饋回來(lái)的信息表明，從日本采購(gòu)的電話機(jī)質(zhì)量不穩(wěn)定，問題較多。麥克阿瑟將軍到日本去視察，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)完全是手工作坊式的裝配，沒有明確的分工和作業(yè)流程，更別提流水作業(yè)了。于是，麥克阿瑟將軍請(qǐng)美國(guó)國(guó)防部的軍需官，為日本企業(yè)起草了MTP (中級(jí)管理技術(shù))和JIS(基層督導(dǎo)員相當(dāng)于主任或班組長(zhǎng))兩套培訓(xùn)教材，借助這兩套教材，日本企業(yè)開始了從模仿外國(guó)產(chǎn)品到學(xué)習(xí)外國(guó)管理的轉(zhuǎn)型過程，把美式管理中的技術(shù)層面同日本文化結(jié)合起來(lái)，從而誕生了TPS。
豐田管理方式的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。
1. “一個(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，
最大限度地使顧客滿意
人們常常使用“效率”這個(gè)詞，如生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營(yíng)效率等等?，F(xiàn)代企業(yè)追求“效率”，就是為了達(dá)到企業(yè)的根本目標(biāo)——“降低成本、提高利潤(rùn)”。
不只是豐田汽車工業(yè)公司，所有制造企業(yè)的利潤(rùn)都是通過降低成本獲得的。成本加利潤(rùn)決定著產(chǎn)品價(jià)格，這種“成本主義”將最后的價(jià)格又轉(zhuǎn)嫁給了消費(fèi)者，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言是行不通的。因?yàn)?，消費(fèi)者從不考慮產(chǎn)品的成本是多少，他們關(guān)心的是該產(chǎn)品對(duì)自己是否有價(jià)值。假設(shè)由于成本過高而定價(jià)昂貴，消費(fèi)者就不會(huì)問津。
對(duì)制造企業(yè)而言，為了在市場(chǎng)中存活下來(lái)，在盡一切努力降低成本的同時(shí)提高產(chǎn)品質(zhì)量、最大限度地使顧客滿意才是上策。
2. “兩大支柱”是準(zhǔn)時(shí)化與人員自動(dòng)化
①準(zhǔn)時(shí)化(JIT-Just in time)
即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(Leveling System)為條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件在被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)。
②人員自動(dòng)化
人員自動(dòng)化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。
3. “一大基礎(chǔ)”是指改善
這里的改善包括三層含義：
含義一：從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地
在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。
含義二：消除一切浪費(fèi)
豐田式生產(chǎn)管理哲理認(rèn)為不能提高附加值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等)都是浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過全員努力不斷消除。
含義三：持續(xù)改善是當(dāng)今國(guó)際上流行的管理思想
它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長(zhǎng)期的積累，獲得顯著效果。
精益生產(chǎn)是豐田管理方式的精髓。早在1996年，美國(guó)學(xué)者James P．Womack和英國(guó)學(xué)者Daniel T. Jones就在《精益思想：消滅浪費(fèi)，創(chuàng)造財(cái)富》一書中詮釋了豐田生產(chǎn)方式就是“精益制造”的先進(jìn)理念。其目的是“喚醒仍然堅(jiān)持舊式大量生產(chǎn)方式的各種機(jī)構(gòu)、管理者、職工和投資者”。精益生產(chǎn)也是美國(guó)麻省理工學(xué)院多位國(guó)際汽車計(jì)劃組織的專家對(duì)豐田生產(chǎn)方式的贊譽(yù)之稱。
精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。同時(shí)，它又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完善的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關(guān)的理念，作為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具，構(gòu)筑企業(yè)的精益系統(tǒng)，豐田生產(chǎn)方式才能在企業(yè)實(shí)施到位。
