領導力是在影響和引導眾人達成共同目標過程中展現出來的行為，是當今社會應對復雜環(huán)境變化最需要的一種能力。在現實生活中，許多人對領導力有一些誤解，總結大致有7條。
領導才需要領導力，基層員工不需要領導力
在商業(yè)環(huán)境比較穩(wěn)定的時代，普通員工就是一個純粹的執(zhí)行者。在今天這個多變的時代，如果高層領導不鼓勵基層發(fā)展領導力，展現出領導力行為，那么，這家公司離滅亡已經不遠了。2014年底，我去360公司參觀。這家公司提出：在360每個人都可以是領導者。360領導力不是由title賦予的，而是在日常工作中體現出來的。無論是一線員工，還是團隊經理，只要他能夠影響團隊，為團隊創(chuàng)造價值，他就是360的領導者。2009年1月，華為的任正非明確提出了“讓聽得見炮聲的人來決策”，同樣強調了一線領導力的作用。
領導力是天生的
心理學的一些研究證實了先天因素對于個體發(fā)展的影響很大，包括體質、智力、氣質類型等。我的碩士導師今年88歲了，身體還是非常好，思維依然敏捷。據說，她很少鍛煉，飲食也和常人無異。但是,領導力是后天環(huán)境和歷練的結果。我的同事是從聯想集團出來的，據他說，楊元慶年輕的時候性格偏內向，表達也不是很流暢。經過歷練后，現在變了許多。對于領導力的這個誤解給很多不想改變自己的人以借口。其實，領導力是一種行為，是一種結果，只要是具備了學習和成長的強烈愿望，是可以習得的。
每個人都具備了領導力
組織中的個體發(fā)展了領導力，并不意味著組織整體領導力的提升。組織領導力的發(fā)揮，需要組織中的個體既要有共同語言，又要存在良性的沖突，是一個有效的團隊，而非個個具備領導力，但沒有集體成果的烏合之眾。因此，在領導力發(fā)展項目的設計中，一定要有群策群力的行動學習，一定要有高層的親自參與，把個體領導力和組織領導力的發(fā)展有機地結合起來。
不當領導，沒有機會提升領導力
其實，不當領導，或者你所在的組織不鼓勵基層的領導力，你也是有機會提升領導力的。2015年春節(jié)剛過，柴靜的“穹頂之下”視頻在網絡上播放量，截止到3月1日，已經突破了1.17億！她自動自發(fā)地投入百萬元來進行霧霾調查，并借用互聯網方式影響和推動霧霾這個社會的進步，這就是領導力的體現。其實，在一個企業(yè)中也是如此，每個人都有可能推動一些事情的變化。這個過程一定會提升個人的領導力。
專業(yè)型職位不需要領導力
許多管理者的崗位專業(yè)性比較強，如財務、IT、風險等。的確，他們日常主要和數據、流程打交道，需要的是專業(yè)上的判斷力。因此，有人認為，這些崗位做好專業(yè)就夠了。其實不然！2012年，我的團隊研究過銀行CFO這個職位的勝任力模型。當我們請被訪者講述他們經歷或看到的CFO典型事件時，很多涉及到如何協(xié)調的問題，如何發(fā)揮專業(yè)影響力的問題，這些問題顯然是領導力的相關問題。這些專業(yè)性比較強的高層職位，一定要學會如何影響他人，才能真正發(fā)揮作用。
業(yè)務發(fā)展好了，自然就能培養(yǎng)領導力
的確，領導力的培養(yǎng)主要是在業(yè)務發(fā)展的歷練中完成的。但凡在業(yè)務上持續(xù)發(fā)展的公司，多數也培養(yǎng)出了大量的領導人才。但是，有意識地、系統(tǒng)地培養(yǎng)領導人才，對業(yè)務發(fā)展、戰(zhàn)略轉型的貢獻是非常明顯的。事到臨頭，才想起人才培養(yǎng)的事情來，臨時抱佛腳是不行的。很多快速膨脹的中國公司，都栽倒了這一點上。3年前，我去上海見一位銀行行長，他那時剛剛提任。這位行長為了實現業(yè)務轉型，專門抓了戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)工作，親自示范“師帶教”制度，3年后的今天，他的努力終于有了結果。2014年，該行業(yè)績在系統(tǒng)內名列前茅，已經由一個同行相對落后的銀行，成長為一個業(yè)務優(yōu)勢明顯，頗具競爭力的銀行。
領導力發(fā)展需要循序漸進
是的，人的發(fā)展需要時間，需要一個過程，不能偃苗助長。但是，在一個特殊時期，經過精心設計和強化實施，領導力是需要也是可以加速成長的。所謂特殊時期，主要是指戰(zhàn)略上的轉型需要，或者創(chuàng)新發(fā)展使然。如果能夠讓培養(yǎng)對象內心主動地接受改變，覺察到自己的發(fā)展需要，并提供適當的拓展型經歷的強化訓練，那么，就有可能加速領導力的發(fā)展。當然，領導力加速成長也是相對的，不能違背人的發(fā)展規(guī)律，搞一些運動式“洗腦”或者“魔鬼訓練”等，是不解決實際問題的。
作者：田效勛
聯系客服
