深耕五載 “圳”翅高飛
2012年10月11日，中國郵政儲蓄銀行深圳分行迎來了自己五周歲的生日。我行歷經(jīng)五載艱苦創(chuàng)業(yè)，目前已經(jīng)發(fā)展成為下轄135個營業(yè)機構(gòu)、1500多名員工、總資產(chǎn)突破400億元、在深圳地區(qū)具有相當(dāng)競爭力和影響力的零售商業(yè)銀行。五年來，在總行、深圳市委、市政府的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，我行積極貫徹落實國家金融方針和宏觀調(diào)控政策，充分利用郵儲銀行營業(yè)網(wǎng)點遍布全國城鄉(xiāng)的優(yōu)勢，依托全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和多元化服務(wù)平臺，大力支持地方經(jīng)濟建設(shè)，積極為深圳市民大眾提供全面金融服務(wù)，不斷加大對小微企業(yè)的信貸支持力度，服務(wù)覆蓋面與客戶規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營效益和市場份額穩(wěn)步提升，實現(xiàn)了社會效益與經(jīng)濟效益的和諧統(tǒng)一。
國家“十二五”發(fā)展規(guī)劃和深圳市第五次黨代會為深圳未來發(fā)展繪制了美好藍圖，為建設(shè)創(chuàng)新深圳、和諧深圳指明了方向，前海深港現(xiàn)代服務(wù)業(yè)合作區(qū)已上升為國家級重點發(fā)展新區(qū)，這為深圳未來經(jīng)濟和城市發(fā)展都提供了難得的發(fā)展機遇。
未來，我行將順應(yīng)深圳經(jīng)濟社會發(fā)展的大勢，堅決貫徹落實總行、深圳市委、市政府的相關(guān)政策和決策部署，以我行成立五周年為契機，以服務(wù)地方經(jīng)濟發(fā)展為己任，積極發(fā)揮郵儲銀行的整體優(yōu)勢，堅持科學(xué)發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型發(fā)展，不斷提高金融服務(wù)質(zhì)量和水平，以高效、便捷和全方位的金融服務(wù)，致力于成為郵儲銀行服務(wù)城市經(jīng)濟發(fā)展的一個標桿，致力于為深圳城市經(jīng)濟發(fā)展做出更多更大的貢獻！
——中國郵政儲蓄銀行深圳分行行長林茂新
深耕五載 “圳”翅高飛
中國郵政儲蓄銀行深圳分行姚磊
回首郵儲銀行深圳分行成立以來的五年，老郵儲感受到的是“煥發(fā)”，2008年入行的感受到的是“跨越”、2009年入行的感受到的是“成長”、2010年入行的感受到的是“進步”、2011年入行的感受到的是“潛力”、2012年入行的感受到的是“信心”，每個年度的入職員工的不同感受正好反應(yīng)了深圳分行這個團隊的不懈努力和可喜變化。
在中國郵政儲蓄銀行總行的正確領(lǐng)導(dǎo)下，深圳分行齊心協(xié)力，眾志成城，克服了銀行組建初期的艱難和迷茫，克服了國際金融危機的不利影響和改革轉(zhuǎn)型的巨大壓力，排除了發(fā)展前進中遇到的重重阻力和困難，加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，持續(xù)推進銀行轉(zhuǎn)型，取得了令人可喜的成績，樹立了深圳郵政金融的新形象！
一種堅持 普惠金融的別樣闡釋
深圳是個沒有農(nóng)村的城市，工廠密集，社區(qū)分布廣泛；深圳是個年輕的移民城市，匯集了海內(nèi)外人才，金融需求多元；深圳是個繁華的城市，銀行多過米店，同業(yè)競爭激烈。就是在這樣的環(huán)境下，深圳分行堅持不渝地踐行“普之城鄉(xiāng)惠之于民”的理念，扎根社區(qū)，積極融入地方經(jīng)濟建設(shè)和民生領(lǐng)域，為使普惠金融在深圳落地進行了不懈努力和積極探索。五年來，深圳分行積極打造更加貼近百姓的社區(qū)銀行，推出理財套餐、托管產(chǎn)品等多元化金融產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶個性化需求；將網(wǎng)點開到廠區(qū)，加大ATM布放，開通電子銀行，提供便捷高效的全天候自助服務(wù)；開展創(chuàng)富大賽，提供融資、咨詢等一攬子支持，助力草根經(jīng)營者創(chuàng)業(yè)致富等等，深圳分行用自己的堅持與努力為郵儲銀行普惠金融的理念做了別樣的闡釋。