五、推行豐田管理方式的關(guān)鍵原則
原則一：建立看板體系
豐田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段之一就是“看板”?！翱窗濉弊畛Ｓ玫男问绞茄b在長(zhǎng)方形塑膠套中的一枚紙卡。這種紙卡大致分為兩類：①“取貨指令”或“搬運(yùn)指令”；②“生產(chǎn)指令”。它在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部以及豐田汽車工業(yè)公司和協(xié)作企業(yè)之間運(yùn)行，起到傳遞情報(bào)和指令的作用。
使用“看板”還必須注意以下幾條規(guī)則：① 沒有看板時(shí)不運(yùn)送、不制造；② 看板一定掛在作業(yè)的相關(guān)實(shí)物上；③ 必須保證生產(chǎn)百分之百的合格品；④ 保證各個(gè)工序“剛好及時(shí)”地生產(chǎn)；⑤ 逐步減少看板的數(shù)量等等。如實(shí)地執(zhí)行上述規(guī)則，“看板”的作用就會(huì)越來(lái)越大。
“看板”總是和需要完成的工作一起傳送，從而成了需要作業(yè)的證件?！翱窗濉笨梢灶A(yù)先防止生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可能出現(xiàn)的最大失誤——“過量生產(chǎn)”。
為了達(dá)到“必須保證生產(chǎn)百分之百的合格品”的目的，我們可以建立這樣一種系統(tǒng)：倘若某一道工序生產(chǎn)出不合格品，能馬上自動(dòng)地告知，即“讓生產(chǎn)出不合格品的工序及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題的系統(tǒng)”?！安缓细瘛钡囊饬x不僅限于“不合格零部件”。假如擴(kuò)大到“不合格的操作”來(lái)加以考慮，那么“必須是百分之百的合格品”的含義，就更加明確了。這也是“看板方式”的又一獨(dú)特作用。
所謂各個(gè)工序“剛好及時(shí)”地生產(chǎn)，就是不必備有超出需求的庫(kù)存，假如有不合格品產(chǎn)生，后面工序必須立即停止生產(chǎn)。并且這種情況要做到任何人都可一看就能立即明白，將不合格品返回前一工序，以防止問題再次產(chǎn)生。
由此我們知道，建立看板管理體系的過程就如同是對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行重新改造，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫(kù)存成本(理想狀態(tài)時(shí)達(dá)到零庫(kù)存)，更重要是將流程效率化。
原則二：強(qiáng)調(diào)需求為王
依據(jù)顧客需求，在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要量的東西，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國(guó)企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。今天，改進(jìn)豐田汽車工業(yè)公司的現(xiàn)場(chǎng)工作，依然是根據(jù)需求進(jìn)行的。對(duì)于沒有需求的地方進(jìn)行改進(jìn)，不是改進(jìn)的設(shè)想成為泡影，就是改進(jìn)的效果達(dá)不到投資的預(yù)期目的。
“需求是發(fā)明之母”，可以說(shuō)，怎樣才能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)所存在的需求，是大力推動(dòng)整個(gè)企業(yè)改進(jìn)工作的關(guān)鍵。例如，在豐田，“后一道工序去前一道工序取工件”的構(gòu)思就是這樣產(chǎn)生的。過去的老辦法是前一道工序不管后一道工序的生產(chǎn)情況如何，源源不斷地把大量加工完畢的工件傳遞過去，造成下一道工序工件堆積成山。而后一工序忙著確保用于放置工件的場(chǎng)地和尋找物品，反而忽略了重要的生產(chǎn)。因此，若想排除這些浪費(fèi)，則必須控制前面工序的生產(chǎn)。正是有了這種強(qiáng)烈的變革需求，才誕生了和以前完全相反的工序思想。又如，在機(jī)械加工車間對(duì)機(jī)器的排列次序進(jìn)行變革，建立了流水線，不僅杜絕了積壓產(chǎn)品所造成的浪費(fèi)，而且實(shí)現(xiàn)了操作人員一人看管多臺(tái)機(jī)器，確切地說(shuō)，工人既要能操縱車床，也要開動(dòng)銑床，又可以開鉆床，而且還能焊接，能夠?qū)W會(huì)和掌握多種技術(shù)，就是實(shí)現(xiàn)了“一人負(fù)責(zé)幾道工序”。這樣，能成倍的提高生產(chǎn)效率的有意義的變革便形成了。應(yīng)該來(lái)講，這種變革不光在豐田有強(qiáng)烈的需求在其他任何企業(yè)也是同樣。
需求是等不來(lái)的，必須每時(shí)每刻主動(dòng)去抓。有時(shí)把自己逼到走投無(wú)路的境地，這時(shí)才能發(fā)現(xiàn)什么是真正的需求。
