中國(guó)的人力資源已發(fā)展到了2.0的時(shí)代，10年前談的還是人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型，而如今可能已經(jīng)向3.0版進(jìn)發(fā)，常聽(tīng)到HR在談如何開(kāi)發(fā)人力資源最大化，可以說(shuō)達(dá)到了一個(gè)前所未有的高度。
國(guó)外做的事情我們都在做，各個(gè)公司現(xiàn)在談的多是高管的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和發(fā)展，核心人才的培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)，都在跟世界最新的方法論接軌。在企業(yè)中,老板和高管層對(duì)人力資源管理工作的重視程度也今非昔比。
但事實(shí)上,HR在公司內(nèi)部實(shí)施人力資源工作或某些變革項(xiàng)目中，往往投入大量的人力、物力、財(cái)力去推進(jìn)，結(jié)果卻沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目的，為什么呢？
這是因?yàn)槿肆Y源每個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)，都會(huì)受到公司給予的時(shí)間和資源的限制，以及整體團(tuán)隊(duì)支持力度的影響。倘若HR只是坐在辦公室里寫(xiě)著各種各樣的方案，然后發(fā)郵件給老板和員工要求執(zhí)行，這種方式顯然很難推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施，達(dá)到完善工作的目標(biāo)。不是說(shuō)HR知識(shí)和技能不足，而是做事的方式方法需要有一個(gè)大的轉(zhuǎn)變。
產(chǎn)品經(jīng)理實(shí)際上是對(duì)某一些產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃和管理的人員，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、渠道等工作。對(duì)于HR而言,每項(xiàng)工作都是HR的產(chǎn)品，可以說(shuō)，HR就是這項(xiàng)工作的產(chǎn)品經(jīng)理。
因此,HR要從戰(zhàn)略上解讀公司戰(zhàn)略，細(xì)化部門(mén)策略，指導(dǎo)HR的業(yè)務(wù)方向，從市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)上要推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展，追蹤解決實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題，通過(guò)溝通讓大家真正接受HR的產(chǎn)品和項(xiàng)目；了解人力資源領(lǐng)域最新的技術(shù)；還要收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況和信息，參與公司的變革。這就需要HR每個(gè)崗位都具有HRBP的精神，在整個(gè)環(huán)節(jié)中推進(jìn)人力資源的產(chǎn)品。
從時(shí)間上看，產(chǎn)品經(jīng)理的時(shí)間大概分成三塊，戰(zhàn)略性工作規(guī)劃新的產(chǎn)品和策略、階段性工作產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品推進(jìn)的具體項(xiàng)目和日常工作客戶(hù)服務(wù)、解決出現(xiàn)的問(wèn)題，整理各種文檔發(fā)郵件。
一般HR每周工作時(shí)間的分配中，戰(zhàn)略性工作差不多占到12%左右，操作層面的工作基本上會(huì)占到40%甚至50%。從時(shí)間分配上也跟產(chǎn)品經(jīng)理非常相象，HR也在做這些事，收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，定義各部門(mén)的工作范疇，保證整個(gè)組織能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)下去。因此，可以參考產(chǎn)品經(jīng)理的行動(dòng)方式和思維方式來(lái)工作，以彌補(bǔ)HR知識(shí)或技能上的缺陷。
首先是思維方式要變化，作為HR，也要關(guān)注自己公司業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，做客戶(hù)喜歡的產(chǎn)品。業(yè)務(wù)的價(jià)值永遠(yuǎn)大于HR的功能價(jià)值。摸清自己公司的業(yè)務(wù)流程及進(jìn)展階段，以及人才市場(chǎng)緊缺狀況。
比如薪酬定位如何制定，當(dāng)市場(chǎng)上只調(diào)12%時(shí)，我們?cè)趺凑{(diào)，也調(diào)12%嗎？財(cái)務(wù)只給了10%的獎(jiǎng)金預(yù)算，我們能做到10.5%嗎？要多問(wèn)自己幾個(gè)為什么，業(yè)務(wù)是公司的利潤(rùn)之源，如果沒(méi)有好的業(yè)務(wù)發(fā)展，HR也沒(méi)有在公司立足的空間。
那么，HR的工作流程應(yīng)該怎么樣制定？從業(yè)務(wù)中來(lái)到業(yè)務(wù)中去，所以首先要去了解公司的戰(zhàn)略，收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、客戶(hù)滿(mǎn)意度等等，根據(jù)公司戰(zhàn)略去跟部門(mén)探討各部門(mén)的整體規(guī)劃，部門(mén)的KPI和公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解結(jié)果等。
