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企業(yè)文化是個(gè)奇葩的管理模塊。
很少有管理者會(huì)否認(rèn)企業(yè)文化的重要性，甚至很多管理者會(huì)將企業(yè)文化提至管理頂層設(shè)計(jì)的核心位置。但我們同時(shí)又發(fā)現(xiàn)：
除了少數(shù)大型國(guó)企，很少有企業(yè)會(huì)設(shè)置專(zhuān)職的企業(yè)文化建設(shè)與管理部門(mén)；
管理者普遍感覺(jué)，企業(yè)文化建設(shè)空洞無(wú)物，容易“做虛”，與口號(hào)和洗腦無(wú)異；
當(dāng)提及企業(yè)文化時(shí)，管理者腦中的“意象”千差萬(wàn)別：戰(zhàn)略、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力、激勵(lì)政策、員工能力素質(zhì)......
于是，當(dāng)企業(yè)家或高層領(lǐng)導(dǎo)提出“要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)”時(shí)，中層管理者心里多半是茫然的：這是誰(shuí)的工作？具體舉措有哪些？目標(biāo)是什么？
這里我提出一個(gè)大膽的管理假設(shè)（或判斷）：企業(yè)文化不宜作為一個(gè)單獨(dú)管理模塊而存在，也不宜被過(guò)分拔高至“管理頂層設(shè)計(jì)”的位置。企業(yè)文化建設(shè)如欲有效，必須“伴生”或“配合”另一項(xiàng)管理建設(shè)任務(wù)。即，當(dāng)談企業(yè)文化時(shí)，管理層需要明示“我們本質(zhì)上是在談×××”。
以下舉三個(gè)成功的企業(yè)文化建設(shè)案例來(lái)說(shuō)明：
案例一：華為公司研發(fā)人員“幼稚病”
華為公司在推進(jìn)IPD研發(fā)管理體系過(guò)程中，需要研發(fā)部加強(qiáng)“反幼稚”。所謂幼稚，指某些研發(fā)人員在設(shè)計(jì)時(shí)只關(guān)注技術(shù)先進(jìn)性，不理會(huì)客戶需求，不重視設(shè)計(jì)的可制造性等，對(duì)生產(chǎn)和市場(chǎng)帶來(lái)不良影響。于是在公司研發(fā)部的走廊里的、電梯入口處，到處是“工宣隊(duì)”制作的各種幽默的宣傳漫畫(huà)，列舉什么叫研發(fā)的幼稚行為，如何去避免研發(fā)的幼稚病等。
公司干部部還會(huì)組織各部門(mén)開(kāi)展學(xué)習(xí)和研討活動(dòng)，每位工程師都要寫(xiě)學(xué)習(xí)企業(yè)文化方面的心得或反思文章，優(yōu)秀的文章摘錄成冊(cè)，上報(bào)到公司的內(nèi)部報(bào)刊《管理優(yōu)化報(bào)》上發(fā)表，干部部還會(huì)會(huì)同《華為人》報(bào)編輯部印刷成書(shū)，形成各種討論文集，發(fā)放給研發(fā)人員作為案例學(xué)習(xí)。
點(diǎn)評(píng)：以上的案例中，“IPD研發(fā)管理體系建設(shè)”是公司主導(dǎo)的管理建設(shè)任務(wù)，企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)則以“輔助”與“配合”主導(dǎo)任務(wù)的形式存在。這種打法，既不會(huì)空洞，企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)（宣傳畫(huà)、研討、文集）也容易落實(shí)到人，事實(shí)證明效果也很好。但值得注意的是，這種形式的企業(yè)文化建設(shè)也不會(huì)有專(zhuān)屬于企業(yè)文化的“建設(shè)成果”，成果只存在于業(yè)務(wù)端。
案例二：某機(jī)械制造公司“員工知識(shí)競(jìng)賽”活動(dòng)
某機(jī)械制造公司欲推進(jìn)跨部門(mén)項(xiàng)目化運(yùn)作，但發(fā)現(xiàn)由于各部門(mén)之間長(zhǎng)期隔閡，員工對(duì)其他部門(mén)不熟悉，甚至連其他部門(mén)員工名字也叫不出；此外各部門(mén)專(zhuān)業(yè)分工不同，員工對(duì)其他部門(mén)工作價(jià)值認(rèn)同度低。
于是公司組織了“員工知識(shí)競(jìng)賽”活動(dòng)。一方面獎(jiǎng)品頗豐，吸引員工參加；另一方面，要求以團(tuán)隊(duì)為單位報(bào)名參加，而且必須跨部門(mén)組隊(duì)。更有趣的是，在問(wèn)答題環(huán)節(jié)，問(wèn)到某個(gè)專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題（如財(cái)務(wù)類(lèi)“期間費(fèi)用指什么？”），團(tuán)隊(duì)里對(duì)口專(zhuān)業(yè)人員（財(cái)務(wù)部代表）不得回答，而必須由非對(duì)口專(zhuān)業(yè)人員回答。這類(lèi)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)問(wèn)題，卻往往讓非財(cái)務(wù)人員瞠目結(jié)舌。
