叮鈴鈴，叮鈴鈴……一陣急促的電話鈴聲劃破深夜寧靜，驚醒了睡夢中的張曉?！罢l這么晚給我電話？”張曉嘟囔了一句，看到來電顯示是人力資源總監(jiān)李莉，張曉有些疑惑地接起了電話。
“張總，張總，您最好看看郵件！”李莉急迫的聲音讓張曉有些緊張，“銷售員劉婷婷群發(fā)了一封離職郵件，描述了與銷售經(jīng)理王東明的沖突，用詞非常尖銳，我擔(dān)心會對公司有不好的影響。”“嗯，我先看郵件了解一下?！睊焱觌娫?，張曉趕緊打開電腦，劉婷婷的郵件瞬間讓他的頭炸開了！
“對于山西客戶競標(biāo)一事，我是反思不夠深刻，因?yàn)檫@件事情我產(chǎn)生太多困惑，我究竟該反思什么呢？公司希望員工做什么呢？公司的價值導(dǎo)向是什么呢？”這幾句話立馬引起張曉的共鳴。
5年前，張曉與幾位伙伴一起創(chuàng)立了啟迪培訓(xùn)公司，張曉一直擔(dān)任總經(jīng)理。公司提倡對外親近客戶，對內(nèi)活躍輕松的企業(yè)文化，組織發(fā)展速度也很快。人性化管理，以人為本的文化理念，強(qiáng)調(diào)自我管理也是公司一貫的方針。
“這樣強(qiáng)調(diào)公司價值的員工，應(yīng)該就是公司需要的員工，為什么還會出現(xiàn)這樣的情況？”帶著疑惑，張曉繼續(xù)往下看郵件。
“既然王東明是在公眾場合，毫無顧忌地對自己的下屬就此事進(jìn)行批評，甚至辱罵，想必是希望讓大家引以為戒，那我來介紹一下事情的過程。再給大家談?wù)勛鳛橐粋€領(lǐng)導(dǎo)，在這件事情中究竟扮演了什么樣的角色？
“王東明你說我事先沒有找你商量，作為領(lǐng)導(dǎo)。你事前對這件事情真正關(guān)心多少？我要報(bào)備的事情，你又響應(yīng)了多少？拿下單后，你開始責(zé)問莫須有的流程和責(zé)任？說我擅自定價。作為下屬，我是盡職盡責(zé)地在為公司做事。事情的結(jié)果，你也很早就已經(jīng)了解，卻三番五次要讓其他人來質(zhì)問我項(xiàng)目明細(xì)。作為管理者你有真正在關(guān)心事情，關(guān)心公司，體恤下屬么？ 你做的事情是什么，是找一個人追問我明細(xì)，給我添一堆的辱罵和罪名。你當(dāng)時的不作為，就是為了最后能在公眾場合指責(zé)我嗎？一個領(lǐng)導(dǎo)對于員工不應(yīng)該是正向地引導(dǎo)和鼓勵嗎？ ”
劉婷婷與主管銷售經(jīng)理王曉東沖突的畫面，浮現(xiàn)在張曉腦海里，在一堆同事的圍觀下，一邊是刺耳的訓(xùn)斥聲，另外一邊是尖銳的反駁聲。這份郵件就如同憤怒的火焰，傳遞著劉婷婷對王東明的種種憤慨與不滿。
“這太不像話了！太不像話了！”張曉的憤怒也被郵件點(diǎn)燃了，王東明去年剛剛被提拔為行業(yè)銷售經(jīng)理，配合新業(yè)務(wù)的拓展，很有沖勁，銷售業(yè)績相當(dāng)不錯。但是管理風(fēng)格一直是他個人的短板，張曉也提醒過他很多次，不要對下屬過于強(qiáng)勢，這次鬧得這么大，讓張曉相當(dāng)惱火。
張曉正準(zhǔn)備給銀行事業(yè)部總監(jiān)林銳打電話，了解清楚情況，林銳的電話就先打了過來，“張總情況是這樣的……”林銳作為直接主管，將事情的經(jīng)過一一道來。
作為主管，林銳早就注意到劉婷婷和王東明平時的關(guān)系很緊張，在幾次市場響應(yīng)與人員調(diào)配上，兩人就發(fā)生過沖突。“之前在云南市場上，他們就爭吵過一次?！绷咒J向張曉說道，“那天劉婷婷給我打電話，哭著喊著要我做主，她負(fù)責(zé)區(qū)域的客戶指定了講師黃興松，本來已經(jīng)定好了，但是黃興松臨到頭被調(diào)走了，客戶要投訴，要我來處理?！?/p>