那么，在經(jīng)濟(jì)緩慢增長(zhǎng)的今天，我們的企業(yè)最大需求是什么呢？應(yīng)該就是在不要求增加產(chǎn)量的條件下，如何提高生產(chǎn)效率的問題。
原則三：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化
豐田對(duì)生產(chǎn)過程中的每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個(gè)輪胎、引擎需要幾個(gè)步驟、需要幾分幾秒鐘。但這并不是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進(jìn)生產(chǎn)效率。
原則四：徹底消除浪費(fèi)
消除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源。即消除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作或動(dòng)作時(shí)間及人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。
原則五：重復(fù)問五次為什么
要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問為什么，然后想如何做，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。這樣做，說(shuō)來(lái)容易，做起來(lái)就難了！比如，一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，你就要問：
(1) “為什么機(jī)器停了？”
“因?yàn)槌?fù)荷，保險(xiǎn)絲斷了?！?/font>
(2) “為什么超負(fù)荷了呢？”
“因?yàn)檩S承部分的潤(rùn)滑不夠?！?/font>
(3) “為什么潤(rùn)滑不夠？”
“因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)?！?/font>
(4) “為什么吸不上油來(lái)呢？”
“因?yàn)橛捅幂S磨損，松動(dòng)了。”
(5) “為什么磨損了呢？”
“因?yàn)闆]有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑?！?/font>
反復(fù)追問上述5個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。如果“為什么”沒有問到底，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。自問自答這五個(gè)“為什么”，就可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正的原因”。
說(shuō)實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說(shuō)是豐田人反復(fù)問5個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才創(chuàng)造出來(lái)的。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言，當(dāng)然需要重視“數(shù)據(jù)”，但是更應(yīng)該重視的應(yīng)該是“事實(shí)”。一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)奏效。因此，必須反復(fù)提出5個(gè)“為什么”。這構(gòu)成了豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神。
原則六：生產(chǎn)平衡化
豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。
原則七：充分運(yùn)用“活人和活空間”
在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個(gè)生產(chǎn)線原來(lái)有六個(gè)人在組裝，抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間就會(huì)空出來(lái)，而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系豐田稱呼為“活人、活空間”，即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。
豐田管理體制是每個(gè)操作人員都掌握多方面的生產(chǎn)技術(shù)，參與創(chuàng)建生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的總體系，即豐田人所說(shuō)的“制造技術(shù)”，使其發(fā)揮重要作用。正因?yàn)槿绱?，人們才有干勁兒。只有做到這一點(diǎn)，才能充分體現(xiàn)他們的勞動(dòng)價(jià)值。
原則八：養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣
這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新。通過生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越快越精確。這也是企業(yè)的責(zé)任。
原則九：彈性改變生產(chǎn)方式
正常的流水生產(chǎn)線作業(yè)方式是一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝，但是，在豐田生產(chǎn)方式下有時(shí)會(huì)視情況調(diào)整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺(tái)上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。比如，一家手機(jī)制造工廠，因?yàn)樾柰瑫r(shí)生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，他們就必須采用上述方式，一個(gè)平臺(tái)三、四個(gè)員工同時(shí)作業(yè)，以此來(lái)解決現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)問題。
概括地說(shuō)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)推行豐田生產(chǎn)管理方式的過程中，我們必須要注意以下幾個(gè)方面：
1. 關(guān)于準(zhǔn)時(shí)化
豐田生產(chǎn)方式不僅僅是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。首先，準(zhǔn)時(shí)化是豐田生產(chǎn)方式核心問題之一，拉動(dòng)生產(chǎn)是準(zhǔn)時(shí)化的主要手段。但是準(zhǔn)時(shí)化是不能脫離人員自動(dòng)化和改善而獨(dú)立存在的。因而豐田生產(chǎn)方式的開發(fā)必然是一個(gè)企業(yè)整體的、長(zhǎng)期的行為。它是一個(gè)系統(tǒng)管理，是一個(gè)全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的系統(tǒng)過程。豐田生產(chǎn)方式的開發(fā)從局部試點(diǎn)開始，毫無(wú)疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。其次，準(zhǔn)時(shí)化的實(shí)行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)來(lái)保證。如：先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。
2. 關(guān)于推行豐田管理方式的基本條件
① 持續(xù)改善是豐田管理方式的基礎(chǔ)
可以說(shuō)，沒有持續(xù)改善就沒有豐田生產(chǎn)方式。改善是豐田生產(chǎn)方式哲理的基礎(chǔ)與條件，也就是推行豐田生產(chǎn)方式首先從持續(xù)改善入手。原因何在？首先是因?yàn)楦纳剖秦灤┴S田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生、成長(zhǎng)、成熟的發(fā)展的整個(gè)過程。
② 全員參與是豐田管理方式的保證
豐田生產(chǎn)方式的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及以消除浪費(fèi)為核心的改善活動(dòng)等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的人。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們?nèi)で竽_踏實(shí)地完成工作的更好方法。
③ 工業(yè)工程(IE-Industrial Engineering)是豐田管理方式的
根基
日本自20世紀(jì)60年代從美國(guó)引進(jìn)了IE技術(shù)，根據(jù)本國(guó)民族文化特色加以發(fā)展、應(yīng)用。為豐田生產(chǎn)方式這一先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。日本豐田汽車公司某部門部長(zhǎng)指出“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用”?？梢哉f(shuō)工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，特別是改善活動(dòng)依托的原理與方法主要是IE。同時(shí)也是美國(guó)、西歐各種現(xiàn)代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技術(shù)支撐體系。因而，我國(guó)企業(yè)要推行豐田生產(chǎn)方式，特別是建立適合國(guó)情、廠情的豐田生產(chǎn)方式，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。