有了各業(yè)務(wù)部門(mén)的計(jì)劃再談如何實(shí)現(xiàn)你的部門(mén)計(jì)劃，怎樣兌現(xiàn)你對(duì)公司的承諾？為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)的規(guī)劃，HR能做些什么？HR部門(mén)內(nèi)部可以展開(kāi)討論，一起列明詳細(xì)的工作清單，這些工作歸屬招聘、培訓(xùn)、組織發(fā)展、績(jī)效考核、激勵(lì)政策的哪些方面，進(jìn)一步變成明年的工作計(jì)劃。
從業(yè)務(wù)中來(lái)到業(yè)務(wù)中去是人力資源的立足之本，跟他們談業(yè)務(wù)需要，讓業(yè)務(wù)部門(mén)指引HR該做什么，了解HR在做什么，并能通過(guò)你的工作成效得到大家的認(rèn)可。
俗話(huà)說(shuō)，有了思維才會(huì)有行動(dòng)。理清了做事的基礎(chǔ)，然后按照羅列每個(gè)階段重點(diǎn)，制定相應(yīng)的流程來(lái)推進(jìn)。
首先，在需求階段獲取真正的需求。我們從業(yè)務(wù)部門(mén)收集的需要，往往只是事務(wù)的表象，需要深入去分析來(lái)找到問(wèn)題的本質(zhì)，例如績(jī)效管理實(shí)施效果不好，原因是什么，是培訓(xùn)問(wèn)題還是績(jī)效管理的問(wèn)題，有效評(píng)估需求很重要。
聆聽(tīng)是一方面，消化和吸收是更深層次的東西，做人力資源的同事要像產(chǎn)品經(jīng)理開(kāi)發(fā)客戶(hù)需求一樣，培養(yǎng)深入挖掘需求的能力。
在策劃階段，HR一定要去聽(tīng)管理團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)和看法。推進(jìn)一個(gè)產(chǎn)品是否得到高管的支持，符合他們對(duì)企業(yè)發(fā)展的需求，假如沒(méi)有有效溝通，結(jié)果往往是投入很多卻是無(wú)效的。
在發(fā)布階段，HR要有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的意識(shí)，讓包括人力資源政策在內(nèi)的HR產(chǎn)品落地，推進(jìn)政策不是群發(fā)郵件，而是考慮如何推動(dòng)能讓每個(gè)員工知悉產(chǎn)品并消化及理解。
每一個(gè)HR都是HR產(chǎn)品的推送和執(zhí)行者，傳播企業(yè)高管的需求，令員工理解產(chǎn)品，自覺(jué)投入，感受到個(gè)體或團(tuán)隊(duì)收益，而后積極參與其中，是HR推進(jìn)自己的產(chǎn)品時(shí)面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。
其次，是要用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)。HR的工作也可以用數(shù)據(jù)來(lái)支持和表達(dá)，用專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)，作為你跟高管談判的依據(jù)?，F(xiàn)在很多的高管都是技術(shù)出身，如果你單憑直覺(jué)經(jīng)驗(yàn)和理論來(lái)說(shuō)服，拿不出有說(shuō)服力的數(shù)據(jù)給大家，你推進(jìn)的項(xiàng)目很難得到完全的認(rèn)同和支持。
第三，人力資源工作者要有平衡不同利益集團(tuán)的能力。如何平衡好不同的利益。不僅要做大量的說(shuō)服和溝通工作，還要幫助提出有針對(duì)性的解決方案。在企業(yè)中不用去追求完全政策的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)，完全可以根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)和事業(yè)部不同的經(jīng)營(yíng)情況來(lái)進(jìn)行自己工作的調(diào)整。
無(wú)權(quán)力、無(wú)授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)，HR要有針對(duì)性的調(diào)動(dòng)不同部門(mén)的人一起參與進(jìn)來(lái)，就需要增加自己在這方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)能力。得到關(guān)鍵人群的工作支持，無(wú)形中消弱了你在推進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目中的難度。
五、做事方法的轉(zhuǎn)變
對(duì)HR而言，要更好地服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)，推動(dòng)HR項(xiàng)目和產(chǎn)品，除了思維方式，行動(dòng)模式轉(zhuǎn)變后，還要轉(zhuǎn)變做事的方法。
首先是重視做事情的過(guò)程。HR部門(mén)在預(yù)算及質(zhì)量的前提下，平衡好所能得到的資源和項(xiàng)目范圍的關(guān)系，不能貪大求全，得先把事情推動(dòng)起來(lái)。
其次是先做起來(lái)，然后才是逐漸改進(jìn)和完善。可以借鑒現(xiàn)在比較流行的敏捷式開(kāi)發(fā)，保證項(xiàng)目保持一個(gè)不斷推進(jìn)的節(jié)奏，細(xì)化工作事項(xiàng)之后排列組合出一個(gè)要推進(jìn)的次序，逐步推行下去。