差異化服務(wù)—社區(qū)金融
在對當(dāng)?shù)鼐用竦姆?wù)上，深圳分行積極打造社區(qū)金融服務(wù)中心，探索社區(qū)金融服務(wù)模式。
針對居民社區(qū)客戶群體，在改造網(wǎng)點硬件環(huán)境和窗口服務(wù)的基礎(chǔ)上，深圳分行推出了賬戶管家業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了電話、手機、ATM匯款，并在2010年推出了個人網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，形成了以網(wǎng)上銀行、電話銀行、ATM及自助終端等為軸線的立體式、全方位電子交易渠道，為客戶提供存、取、匯、轉(zhuǎn)、理財、信用卡還款、繳費等24小時自助交易服務(wù)。針對高端客戶群體聚集的社區(qū)，通過開設(shè)財富管理中心，推出多系列多層次的保險、理財產(chǎn)品，通過專業(yè)的理財經(jīng)理來提供理財服務(wù)。通過組織轄區(qū)內(nèi)網(wǎng)點定期開展理財交流會，通過“投資改變生活”、“未雨綢繆、贏在起點——子女教育金規(guī)劃”、“幸福一生——老年客戶理財規(guī)劃”等系列措施，為更多人帶去專業(yè)的金融知識。在商貿(mào)經(jīng)濟發(fā)達的社區(qū)，通過小額貸款、個人商務(wù)貸款、小企業(yè)貸款等系列信貸產(chǎn)品，為廣大中小企業(yè)主解決融資難、融資貴的問題做出了積極貢獻，其積極服務(wù)地方經(jīng)濟建設(shè)的做法，贏得了廣大企業(yè)主和社會輿論的好評。
標準化服務(wù)—社會責(zé)任
普惠金融的重要內(nèi)容是服務(wù)三農(nóng)、服務(wù)社區(qū)。深圳分行在致力于服務(wù)社區(qū)的同時，不但沒有忘記外來建設(shè)者這一群體，而且還將其作為規(guī)?；l(fā)展的重要推力。在深圳郵儲人看來，外來建設(shè)者是建設(shè)深圳的重要一員，他們雖然大部分收入不高，對匯款、異地存取款、ATM取款等基礎(chǔ)金融服務(wù)有著旺盛的需求。深圳分行以構(gòu)建和諧社會的高度責(zé)任感，自覺承擔(dān)起為外來建設(shè)者提供基礎(chǔ)金融服務(wù)。
在企業(yè)眾多、外來務(wù)工群體集中的寶安、龍崗兩區(qū)，深圳分行在原有網(wǎng)點的基礎(chǔ)上，五年來新增設(shè)了10個全功能網(wǎng)點，使兩區(qū)的網(wǎng)點總數(shù)達到89個，占該行全部網(wǎng)點總數(shù)的65%，窗口數(shù)量網(wǎng)點窗口總數(shù)的70%以上。
深圳分行還通過投放ATM，使更多的偏遠區(qū)域得到了郵儲銀行的自助服務(wù)。深圳分行的ATM等自助設(shè)備布放數(shù)達到了2639臺，占全市ATM總量的21 %，連續(xù)多年在深圳市金融機構(gòu)中名列第一，其中布放在寶安、龍崗兩區(qū)的ATM就有2067臺。
在深圳分行的1700多萬戶賬戶中，近三分之一余額不足1000元，其中大部分是外來務(wù)工人員。他們主要的金融需求是匯款。在匯款資金流向上，深圳分行成為深圳城市資金回流農(nóng)村的重要渠道，一年上千億元的匯款金額，大部分流向湖南、河南、四川等勞務(wù)用工輸出大省。堅持不懈地為外來務(wù)工人員提供金融服務(wù)，正是深圳分行將普惠金融服務(wù)理念落到實處的體現(xiàn)。深圳市委常委陳應(yīng)春副市長曾稱贊郵儲銀行“大雞也吃小米，為外來務(wù)工人員提供了方便、安全、快捷的金融服務(wù)?！?/span>
深圳分行行長林茂新多次表示，“銀行作為一家企業(yè)，在追求經(jīng)濟利益的同時，更應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起自身的社會責(zé)任。深圳分行就是要把自身的發(fā)展與深圳的城市特點相結(jié)合，到基層、到社區(qū)、到最需要的地方，為改善深圳的金融環(huán)境貢獻自己的一份力量?！?/span>
兩個提升 發(fā)展與管理并重