IE解決的主要問題是各類產(chǎn)品生產(chǎn)過程及服務(wù)過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)階段后，運(yùn)用IE的知識(shí)來(lái)解決生產(chǎn)的組織與運(yùn)行問題，如：如何縮短生產(chǎn)線，如何進(jìn)行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產(chǎn)或服務(wù)的質(zhì)量等等。美國(guó)是IE的發(fā)源地，IE奠定了美國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)霸主地位。英國(guó)、德國(guó)、日本以及亞洲四小龍都成功引進(jìn)了IE，促進(jìn)了本國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛，這些發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的IE建設(shè)與發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，值得導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式的國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒與效仿。
3. 關(guān)于質(zhì)量管理
質(zhì)量管理不是獨(dú)立存在的體系，它必須融于生產(chǎn)過程。我國(guó)的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，這樣一來(lái)，使質(zhì)量管理形成了相對(duì)獨(dú)立的管理體系。而質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的加工操作及包裝、運(yùn)輸?shù)娜窟^程的，必須融為一體，而不是獨(dú)做表面文章。
七、對(duì)豐田式生產(chǎn)管理方式存在的幾種誤解
誤解一：豐田生產(chǎn)方式是一種很特殊、很復(fù)雜的生產(chǎn)系統(tǒng)
其實(shí)，豐田生產(chǎn)方式是一種常識(shí)，是任何人都可以實(shí)現(xiàn)的很簡(jiǎn)單的系統(tǒng)。
豐田生產(chǎn)方式的原理，實(shí)際上就是一種對(duì)我們?nèi)粘Ｋ熘母鞣N常識(shí)的集合體。對(duì)此，大野耐一先生曾經(jīng)這樣表達(dá)：“豐田生產(chǎn)方式這些東西，只要是能數(shù)清自己10根手指頭的人，誰(shuí)都可以導(dǎo)入?！泵總€(gè)工序都盡可能與旁邊工序以相同的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)，由此得來(lái)的“節(jié)拍時(shí)間”概念，其原理與在中國(guó)的公園里每天早上都隨處可見的老人們共同打太極拳的情形有異曲同工之妙。
豐田汽車于2003年9月實(shí)現(xiàn)了與一汽的合資，成立了天津一汽豐田汽車有限公司。值得注意的是，這個(gè)合資公司只留下了原天津汽車5%的員工，剩下的則全部從住在天津的沒有任何經(jīng)驗(yàn)的普通市民中聘用。為什么要這么做？這是因?yàn)榭紤]到要想徹底改變?cè)谔旖蚱嚂r(shí)已經(jīng)習(xí)慣于生產(chǎn)庫(kù)存，習(xí)慣于計(jì)劃生產(chǎn)的“DNA”是非常困難的，因此還不如從零開始教起，更容易實(shí)現(xiàn)向豐田生產(chǎn)方式限量生產(chǎn)的“DNA”進(jìn)行轉(zhuǎn)變。這樣做的結(jié)果，使天津豐田目前的節(jié)拍時(shí)間已經(jīng)毫不遜于其日本的母工廠了。如果知道得過多，則很難達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。這里，從老子所教誨的“無(wú)”出發(fā)，即認(rèn)為自己什么都不知道，以這種謙虛的態(tài)度去面對(duì)，則豐田生產(chǎn)方式確實(shí)是一種誰(shuí)都可以實(shí)現(xiàn)的簡(jiǎn)單的常識(shí)。
誤解二：豐田生產(chǎn)方式只是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作
其實(shí)，豐田生產(chǎn)方式是總部和非制造部門的工作。
豐田生產(chǎn)方式的確是一種從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出發(fā)的限量生產(chǎn)的思想(只生產(chǎn)訂單要求的數(shù)量)，但如果沒有總部、營(yíng)業(yè)、采購(gòu)等部門的協(xié)助，很快就會(huì)碰壁。