“張總，”林銳感覺到電話那頭的沉默，停頓了下，“當(dāng)時我對王東明這個做法也不滿意，就找王東明了解情況，結(jié)果兩個人的反饋完全不一致。原來劉婷婷的客戶臨時說要調(diào)整時間，黃興松老師就被安排出去，結(jié)果客戶又說不調(diào)整了，又想調(diào)整回來。這事情換作我，我也會很生氣?！绷咒J頓了頓，“就因?yàn)檫@個事情，他們之后的關(guān)系就挺緊張的?！?/p>
“劉婷婷郵件里面說的這件事情，到底是怎么回事？”張曉語調(diào)很低沉。“這件事情起因還是報(bào)價問題，我和他們都分別電話溝通過，也和其他同事了解了一下?！绷咒J解釋到，“那次剛好我在出差，銷售周會上討論到報(bào)價問題。王東明就在會議中，要求部分未經(jīng)事業(yè)部確認(rèn)的報(bào)價下次要注意，劉婷婷認(rèn)為王東明在暗指她。他們在會議室直接起了沖突。我也聽說劉婷婷非常敏感，語氣很不好。當(dāng)然，王東明的態(tài)度也不是非常好。”
王東明屬于雷厲風(fēng)行的類型，處理事情迅速，事業(yè)部銷售成績在他的帶領(lǐng)下成長很快，一年的時間業(yè)績已經(jīng)翻番了。劉婷婷思維簡單，但是敢沖，公司新交給她兩個市場，都被經(jīng)營得有聲有色，也是明星員工。強(qiáng)勢下屬碰到明星員工，讓林銳也是很郁悶。
“張總，我有個請求”，林銳想了想還是鼓起勇氣說道，“這件事情并不都怪王明東，郵件里的內(nèi)容，只是劉婷婷的一面之詞，有失偏頗。劉婷婷工作不遵守流程，經(jīng)常為自己區(qū)域的利益，忽視組織的整體需求?！绷咒J很清晰地表達(dá)了他的立場，“我想請張總能給王東明電話安慰下。”林銳很清楚，假如王東明發(fā)生異動對自己團(tuán)隊(duì)的影響。
“好的，我考慮一下?！睆垥悦靼琢肆咒J的電話用意，若有所思。
第二天，張曉就召集公司的合伙人及人力資源總監(jiān)，一起商討處理方案。大家對這份郵件都相當(dāng)震驚，“這是與公司文化價值觀相悖的一個負(fù)面事件，我們需要采取多種手段全力挽留劉婷婷，避免對公司文化氛圍產(chǎn)生不必要沖擊?！比肆Y源總監(jiān)李莉的這個觀點(diǎn)得到了大多數(shù)人的認(rèn)可，大家都頻頻點(diǎn)頭。
“我們是不是要考慮下對王東明的安撫呢？”分管銀行事業(yè)部的董事邱強(qiáng)提出了新的想法。“這個我看沒有必要了吧，你看都造成了這么不好的影響，當(dāng)下的重點(diǎn)還是要解決劉婷婷的問題。”大家七嘴八舌，各種反駁意見頻出。
想到自己安排的王東明捅出這么大的婁子，張曉就有些不快，雖然張曉之前就知道王東明的管理風(fēng)格過于強(qiáng)勢，卻也沒有想到會有這樣激烈的沖突。“我們幾個分別與劉婷婷做些溝通吧！”張曉蓋棺定論，表達(dá)了自己的觀點(diǎn)，“李莉，你與王東明溝通一下他的管理風(fēng)格，還是要嚴(yán)肅對待的?！?/p>
接下來的一段時間，是劉婷婷入職以來與公司高層交流最多的時期，張偉、李莉及其他合伙人輪番上陣。幾個合伙人還專門創(chuàng)造了一些與劉婷婷共同出差的機(jī)會，與劉婷婷交流關(guān)于個人成長、公司文化價值觀、職業(yè)發(fā)展等一系列話題。同時公司也提出了崗位調(diào)整的新計(jì)劃，劉婷婷可以選擇到其他業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行銷售工作。劉婷婷本是性情中人，接連的溝通談話下，態(tài)度也漸漸發(fā)生變化。在幾個高管的循循誘導(dǎo)之下，又發(fā)了一篇給全員的郵件，“非常感謝公司所有高層以及伙伴們對我的關(guān)心和幫助，在這件事情發(fā)生之后，公司高層對我并不是責(zé)備，而是對我無限的關(guān)懷與挽留，我真地很感激。我感受到公司的正能量，自己的內(nèi)心又有了一次新的成長和磨練。對事情也有新的看法和認(rèn)識，確實(shí)有更好的處理方法，我可以在事情發(fā)生的時候，及時向公司的董事們請求幫助，而不致于將自己當(dāng)下的負(fù)面情緒傳遞給大家?！睅讉€高管看到該郵件之后都長出了一口氣，這次郵件風(fēng)波終于消停了，由當(dāng)事人劉婷婷自己發(fā)出郵件表達(dá)態(tài)度，是最好的結(jié)局。