五年來，深圳分行各項業(yè)務(wù)保持高速發(fā)展的勢頭，連續(xù)多年超額完成總行下達的任務(wù)指標，今年上半年即完成全年利潤計劃的99.5%，成本收入比在郵儲銀行排名第二。截至2012年9月底，深圳分行存款規(guī)模達342億元，其中個人儲蓄余額292億元，創(chuàng)歷史新高。
在持續(xù)快速發(fā)展的背后，是市場開拓能力和內(nèi)部管理能力的提升，一主“攻”一主“守”，攻守兼?zhèn)?，促進了深圳分行發(fā)展質(zhì)量不斷提升。
將“短板”補齊
在掛牌之初，擁有網(wǎng)點數(shù)量優(yōu)勢的深圳分行在網(wǎng)點設(shè)施上面卻是一個“短板”，分工不明確、布局不合理、服務(wù)設(shè)施陳舊影響了深圳分行競爭力的提升。為此，深圳分行五年來改造升級網(wǎng)點57個，遷址（新建）15個，占到網(wǎng)點總數(shù)的42%。在提升網(wǎng)點硬件水平的同時，還提升專業(yè)化差異化的服務(wù)水平，通過建設(shè)社區(qū)金融服務(wù)中心、財富管理中心、形象旗艦店等手段，使網(wǎng)點的面貌煥然一新。
與此同時，電子銀行業(yè)務(wù)迅速跟上，讓網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢如虎添翼。深圳分行開通了個人網(wǎng)銀、手機銀行、電話銀行，加大了ATM等自助機具的投放力度。截至2012年9月底，深圳分行個人網(wǎng)銀（2010年6月上線）注冊客戶已達100萬戶，手機銀行上線僅半年時間存量客戶就突破10萬戶，并呈現(xiàn)持續(xù)良好的增長勢頭，離行ATM服務(wù)點近1500個，繼續(xù)保持深圳銀行業(yè)ATM市場占有率、跨行交易量雙項第一。存取款一體機（CRS）、自助終端從無到有。目前深圳分行已經(jīng)成功完成了以營業(yè)網(wǎng)點渠道為主向物理渠道為主、四大電子渠道齊頭并進的轉(zhuǎn)型。
硬件環(huán)境的改善極大提升了深圳分行的外在形象，而營銷隊伍的建設(shè)則讓其具備了擴張的能力。五年來，深圳分行的專業(yè)化營銷隊伍由無到有，由弱到強。理財經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理、公司客戶經(jīng)理隊伍已達到近300人。從事信貸業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、票據(jù)業(yè)務(wù)等新業(yè)務(wù)人員已達到560多人，占全行總?cè)藬?shù)的36%。有了這些專業(yè)人才的強力支撐，深圳分行各項業(yè)務(wù)取得了快速發(fā)展，市場競爭能力顯著增強。
隨著基礎(chǔ)服務(wù)能力的提升，深圳分行的努力也逐漸得到了社會各界的認可，品牌知名度和美譽度逐年提升，實現(xiàn)了廣大客戶和市民百姓對分行的印象從“郵政儲蓄”轉(zhuǎn)變到“郵儲銀行”，實現(xiàn)了金融同業(yè)機構(gòu)對分行的印象由一知半解到了解到其已經(jīng)是一家全功能商業(yè)銀行。深圳分行也連續(xù)多年獲得《深圳特區(qū)報》、中國國際（深圳）金融交易博覽會等機構(gòu)頒發(fā)的“最具社會責(zé)任銀行”和“品牌傳播進步獎”等榮譽。
向管理要效益
從傳統(tǒng)經(jīng)驗式管理向精細化數(shù)據(jù)管理的轉(zhuǎn)變，是深圳分行堅決向管理要效益的體現(xiàn)，也是他們通過管理能力的提升擴展市場的一種表現(xiàn)。
過去的五年里，數(shù)據(jù)分析的理念和做法已滲透于業(yè)務(wù)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，產(chǎn)品的設(shè)計和營銷、在活動策劃和評估、渠道的布局和優(yōu)化以及人員的管理和工具創(chuàng)新方面得到了廣泛的運用。
在營銷管理方面，以系統(tǒng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，推出了客戶資產(chǎn)視圖及客戶經(jīng)理資產(chǎn)管理成績單。資產(chǎn)視圖實現(xiàn)了客戶信息的歸集，對于客戶價值的評估和定向營銷提供了極大的便利，客戶經(jīng)理資產(chǎn)管理成績單則實現(xiàn)了對客戶經(jīng)理維護成果的認定和追蹤，是客戶經(jīng)理自我完善和改進的重要工具。