生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)只要實(shí)現(xiàn)小批量生產(chǎn)，工序流就會(huì)實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化，這一點(diǎn)是不錯(cuò)的，但這不是根本，因?yàn)檫@種小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品如果沒有訂單，則雖然已經(jīng)完成，不要說(shuō)不能馬上變成錢，得到的只會(huì)是庫(kù)存的積壓。次級(jí)債危機(jī)后，由于美國(guó)訂單的迅速減少，在美國(guó)西海岸的港口堆滿了包括豐田在內(nèi)的日本車庫(kù)存，這也證明了當(dāng)營(yíng)業(yè)部門的生產(chǎn)指示批量，與生產(chǎn)指示的周期是1個(gè)月時(shí)，面對(duì)市場(chǎng)的急速變化，其應(yīng)對(duì)時(shí)間就顯得過長(zhǎng)了。從這點(diǎn)來(lái)看，豐田生產(chǎn)方式也是營(yíng)業(yè)部門的工作。
此外，當(dāng)停止大批量生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而實(shí)行減量生產(chǎn)時(shí)，就會(huì)發(fā)生生產(chǎn)成本的上升。只要存在換線準(zhǔn)備時(shí)間，就必然會(huì)這樣。對(duì)于由于轉(zhuǎn)為限量生產(chǎn)而帶來(lái)的利潤(rùn)減少，總部不但不能批評(píng)，反而必須予以表?yè)P(yáng)。為什么呢？因?yàn)檫@樣的結(jié)果，是口袋里的現(xiàn)金增加了。相反，當(dāng)集中購(gòu)買使單位采購(gòu)成本下降，從而帶來(lái)利潤(rùn)增加時(shí)，只要伴隨著庫(kù)存的增加，則總部不但不能對(duì)這種采購(gòu)方式予以表?yè)P(yáng)，相反必須予以嚴(yán)厲的監(jiān)察或批評(píng)。如果公司的總部不能做出這種與豐田生產(chǎn)方式相對(duì)應(yīng)的判斷，則豐田生產(chǎn)方式的導(dǎo)入就會(huì)失敗。即使是豐田汽車，雖然工廠里的豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)做到了獨(dú)步于天下的地步，但如果把豐田生產(chǎn)方式的適用領(lǐng)域擴(kuò)大到營(yíng)業(yè)部門、采購(gòu)部門、總部以及海外子公司等，并將其范圍擴(kuò)展到全球時(shí)，則只能說(shuō)其努力的進(jìn)程也才剛剛開始。
誤解三：零庫(kù)存是豐田生產(chǎn)方式
其實(shí)，靈活持有必要的最小限度的庫(kù)存才是豐田生產(chǎn)方式。
大野耐一先生曾經(jīng)說(shuō)過:“希望大家不要誤會(huì)，我從來(lái)沒有說(shuō)過必須要零庫(kù)存之類的話?！笔紫?span lang="EN-US">,要根據(jù)自己的實(shí)力持有安全庫(kù)存。其次，要通過改善努力減少此安全庫(kù)存。豐田把這個(gè)事先決定好的必要最小限度的庫(kù)存稱為標(biāo)準(zhǔn)手頭庫(kù)存。比如，某工序的標(biāo)準(zhǔn)手頭庫(kù)存是10個(gè)，當(dāng)此庫(kù)存減少為7個(gè)時(shí)，就要生產(chǎn)3個(gè)予以補(bǔ)充，絕不能生產(chǎn)更多的數(shù)量，這就是豐田生產(chǎn)方式。
八、豐田管理方式給我們的幾點(diǎn)啟發(fā)
1. 豐田管理的基本思維方式
通過學(xué)習(xí)和了解我們能夠發(fā)現(xiàn)，豐田在管理模式上很西方化，但是在管理的基礎(chǔ)上和道德層面上，并沒有破壞傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，而且其傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)對(duì)于人的效率其實(shí)是正向的。
目前，中國(guó)企業(yè)管理的最基本思維方式很大程度上是受西方影響的，所以目前中國(guó)企業(yè)的主流管理思想，應(yīng)該是歐美式的管理方法。但是究竟什么樣的管理方法更適合中國(guó)企業(yè)？顯然，簡(jiǎn)單的模仿西方不是我們的道路，只有將西方的管理理論與中國(guó)傳統(tǒng)文化相結(jié)合，才是中國(guó)企業(yè)比較好的一條發(fā)展道路。豐田在這方面給了我們非常好的啟發(fā)：他們既學(xué)習(xí)了西方，又繼承了本國(guó)的傳統(tǒng)。
其實(shí)，我們不一定要學(xué)習(xí)豐田的管理方法和細(xì)節(jié)，而是要了解，豐田管理方法的背后是對(duì)西方管理經(jīng)驗(yàn)和東方管理文化的探索——他們比較完整地保留了這些傳統(tǒng)的道德觀念，保留了很好的上下級(jí)之間的合作，保留了很好的各個(gè)階層的合作關(guān)系。中國(guó)企業(yè)目前最大的問題不是技術(shù)問題和方法問題，而是道德問題和企業(yè)的文化問題、組織體系中階層對(duì)立問題。
在中國(guó)很多企業(yè)里，大部分的企業(yè)家用手中的特權(quán)打造出很明顯的兩個(gè)對(duì)立階層，這對(duì)中國(guó)社會(huì)的長(zhǎng)期發(fā)展或者對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)治久安是極其不利的。也就是說(shuō)，其實(shí)在員工的內(nèi)心深處是仇恨這種管理制度的，或者說(shuō)是仇恨這種管理階層的，某種程度上就體現(xiàn)出底層在道德上的反抗，而這個(gè)反抗將會(huì)并且也已經(jīng)導(dǎo)致了很多嚴(yán)重的后果。