一段時間過去了，劉婷婷并沒有離開自己喜愛的崗位，王東明對待她的態(tài)度也不再強(qiáng)勢，這件事情好像對大家的影響也漸漸恢復(fù)平靜。但不滿的種子已經(jīng)在中層生根發(fā)芽，作為公司增長最好的部門總監(jiān)，林銳更是對于公司高管只關(guān)注公司事件對文化氛圍的影響，而忽略了中層訴求很憤慨。尤其是公司對王東明的做法，不但沒有任何安慰，反而被人力資源總監(jiān)教育批評，“如果在管理下屬過程中，下屬隨意的反駁都可以得到支持，那么還有誰敢對工作負(fù)責(zé)？”
其他部門的中層也開始小心翼翼，生怕在工作中得罪下屬，招惹不必要的麻煩。與郵件傳播不同的是，這種風(fēng)氣在中層的內(nèi)部交流與互動中逐漸蔓延，卻沒有人敢與高管表達(dá)。
王東明雖然沒有與張總直接交流，但從公司對郵件的處理問題上，王東明已經(jīng)充分了解高管的態(tài)度。在工作中再沒有任何動力對下屬施加影響，在公司內(nèi)部也變得沉默寡言。在一個季度之后，王東明就向公司提交了辭呈。劉婷婷雖然還在原崗位繼續(xù)工作，但明顯感受到被邊緣化，大家在與劉婷婷配合過程中有了更多的保留。沒多久，劉婷婷也再次提出辭呈。更令張曉感到意外的是，緊接著林銳也提出了辭職，公司再次彌漫著一種不安氛圍。面對一份份辭呈，張曉陷入沉思……
人性化管理，以人為本，是很多知識密集型企業(yè)常常推崇的一種管理文化。張曉在企業(yè)發(fā)展過程中，也選擇了這種方式，想激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的潛能。但是人性化不是遷就與偏袒，不是忌諱沖突。
企業(yè)內(nèi)部管理沖突有兩種類型，一類是工作沖突，指的是對工作的意見相左，存在爭議；另外一類是人際沖突，也就是對個體存在不同的評價與看法。工作沖突對企業(yè)的革新、工作的改進(jìn)至關(guān)重要。工作沖突能夠鼓勵與調(diào)動，發(fā)表不同的觀點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)部帶來適度的競爭，避免一言堂。而人際沖突由于針對個體，往往會帶來團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的矛盾與沖突，是企業(yè)文化盡量規(guī)避的禁區(qū)。本案例中，劉婷婷將報(bào)價流程與人員調(diào)配的工作沖突，上升為與王東明的人際沖突，錯誤的將工作沖突引導(dǎo)向人際沖突，導(dǎo)致與王東明人際關(guān)系的急速惡化。
總經(jīng)理張曉忽視了管理沖突，將精力放在人際沖突的處理上，試圖通過人際和諧，營造良好的組織氛圍，卻在內(nèi)部產(chǎn)生了錯誤的導(dǎo)向。林銳、王東明等管理者將工作沖突與人際沖突混淆，不再敢對下屬提要求，也不再對工作有更強(qiáng)的責(zé)任意識與創(chuàng)新態(tài)度。在知識型企業(yè)內(nèi)部，要充分調(diào)動員工的能動性與創(chuàng)新性，更需要在企業(yè)的內(nèi)部鼓勵與提倡“工作沖突”的氛圍，摒棄層級觀念，在工作面前人人平等。
在組織內(nèi)部建立導(dǎo)向決策機(jī)制，不僅僅需要關(guān)注決策的導(dǎo)向性，更需要關(guān)注決策在傳導(dǎo)過程中，會不會發(fā)生偏差。像案例中這樣，出現(xiàn)偏差的情況在組織內(nèi)部并不少見。有效的決策管理，需要有匹配的對管理行為審視的模式。管理者首先要思考的是決策與公司戰(zhàn)略、公司倡導(dǎo)文化的匹配性。還需要對決策行為在執(zhí)行層面進(jìn)行評審與預(yù)判，思考決策落地的影響環(huán)境，才能更好的規(guī)避決策無效的風(fēng)險。