在活動策劃方面，導(dǎo)入市場調(diào)查的理念和方法，通過調(diào)查數(shù)據(jù)的分析為活動方案制定提供依據(jù)；在產(chǎn)品營銷方面，應(yīng)用數(shù)據(jù)分析方法篩選目標客戶，有效節(jié)約了營銷成本，提升了活動的響應(yīng)率及營銷效果；在渠道的優(yōu)化方面，構(gòu)建成本效益計量模型，對低效益和負效益的ATM進行及時的遷移或撤銷。
數(shù)據(jù)分析有效促進了業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化及管理模式和方法上的創(chuàng)新，為業(yè)務(wù)發(fā)展注入了新鮮的血液，而管理的加強則有效控制了風(fēng)險和激發(fā)了員工發(fā)展的積極性。引入第三方服務(wù)監(jiān)測公司，打造“一個機制，兩個體系”的服務(wù)投訴管理模式，服務(wù)滿意度在全國名列前茅。通過加強銀郵協(xié)作，建立銀郵控管會聯(lián)系制度，及時通報溝通，共同研究和解決發(fā)展中的風(fēng)險點。
深圳分行積極利用個人信貸審計系統(tǒng)，通過對信貸管理中的關(guān)鍵核心指標進行每日監(jiān)控，確保了個人信貸資產(chǎn)質(zhì)量保持在優(yōu)良的狀態(tài)，并將個人信貸系統(tǒng)模型應(yīng)用到專項審計項目，進一步拓寬了審計手段，及時監(jiān)控各業(yè)務(wù)的風(fēng)險。
深圳分行還嚴格貫徹落實監(jiān)管部門和總行關(guān)于不規(guī)范經(jīng)營行為整治工作的相關(guān)要求，近年來按照銀監(jiān)會“七不準”、“四公開”的要求持續(xù)組織開展專項整治工作，受到監(jiān)管機構(gòu)好評。深入開展合規(guī)文化建設(shè)，分行上下形成了“人人合規(guī)”、“主動合規(guī)”的良好合規(guī)意識。在嚴格的風(fēng)控體系管理下，分行成立五年來未發(fā)生重大資金案件、業(yè)務(wù)差錯和綜合事故，形成了嚴密、穩(wěn)健的經(jīng)營風(fēng)格。
管理正成為深圳分行向全功能現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的重要推手。
三個特色 合作鑄就品牌
金融中心、毗鄰香港、經(jīng)濟特區(qū)，深圳這個獨特的城市賦予了深圳分行鮮明的業(yè)務(wù)特色。五年中，新業(yè)務(wù)收入占比不斷提高。票據(jù)、國際業(yè)務(wù)、資金同業(yè)、公司業(yè)務(wù)、信貸業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)從無到有，2012年上半年收入占比已達深圳分行的70%，其中，票據(jù)、國際、資金同業(yè)成為深圳分行最耀眼的名片。票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)交易量和收入連續(xù)三年穩(wěn)居全國郵儲第一；國際業(yè)務(wù)收入一直保持在全國郵儲第三；資金同業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速正成為新的利潤增長點。
票據(jù)業(yè)務(wù)迅速成為深圳分行創(chuàng)收的重要來源。2009年10月，票據(jù)業(yè)務(wù)正式開辦。深圳分行立足深圳，拓展全國，在業(yè)務(wù)開辦當(dāng)年即迅速打開了局面，到目前為止，深圳分行已累計與近200家同業(yè)客戶開展業(yè)務(wù)往來，客戶遍及全國各地，票據(jù)業(yè)務(wù)現(xiàn)已成為深圳分行重要的收入貢獻點和利潤增長點。