2. 突破西方模式
其實(shí)，日本文化深受東亞文化，特別是中國(guó)儒家文化的影響。中國(guó)以儒、釋、道為主體的哲學(xué)，本質(zhì)上是一種農(nóng)耕文化哲學(xué)，這種文化非常強(qiáng)調(diào)節(jié)儉、勤奮以及消除浪費(fèi)。豐田第三任總經(jīng)理，被稱為“豐田復(fù)興之祖”的石田退三，就把豐田精神稱之為“農(nóng)民精神”，要豐田人發(fā)揚(yáng)農(nóng)民那種淳樸、勤奮、認(rèn)真、不畏勞苦和好學(xué)上進(jìn)的精神。
日本的企業(yè)家從中國(guó)的傳統(tǒng)文化中吸取了精華，形成了系統(tǒng)的管理思想。而中國(guó)的企業(yè)家由于歷史中斷的原因，不但沒有近水樓臺(tái)，反而失去了文化的根，轉(zhuǎn)而向西方 尋找管理思想的源頭。最近幾年，很多企業(yè)家越來(lái)越發(fā)現(xiàn)了，西方管理制度在中國(guó)有很多不適用性，所以才形成了這兩年的國(guó)學(xué)熱。豐田最大的好處就在于它的整個(gè)管理體系是開放的，是很人性化的，即使是在生產(chǎn)車間生產(chǎn)也并非是第一位的，它更關(guān)注的是生產(chǎn)背后的勞資關(guān)系，收入分配的激勵(lì)體系，它和供應(yīng)商的關(guān)系以及市場(chǎng)的變化。其實(shí)，日本在文化層面上是繼承了我們很多傳統(tǒng)的東西，這就體現(xiàn)出豐田的核心之道，即“以客戶價(jià)值拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)之道”。再反觀自己，會(huì)發(fā)現(xiàn)我們?cè)谶@方面確實(shí)丟的比較多。由此，也可以了解豐田為什么可以在資金，資源等等一切很匱乏的情況下，成為了世界汽車界的巨頭，其實(shí)豐田的回答是：在“人”以及對(duì)“人”的理解。
從全世界范圍看，主流管理模式是指美國(guó)及歐洲企業(yè)的管理體系，基本全是西方的。這種體系有兩個(gè)特點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)法治，大家通過規(guī)則、制度和流程組織起來(lái)。二是鼓勵(lì)個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，個(gè)人對(duì)自我利益與成就的追求，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。豐田精神對(duì)西方管理模式最大的突破就在于企業(yè)的動(dòng)力單元不是個(gè)人的成就，而是團(tuán)隊(duì)的贊揚(yáng)和認(rèn)同，以及來(lái)自家庭及鄰里的評(píng)價(jià)。
具體說(shuō)來(lái)，豐田管理模式相對(duì)西方管理有三大突破：
第一， 用人方式
豐田管理體系是一個(gè)對(duì)員工充分授權(quán)的體系，而不是精英管理體系。這種體系強(qiáng)調(diào)，出現(xiàn)問題的時(shí)候，解決問題的主要力量應(yīng)當(dāng)是每一個(gè)員工，而不是像美國(guó)管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術(shù)專家。
第二， 績(jī)效管理
它強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)估而不是績(jī)效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距并不十分巨大，業(yè)績(jī)管理的重點(diǎn)放到評(píng)估上，幫助員工成長(zhǎng)。
第三， 解決問題方式
強(qiáng)調(diào)解決問題的時(shí)候，機(jī)制比責(zé)任重要，過程、方法比結(jié)果更重要，這對(duì)美國(guó)式職業(yè)精英強(qiáng)調(diào)責(zé)任、強(qiáng)調(diào)結(jié)果的方式是一個(gè)大的突破。
3. 不同于精英文化的“員工智慧”
豐田開創(chuàng)了一種“自下而上”的“人財(cái)”機(jī)制，即如何確立一個(gè)合理有效的機(jī)制，從而盡可能地讓每個(gè)人都能最大化地去創(chuàng)造財(cái)富。
西方的產(chǎn)權(quán)制度，是把農(nóng)地私有化，而豐田則制造出一個(gè)讓每個(gè)人的“智慧”變成私有制度，讓智慧有價(jià)格，可以買賣，可以交易，只不過交易的不是金錢，交易的是社會(huì)認(rèn)同。從社會(huì)學(xué)的角度，財(cái)產(chǎn)是經(jīng)濟(jì)交換，交換的是物品，而豐田公司鼓勵(lì)“智慧”交換，結(jié)果是獲得人們的尊重和認(rèn)同。