點(diǎn)評(píng)：“員工知識(shí)競(jìng)賽”表面上是一項(xiàng)文體活動(dòng)，但以上的活動(dòng)形式中，參賽團(tuán)隊(duì)實(shí)際上模擬了一個(gè)跨部門(mén)的項(xiàng)目小組，這便促進(jìn)了員工在個(gè)人層面的熟悉與溝通。而且在問(wèn)答過(guò)程中，每位團(tuán)隊(duì)成員會(huì)意識(shí)到，團(tuán)隊(duì)需要依賴(lài)不同專(zhuān)業(yè)（多是自己不熟悉專(zhuān)業(yè)）的充分發(fā)揮才能取得成功。
案例三：IBM公司“文化價(jià)值觀”大討論
IBM的創(chuàng)始家族沃森用三句話把IBM的員工凝聚在了一起。在20世紀(jì)中期，“尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)顧客”成為IBM的基本信仰。當(dāng)時(shí)正處于大型機(jī)時(shí)代。IBM主要是依靠大型主機(jī)技術(shù)方面的領(lǐng)先技術(shù)、產(chǎn)品，以及服務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)技能來(lái)贏得客戶，這三項(xiàng)核心價(jià)值觀是符合公司戰(zhàn)略要求的。
但是到了20世紀(jì)末，通用計(jì)算機(jī)小型機(jī)和個(gè)人電腦的興起使得計(jì)算機(jī)市場(chǎng)迅速地?cái)U(kuò)展，客戶類(lèi)型變得復(fù)雜多樣，傳統(tǒng)的價(jià)值觀也受到很大挑戰(zhàn)。比如精益求精反而成了對(duì)技術(shù)的固執(zhí)迷戀和追求，造成決策緩慢甚至決策流產(chǎn)；過(guò)分相信自己的行業(yè)專(zhuān)家使IBM忽略了對(duì)客戶需求變化的關(guān)注，失去了敏銳的市場(chǎng)適應(yīng)力；尊重個(gè)人則使公司失去了優(yōu)勝劣汰的選拔機(jī)制，或者無(wú)法貫徹公司的決定。2003年，IBM在全球展開(kāi)了72小時(shí)的即興大討論，32萬(wàn)名員工一起在網(wǎng)上探討什么是IBM的核心價(jià)值，怎樣才能讓公司運(yùn)作得更好。討論的結(jié)果，員工們一致認(rèn)為“創(chuàng)新為要”、“成就客戶”和“誠(chéng)信負(fù)責(zé)”是對(duì)IBM現(xiàn)在和未來(lái)最為重要的三個(gè)要素，于是順理成章地，這三個(gè)要素上升成為IBM的核心價(jià)值觀。
點(diǎn)評(píng)：IBM傳統(tǒng)的三條核心價(jià)值觀與2003年后確定的三條核心價(jià)值觀，看起來(lái)都很“高大上”，但在不同的業(yè)務(wù)背景下卻有明顯的優(yōu)劣之分。所以企業(yè)文化無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)，其有效性完全取決于與業(yè)務(wù)模式的匹配程度。2003年的IBM，表面上是開(kāi)展了企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)（價(jià)值觀大討論），實(shí)質(zhì)上是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型大局中的一個(gè)環(huán)節(jié)。脫離了業(yè)務(wù)的企業(yè)文化建設(shè)與空泛討論，無(wú)異于自?shī)首詷?lè)。
總結(jié)：
如果以上的判斷正確，那么企業(yè)文化作為一項(xiàng)管理模塊，將被拉下神壇的頂端，但會(huì)在側(cè)翼發(fā)揮更有效的作用。企業(yè)文化是調(diào)料，不是主菜，且調(diào)料的使用需視主菜的烹制方式而定。企業(yè)文化工作者（包括企業(yè)家、業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、專(zhuān)職企業(yè)文化崗位員工、管理咨詢顧問(wèn)等）需要對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)層面的變化趨勢(shì)具有相當(dāng)強(qiáng)的敏感和察覺(jué)，并以企業(yè)文化作為手段和工具，策劃設(shè)計(jì)配套的管理建設(shè)活動(dòng)——這需要很高的智慧。
再回想一些企業(yè)里“洗腦式”的企業(yè)文化建設(shè)，手法之拙劣，就像端上一盤(pán)味精硬逼著員工吃下。然后問(wèn)員工，“鮮吧？”
（文：汪亮，北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人，本文發(fā)表于2016年3月9日）
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