企業(yè)文化的核心落腳點(diǎn)是行為層面，管理者往往關(guān)注的是可見行為，例如本案例中的郵件、高管與下屬的溝通等。被管理者忽略的是不可見的文化行為，俗稱“企業(yè)八卦”。這些行為往往流傳在各個層級私下的交流中，包括公司員工對劉婷婷以往注重個人利益做法的評價，公司各層級對林銳、王東明業(yè)績增長貢獻(xiàn)的評價，以及公司高管在郵箱風(fēng)波之后的行為評價，這才是這家公司不可見的文化。
千里之堤潰于蟻穴，張曉對于這些隱性行為的忽略，會形成所謂管理者“燈下黑”效應(yīng)，導(dǎo)致潰敗的經(jīng)營決策。關(guān)注隱性文化傳播，將隱性文化納入文化管理的范疇，引導(dǎo)并納入決策參考因素，張曉才不必陷入“決而無效”的境界。
這是個上司如何領(lǐng)導(dǎo)明星下屬，下屬如何搞定強(qiáng)勢上司的典型案例。
在本案例中，發(fā)生沖突的幾個場景都不是什么大事，比如劉婷婷擅自定價。在銷售一線，很多時候正在和客戶談判，老板電話打不通情況下，銷售是可以通過事后確認(rèn)的方式?jīng)Q定價格的，開明的老板一般也會同意事后確認(rèn)。
又比如關(guān)于調(diào)配客戶講師資源的事情，在銷售確認(rèn)講師不用之后，銷售經(jīng)理當(dāng)然有資格調(diào)配到其他客戶，客戶要求調(diào)回來，這事已經(jīng)不可能了。如果是明智的員工，這時候不應(yīng)該怪罪領(lǐng)導(dǎo)，而是要想辦法調(diào)配到新的資源。
歸根結(jié)底，這個案例沖突的原因在于，明星員工和強(qiáng)勢管理者之間，完全沒有信任關(guān)系。
上司和下屬之間，要建立心靈連結(jié)，發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，而不僅僅是管理和被管理關(guān)系。從公司來說，第一次事件后，就應(yīng)該火速把這兩個人調(diào)開。雙方連起碼的信任都沒有，一旦發(fā)生糾紛和爭執(zhí)，就會造成無法調(diào)和的局面。
對于管理者如何領(lǐng)導(dǎo)下屬，屬于領(lǐng)導(dǎo)力范疇。很多明星員工都有很強(qiáng)的個性，有自己成熟的做事情方式，但對于規(guī)則遵守方面可能會是短板。因此很多領(lǐng)導(dǎo)者在建立起個人關(guān)系后，就選擇適當(dāng)授權(quán)，關(guān)注員工需要的資源，幫助提高產(chǎn)出，然后才是關(guān)注員工的發(fā)展，以及一起完成更大的使命等問題。
對于這個案例，管理者和被管理者之間的關(guān)系，可以用約翰·麥斯威爾領(lǐng)導(dǎo)力五層次理論來比照下。
約翰·麥斯威爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力第一層次：職位；你的領(lǐng)導(dǎo)力是被授權(quán)的。第二層次：認(rèn)同；領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)自內(nèi)心的去關(guān)心他人。第三個層次：產(chǎn)出；人們跟隨你，是因?yàn)槟隳茏龀龀煽?。第四層次：培養(yǎng)人；人們跟隨你，是因?yàn)槟隳軐⑺麄兣囵B(yǎng)成他們想成為的人。第五層次：尊敬；人們跟隨你是因?yàn)槿藗兙囱瞿愕乃鏊鶠椤?/p>