其次是關(guān)注用戶(hù)體驗(yàn)，用戶(hù)體驗(yàn)影響產(chǎn)品的口碑，口碑影響產(chǎn)品的成敗，你做的東西越復(fù)雜越深?yuàn)W，越讓大家不能理解，就沒(méi)有人說(shuō)好，你的工作價(jià)值就無(wú)法體現(xiàn)出來(lái)。
一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)束是下一階段的開(kāi)始，永遠(yuǎn)不要讓這件事到此就結(jié)束了，接下來(lái)要想怎么升級(jí)，有沒(méi)有BUG，替代的方案是什么，這件事要層層遞進(jìn)深入下去，而不是淺嘗輒止，任何事永遠(yuǎn)有改進(jìn)和提升的空間。
一個(gè)好的HR，第一是永遠(yuǎn)保持饑渴，經(jīng)常去學(xué)習(xí)和交流，這能幫助你不斷更新和完善你做的東西，第二是要懷疑一切，可以幫助你把事情做到完美。
最后，項(xiàng)目推進(jìn)到一個(gè)里程碑，需要回頭進(jìn)行復(fù)盤(pán)。如今很多公司都非常強(qiáng)調(diào)復(fù)盤(pán)，一般分成四個(gè)階段:
第一階段是回顧目標(biāo)，在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，就要把目標(biāo)明晰地列出來(lái)，等項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，再把項(xiàng)目的結(jié)果拿出來(lái)看看，達(dá)成的目標(biāo)是不是和以前設(shè)計(jì)的一樣。
這個(gè)目標(biāo)不能等到復(fù)盤(pán)時(shí)再列，事后列出來(lái)的目標(biāo)，會(huì)有意無(wú)意的把沒(méi)有達(dá)成那部分弱化，不要留下任何修改期初目標(biāo)的借口。相信大家都碰到過(guò)這種事情，立項(xiàng)申請(qǐng)時(shí)為了立項(xiàng)、為了投資而立下的豪言壯語(yǔ)，而到項(xiàng)目總結(jié)時(shí)，被縮小了。卓越的產(chǎn)品經(jīng)理是不會(huì)這樣做的，而卓越的管理者也不會(huì)允許這樣的事情發(fā)生。
第二個(gè)階段是評(píng)估結(jié)果，哪些是超出預(yù)期的，哪些是沒(méi)達(dá)到預(yù)期的，梳理清楚。
第三個(gè)階段是評(píng)估造成結(jié)果的原因，超出預(yù)期的為什么？沒(méi)有達(dá)到的是為什么？主觀和客觀因素分別是什么？就像結(jié)構(gòu)化面試一樣都寫(xiě)全。
第四步是總結(jié)出規(guī)律的東西，這是復(fù)盤(pán)的關(guān)鍵，這是一個(gè)升華的過(guò)程，要總結(jié)出規(guī)律的東西，包括好的和壞的方面，哪些影響現(xiàn)在做的事，哪些會(huì)幫助到現(xiàn)在做的事，好的方面能不能形成一個(gè)方法論或流程，推廣到未來(lái)的項(xiàng)目當(dāng)中
例如，本人曾在公司推進(jìn)一個(gè)高管輔導(dǎo)的項(xiàng)目，高管都會(huì)對(duì)他的直屬或非直屬下屬，每半個(gè)月或一個(gè)月有一個(gè)一對(duì)一對(duì)話(huà)，來(lái)探討這個(gè)人在工作、生活中遇到什么問(wèn)題困擾他。
后來(lái)被暫時(shí)叫停了，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)，由于部分高管對(duì)輔導(dǎo)的理解有誤，輔導(dǎo)技術(shù)不佳，所以這種一對(duì)一的輔導(dǎo)，變成了對(duì)具體工作的討論，這樣的討論某種在程度上打亂了正常的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系與管理體系，干擾了管理流程。
所以三個(gè)月之后果斷暫停這個(gè)項(xiàng)目，然后通過(guò)變換一種更合理的模式，比如找第三方來(lái)實(shí)施對(duì)話(huà)，或者先對(duì)高管的輔導(dǎo)技術(shù)進(jìn)行提升，再開(kāi)始輔導(dǎo)項(xiàng)目。這就是復(fù)盤(pán)的重要性，工作一定要回過(guò)頭來(lái)審視。
此外，在做什么事的時(shí)候，我都希望下屬能夠回答他做事的目的到底是什么，如果回答不上來(lái)，即使方案設(shè)計(jì)的再華麗，又能產(chǎn)生什么價(jià)值呢。一個(gè)成功的產(chǎn)品經(jīng)理，用戶(hù)可以通過(guò)產(chǎn)品看到這個(gè)人的能力，HR從業(yè)者也是這樣，我們?cè)谧龅拿恳粋€(gè)項(xiàng)目或產(chǎn)品實(shí)際上都是在給自己寫(xiě)履歷，如果這個(gè)項(xiàng)目做的不成功，就會(huì)降低你履歷的份量和價(jià)值。
其實(shí)真正影響做事結(jié)果的是做事情的方法，是不是真正管理好了這件事？管理好這件事是要有一定的行動(dòng)流程和標(biāo)準(zhǔn)的。
作為一個(gè)人力資源工作者，如果能夠在資源有限、時(shí)間有限的情況下發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并把問(wèn)題轉(zhuǎn)化成一個(gè)需求，然后又能調(diào)動(dòng)一批人解決這件事，你就已經(jīng)是一個(gè)成功的人力資源的產(chǎn)品經(jīng)理了，起碼你已經(jīng)是自己的產(chǎn)品經(jīng)理。
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