資金存放業(yè)務(wù)開始嶄露頭角。2010年10月，深圳分行獲總行批復(fù)成立資金同業(yè)部。深圳分行充分利用郵儲銀行資金雄厚的優(yōu)勢，積極開展同業(yè)往來，通過組織客戶開展高爾夫球比賽等高端商務(wù)交流活動進一步打開局面，形成同業(yè)互補的良性發(fā)展格局。2011年全年與11家本地同業(yè)機構(gòu)，2家外地同業(yè)機構(gòu)建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系，多個資金托管項目相繼成立。在得知各商業(yè)銀行保證金納入準備金繳存范圍內(nèi)后，深圳分行快速動員，積極聯(lián)系對保證金依賴極高的本地中小商業(yè)銀行，迅速與一家城商行的深圳分行達成同業(yè)存出協(xié)議。經(jīng)過對該行持續(xù)的跟蹤，一個月內(nèi)再次與其辦理一筆同業(yè)存放業(yè)務(wù)。2011年成功代理總行辦理三筆同業(yè)存放業(yè)務(wù)，同時開始嘗試吸收同業(yè)存款配比票據(jù)回購業(yè)務(wù)。
國際業(yè)務(wù)一直穩(wěn)居全國郵儲前列。深圳毗鄰香港，外貿(mào)經(jīng)濟活躍。深圳分行的國際業(yè)務(wù)自開辦以來一直穩(wěn)居全國郵儲銀行前列，在規(guī)模與效益繼續(xù)保持強勢增長的同時，部分產(chǎn)品深受廣大客戶的喜愛與支持，其中西聯(lián)匯款市場占有率已達88%，穩(wěn)居深圳市場份額第一名，今年還實現(xiàn)了跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算和公司外匯貸款業(yè)務(wù)零的突破。
今年深圳分行正將公司外匯業(yè)務(wù)作為國際業(yè)務(wù)新的增長點。為此，他們通過客戶分析，結(jié)合外匯局外幣客戶信息平臺發(fā)布的信息，篩選出具有外幣業(yè)務(wù)辦理資格的企業(yè)，形成外幣儲備客戶數(shù)據(jù)庫。為了提升支行的營銷能力，深圳分行在公司外匯業(yè)務(wù)發(fā)生較多的分行營業(yè)部和田貝支行開展了為期一個月的駐點活動，由國際業(yè)務(wù)部產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)助客戶經(jīng)理對現(xiàn)有客戶進行拜訪，推介公司外匯產(chǎn)品。駐點期間，該行采用“3個1”的形式，即一個產(chǎn)品經(jīng)理、一個客戶經(jīng)理對每一個客戶進行有針對性的拜訪和服務(wù)，在擴展客戶的同時幫助客戶經(jīng)理熟悉公司外匯業(yè)務(wù)產(chǎn)品和流程。
為進一步與客戶交流，深圳分行還舉辦了各種形式的聯(lián)誼活動，進一步挖掘客戶潛在需求。通過一系列措施，深圳分行找到了新的合作點，今年公司外匯業(yè)務(wù)國際結(jié)算量同比增速高達8倍，使得公司外匯成為深圳分行的另一大發(fā)展“亮點”。
四大轉(zhuǎn)型 增強發(fā)展后勁
五年來，從國際金融危機的影響到如今國內(nèi)經(jīng)濟下行的壓力，身處改革開放試驗田的深圳，深圳分行感受更為明顯。面對嚴峻的國內(nèi)外金融環(huán)境和區(qū)域性、階段性發(fā)展難題，深圳分行致力于通過加快轉(zhuǎn)型來增強發(fā)展后勁，以制度和機制轉(zhuǎn)型夯實發(fā)展基礎(chǔ)，以產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)型鞏固顧客群體，按照總行“加速向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型，在確保零售業(yè)務(wù)積極穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)上，加快拓展公司、信貸等新業(yè)務(wù)領(lǐng)域”的總體發(fā)展要求，全面加快向全功能商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的步伐。