職位只是領(lǐng)導(dǎo)力的開始，在這個階段，上級是靠權(quán)力去領(lǐng)導(dǎo)。下屬之所以跟隨你，是因?yàn)椴坏貌贿@樣做。你是老大嘛！依靠權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，很可能出現(xiàn)口服心不服，士氣低落，效率低下，溝通障礙等問題。團(tuán)隊(duì)里的人也只會按部就班地完成工作，沒有發(fā)揮和表現(xiàn)的欲望，團(tuán)隊(duì)潛力被壓制。這是所有領(lǐng)導(dǎo)人的開始，但好領(lǐng)導(dǎo)者決不能停留于此。
進(jìn)入第二個“認(rèn)同”層次后，關(guān)系成為了這一層次領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。團(tuán)隊(duì)跟隨你的原因是認(rèn)同。你需要掌握如何建立好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，如何關(guān)心團(tuán)隊(duì)的成員。
正如約翰·麥斯威爾所說，“如果你領(lǐng)導(dǎo)一群你不關(guān)心的人，你不是在領(lǐng)導(dǎo)他人，你是在操縱他人。”
在第三個“產(chǎn)出”層次，團(tuán)隊(duì)是因?yàn)槟隳茏龀龀煽兌S你。對自己不斷地要求，替代了之前對別人的要求，通過讓自己成功，獲得下屬的跟隨。畢竟，人都只會跟隨成功者的腳步。
接下來，當(dāng)你開始可以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員，讓他們成為他們想成為的人時，就進(jìn)入第四個層次。在進(jìn)入這一層次之前，你必須先完成好前三個階段。許多“領(lǐng)導(dǎo)”都心懷“領(lǐng)袖夢”，希望能成為別人人生路上的指明燈，但是自己有沒有做到呢？先自省，才能服人。
最后，也是最高的一個“巔峰”，需要長期的積累和堅(jiān)持。當(dāng)你贏得了足夠的榮譽(yù)，為團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)了足夠的人才，做出了足夠的成績，這個“渴望而不可求的”巔峰，就會自動到來。
回到這個案例里面，雙方的關(guān)系停留在第二個層面，更難以走到第三個層面。劉婷婷這樣的強(qiáng)勢明星員工，之所以有如此強(qiáng)烈的反應(yīng)，正是因?yàn)樗纳纤緹o法真正領(lǐng)導(dǎo)她。
另外，更高層次的領(lǐng)導(dǎo)力，并不是讓別人只聽你的，只認(rèn)同你，跟你走，而是在組織里面建立了做事和行為準(zhǔn)則，并且讓這些規(guī)則被每個人內(nèi)心認(rèn)同，最后變成文化，固化在組織的肌體里。這樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者走的時候，他的靈魂還在，規(guī)則和文化還在。
前平安大學(xué)校長姜宏寬先生說過，“西方成熟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系中，往往把一線經(jīng)理的培養(yǎng)、發(fā)展，作為考量企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制（或企業(yè)大學(xué)）效用的核心。因?yàn)檫@是企業(yè)帶兵打仗的‘班排長’，企業(yè)士氣、戰(zhàn)斗力、文化都靠他們來體現(xiàn)！但這個群體的特殊性在于大多為管理隊(duì)伍中‘新人’，未帶過人，何從談起選人，未管理團(tuán)隊(duì)業(yè)績，何談績效。”
企業(yè)應(yīng)該把更多的精力放在如何把更多的一線管理者培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)人。在這方面，中國的企業(yè)還有很多事情要做。
來源：商界
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