智慧跟精英通常都會(huì)被相提并論，美國(guó)人對(duì)于智慧的獎(jiǎng)賞，通常是學(xué)歷，職位、官職、升遷、工資來(lái)完成的，一切的智慧都在公司最優(yōu)秀的一部分人手里，給予其尊嚴(yán)、地位和財(cái)富。但在豐田卻有一個(gè)口號(hào)，叫做“不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對(duì)智慧的浪費(fèi)”。也就是說(shuō)，如果企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不夠，生產(chǎn)效率不高，那就意味著員工的智慧被浪費(fèi)了，而員工智慧被浪費(fèi)，并不是因?yàn)閱T工的素質(zhì)問題，而是因?yàn)楣芾碚邔?duì)浪費(fèi)的麻木。這樣一來(lái)，豐田的每一個(gè)員工都會(huì)把智慧花在產(chǎn)品價(jià)值與客戶價(jià)值上，從而就形成了一個(gè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低浪費(fèi)的“團(tuán)隊(duì)場(chǎng)”。在這個(gè)“場(chǎng)”中，管理人員致力于把每個(gè)員工的智慧激發(fā)出來(lái)，而每一個(gè)員工也把發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)做貢獻(xiàn)當(dāng)成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式，是我們很多習(xí)慣于“美歐式管理體系”的人難以想象的。但在豐田，這的確是現(xiàn)實(shí)，也是豐田管理體系中的基本入口之一。有這個(gè)市場(chǎng)以后，人們的智慧就源源不斷了。所以，你可以看到的是，在豐田，一線員工并沒有拿很高的工資，但是每個(gè)員工都有很強(qiáng)的責(zé)任心。
對(duì)比一下我們國(guó)內(nèi)的不少公司，我們的企業(yè)家在管理方面就表現(xiàn)得有些極端，就是完全西化，把標(biāo)準(zhǔn)流程當(dāng)成解決問題一出口，但他們面對(duì)的卻是實(shí)實(shí)在在的中國(guó)人與強(qiáng)大的中國(guó)文化，結(jié)果很快在現(xiàn)實(shí)中敗下陣來(lái)。
4. 把少數(shù)“獎(jiǎng)勵(lì)”分給多數(shù)人
因?yàn)樽⒅貑T工的智慧和創(chuàng)造力，所以，豐田的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則是獎(jiǎng)勵(lì)多數(shù)人。精英好獎(jiǎng)勵(lì)，少數(shù)人好獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)殄X和名譽(yù)是稀有資源，人少了分起來(lái)沒問題。但稀有資源要同時(shí)分給大部分人，就變得很難辦。那么如何把少的東西分給多數(shù)人？
豐田提倡員工要勇于去“創(chuàng)意提案”，看上去人人都有可能因?yàn)閮?yōu)秀且可行性的提案而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，得到榮譽(yù)和被尊重，但實(shí)際上，真正獲得獎(jiǎng)勵(lì)的也只有少數(shù)人。只不過這種做法的聰明之處在于，它讓每位員工都有參與感，就像是一種視覺激勵(lì)，即有點(diǎn)“中彩票”的意思，彩票就是把少數(shù)的財(cái)富分給多數(shù)人。整個(gè)過程是透明的，大家都有份的，機(jī)會(huì)都是均等的，但是拿到的仍然是少數(shù)。所以，豐田的體系里面，每個(gè)人都知道怎么干，這個(gè)視覺體系變成了彩票體系，因?yàn)樵礁F、越平民的人，越喜歡買彩票。而西方精英游戲的規(guī)則是，讓有能力的人獲得更多，但因?yàn)樯倭诵┻\(yùn)氣的成分，所以大多數(shù)人的積極性和潛能往往沒有被發(fā)掘出來(lái)。豐田的管理基礎(chǔ)跟西方不一樣，西方是一個(gè)產(chǎn)權(quán)管理體系，即圍繞權(quán)力、財(cái)富和地位，如何進(jìn)行再分配。主要通過考核、選拔及一系列的制度、標(biāo)準(zhǔn)化和流程，把最優(yōu)秀的人挑選出來(lái)。但是，豐田是社會(huì)交換的游戲，它讓每一位員工都能夠在這個(gè)非創(chuàng)造的情況下，把現(xiàn)有的東西做得最好。
事實(shí)上，在戰(zhàn)略上，豐田一直是個(gè)跟隨者，這樣的基因也注定了豐田一旦做了領(lǐng)導(dǎo)者，就會(huì)有很大的危機(jī)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者是精英游戲，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是微軟這樣的企業(yè)，它制定規(guī)則，不斷創(chuàng)新，引領(lǐng)世界的發(fā)展。所以從這個(gè)意義來(lái)講，豐田必然將面臨巨大轉(zhuǎn)型。不過，中國(guó)多數(shù)企業(yè)目前仍然是豐田方式，如何做一個(gè)好的跟隨者，豐田會(huì)給我們很好的啟發(fā)。
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