業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)贏利模式的根本轉(zhuǎn)變。五年來，公司業(yè)務(wù)和信貸業(yè)務(wù)從無到有，成為深圳分行進行業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重點。深圳分行積極發(fā)展公司、信貸業(yè)務(wù)，積極調(diào)配人、財、物等資源，加大投入，在組織架構(gòu)設(shè)置、渠道建設(shè)、營銷體系建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)等方面重點傾斜，支行長作為首席客戶經(jīng)理，明確目標客戶定位，大力推進公司和信貸業(yè)務(wù)營銷。截至2012年9月底，深圳分行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從單一的個人業(yè)務(wù)收入到現(xiàn)在信貸業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)等新業(yè)務(wù)的收入已占到總收入的70%，逐步改變過去以利差收入為主的單一贏利模式，拓寬了贏利空間，努力實現(xiàn)向現(xiàn)代商業(yè)銀行贏利模式的根本轉(zhuǎn)變，增強了抵御市場風(fēng)險的能力。
銷售渠道轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)服務(wù)模式的根本轉(zhuǎn)變。銷售渠道是深圳分行提升市場競爭能力的重要手段。根據(jù)“全面推進營業(yè)網(wǎng)點、自助設(shè)備、電子銀行和客戶經(jīng)理隊伍四大分銷渠道建設(shè)”的發(fā)展思路，深圳分行積極推進銷售渠道建設(shè)。
深圳分行在現(xiàn)有網(wǎng)點數(shù)量的基礎(chǔ)上合理規(guī)劃和布局，通過原址改造、遷址的方式，進一步優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)布局。一方面，對所轄全部網(wǎng)點進行功能分區(qū)改造，設(shè)置自助區(qū)、現(xiàn)金區(qū)和公司信貸理財區(qū)，全面推進分區(qū)分層服務(wù)；另一方面，建設(shè)一批重點骨干網(wǎng)點和全功能旗艦店，通過裝修改造、豐富業(yè)務(wù)功能，使分行網(wǎng)絡(luò)營銷和服務(wù)能力得到全面提升。他們還積極探索社區(qū)銀行運營模式，通過建設(shè)信貸中心、理財中心等特色網(wǎng)點，最大限度地發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，打造便利的物理網(wǎng)絡(luò)。同時，加快電子銀行渠道建設(shè)，加大ATM、CRS、POS終端等自助設(shè)備的投放和管理力度，完善95580客服中心的職能和功能，推出了個人網(wǎng)銀、手機銀行等新的電子銀行服務(wù)渠道。通過以上措施，深圳分行正全力構(gòu)建一個集物理網(wǎng)點、電子化渠道于一體的網(wǎng)點眾多、全天候、立體式的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，促進了服務(wù)模式的根本轉(zhuǎn)變，電子渠道替代率近90%。
人才隊伍轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)用人模式的根本轉(zhuǎn)變。深圳分行緊緊圍繞總行的人才發(fā)展戰(zhàn)略和工作要求，深入開展員工培訓(xùn)、績效考核等基礎(chǔ)性工作，切實提升了人力資源管理水平。
按照公司治理架構(gòu)和現(xiàn)代商業(yè)銀行管理要求，深圳分行中山大學(xué)管理學(xué)院EDP教學(xué)中心等多家知名院校合作，建立在職培訓(xùn)基地，有計劃、有步驟、有層次地對現(xiàn)有員工開展金融知識、市場營銷、團隊管理等方面的培訓(xùn)，尤其是加大對公司、信貸等新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，為業(yè)務(wù)發(fā)展做好人才儲備。
同時，積極利用新增應(yīng)屆大學(xué)生指標，選拔招聘一批高素質(zhì)的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生充實到員工隊伍中，緩解分行人才隊伍建設(shè)的結(jié)構(gòu)性矛盾，并引入一批具有豐富銀行從業(yè)經(jīng)驗的專業(yè)人才，充實到信貸、公司、同業(yè)、風(fēng)險管理等關(guān)鍵崗位和重點崗位，優(yōu)化了員工結(jié)構(gòu)，分行本科以上學(xué)歷的員工占比達到44%，較分行成立之初增長2.5倍。
通過一系列的措施，深圳分行建立了一支基本能適應(yīng)市場競爭需要和現(xiàn)代商業(yè)銀行管理要求的員工隊伍，提升人才素質(zhì)，實現(xiàn)分行用人模式的根本轉(zhuǎn)變，切實提高分行人力資源使用效能。
營銷模式轉(zhuǎn)型，促進了客戶群體結(jié)構(gòu)的變化。深圳分行在豐富產(chǎn)品線、完善營銷渠道的基礎(chǔ)上，實行專業(yè)化營銷，選調(diào)業(yè)務(wù)骨干充實營銷崗位，逐步形成由信貸員、理財經(jīng)理、客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理組成的配置合理、初具規(guī)模的專職營銷團隊。通過建立營銷隊伍日常運作機制，把營銷隊伍建成為分行貢獻收入、創(chuàng)造價值的重要渠道。在各業(yè)務(wù)條線全面推進客戶經(jīng)理制，按照客戶日常金融服務(wù)需求進行分類，加大對中高端客戶的營銷維護力度。深圳分行進一步完善營銷人員的薪酬分配、績效考核、晉升通道、榮譽體系等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，充分調(diào)動員工的工作熱情，促進分行營銷模式的根本轉(zhuǎn)變。
五項創(chuàng)新 驅(qū)動成就輝煌
創(chuàng)新是深圳分行五年發(fā)展中的一個鮮明的烙印。作為身處深圳經(jīng)濟特區(qū)的金融機構(gòu)，深圳分行人深知，只有將企業(yè)定位、社會責(zé)任與可持續(xù)發(fā)展無縫對接，勇于創(chuàng)新才是生存之道，才是自身發(fā)展壯大的動力。體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，從不同層面出發(fā)的創(chuàng)新都在不約而同朝著一個方向匯集。
為加強分行專業(yè)化管理職能，提高支行的市場反應(yīng)速度，深圳分行以扁平化大集中為核心開展了體制創(chuàng)新。深圳分行在機構(gòu)設(shè)置和辦事流程設(shè)計上就充分遵循“盡量集中”的原則，在各管理部門下設(shè)了業(yè)務(wù)支持中心、清算中心、后督中心、出納中心、貸款審批中心、視頻監(jiān)控中心、小企業(yè)貸款中心等機構(gòu)，將人員招聘與調(diào)配、薪酬發(fā)放、人員培訓(xùn)、會計核算、計劃財務(wù)、客戶服務(wù)、事后監(jiān)督、資金清算、貸款審批與放款、業(yè)務(wù)支持、實時監(jiān)控等職能均集中在分行層面，以發(fā)揮分行集中管理的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，節(jié)約人力物力成本；將安防、計劃生育、工會、項目營銷等工作集中在一級支行層面，區(qū)域性的營業(yè)和營銷則主要由二級支行負責(zé)，以發(fā)揮當(dāng)?shù)刂械闹饔^能動性和區(qū)位優(yōu)勢。
深圳分行構(gòu)建的扁平化大集中的管理體系，使得上級機構(gòu)能夠為下級機構(gòu)提供更好的管理服務(wù)和業(yè)務(wù)支撐，支行也能夠有更多的時間去研究市場和客戶，一心一意做市場，將更多的精力投入到生產(chǎn)經(jīng)營工作中。
績效考核與履職評價機制關(guān)乎員工歸屬感和工作原動力，如何才能讓這一機制發(fā)揮更大的功效，深圳分行進行了一系列的以績效考核與履職評價為中心的機制創(chuàng)新。他們通過對支行長側(cè)重履職和經(jīng)營任務(wù)完成情況的考核，對員工側(cè)重工作過程和完成情況的考核，在“效率優(yōu)先、兼顧公平”的前提下適當(dāng)拉開收入分配差距，實現(xiàn)薪酬分配向市場營銷、客戶管理等專業(yè)性強的崗位傾斜，鼓勵多勞多得、多能多得、多貢獻多得；通過全員營銷積分激勵機制，精確衡量每位員工業(yè)績對企業(yè)的貢獻，將業(yè)績積分和收入費用掛鉤，業(yè)績積分作為員工評價和準入退出的重要依據(jù)，此舉為聯(lián)動營銷和全員營銷提供了基礎(chǔ)，極大鼓舞了全行員工參與市場營銷的熱情；通過《支行長、中心主任履職評價辦法》和《員工履職評價辦法》，對員工工作業(yè)績等方面的履職情況進行全面、客觀的評價，根據(jù)評價結(jié)果對員工實行分類管理，并與職務(wù)晉升、薪酬分配、福利待遇以及評先等工作掛鉤，在企業(yè)內(nèi)營造了爭先恐后、爭優(yōu)創(chuàng)先的良好工作氛圍。
在利潤管理和人力優(yōu)化方面，深圳分行開展了管理創(chuàng)新。支行利潤管理歷經(jīng)支行收入核算、支行損益核算和支行利潤管理三個階段的演化。從2008年起，深圳分行嘗試核算出了支行利潤數(shù)據(jù)，即將所有的可辨認成本和不可辨認成本都歸集到支行，其中不可辨認成本按一定的規(guī)則分攤，促進支行由原來的以創(chuàng)收為主的經(jīng)營模式，向創(chuàng)利為主的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，促使支行自發(fā)地開展成本管理。
服務(wù)創(chuàng)新圍繞“網(wǎng)點差異化定位”和“小微企業(yè)客戶”開展。根據(jù)網(wǎng)點的資源條件、經(jīng)營環(huán)境、營銷能力等因素，深圳分行將支行分為全功能支行、綜合零售支行和社區(qū)零售支行，并將小微企業(yè)客戶作為重點客戶進行開發(fā)。為了更好的服務(wù)小微企業(yè)客戶，分行在公司部專門成立了小企業(yè)信貸中心，在各一級支行成立了小企業(yè)金融服務(wù)部，同時針對小微企業(yè)客戶金融服務(wù)的需求特點，分行在風(fēng)險可控的前提下，不斷優(yōu)化工作流程，加快貸款的審查、審批速度，同時按照監(jiān)管部門的要求進步一提高了對小微企業(yè)貸款不良率的容忍度。信貸管理系統(tǒng)等IT項目的成功上線，提高了服務(wù)客戶的效率，給客戶帶來了極大便利。加大對支行的業(yè)務(wù)授權(quán)，在網(wǎng)點采取營業(yè)、營銷分離的運作模式，將網(wǎng)點人員分成營業(yè)組和營銷組，實現(xiàn)專業(yè)分工，在保障網(wǎng)點基礎(chǔ)金融服務(wù)的基礎(chǔ)上，調(diào)配人員集中精力服務(wù)小微企業(yè)客戶，小微企業(yè)客戶在分行任意一個網(wǎng)點都能享受到專業(yè)、專屬、快捷的融資與咨詢服務(wù)。以“網(wǎng)點差異化定位”和服務(wù)“小微企業(yè)客戶”為核心的服務(wù)創(chuàng)新徹底改變了傳統(tǒng)經(jīng)營模式，有效提升了客戶服務(wù)能力和支行盈利能力。
為更好地進行產(chǎn)品研發(fā)，深圳分行開展了以“流程創(chuàng)新與系統(tǒng)創(chuàng)新”為核心的產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新。根據(jù)深圳區(qū)域特點，在總行產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，深圳分行成立產(chǎn)品攻堅小組，吸收同業(yè)先進經(jīng)驗，聘請行業(yè)專家指導(dǎo)，推出了四季理財套餐卡，將多項個人金融產(chǎn)品整合分類，針對客戶不同階段的理財需求，為客戶打造細致入微的生命周期理財規(guī)劃服務(wù)；自主研發(fā)了首只全國分行理財產(chǎn)品——“華融2號-天津朗鉅”信托計劃，成功切入高端理財市場；自主研發(fā)了匯款轉(zhuǎn)賬機，客戶通過匯款轉(zhuǎn)賬機，可進行轉(zhuǎn)賬匯款、賬戶管家、賬戶掛失、賬戶查詢、密碼修改、公共咨詢等業(yè)務(wù)操作，方便、安全地實現(xiàn)對賬戶的自我便捷管理。產(chǎn)品創(chuàng)新進一步提升了郵儲銀行服務(wù)的便利性和針對性，激發(fā)了全行的活力，也讓自身的特色更加明顯。
大鵬一日同風(fēng)起，扶搖直上九萬里。
深圳這片熱土，催生了郵儲銀行深圳分行的茁長成長。沐五年陽光風(fēng)雨，深圳分行這只“金鵬”羽翼漸豐，氣韻彰顯，站在新的時點，開始迎來下一個嶄新的歷史發(fā)展階段。
新的征程已經(jīng)開啟，前進的號角已經(jīng)響起。進一步深化改革、內(nèi)涵式增長、能力型驅(qū)動、精細化管理等新任務(wù)又迫切地擺在了深圳郵儲人的面前。我們相信，經(jīng)過5年轉(zhuǎn)型鍛煉的深圳郵儲人一定會堅持自己的特色經(jīng)營道路探索，將“自營+代理”管理模式發(fā)展好；一定會保持穩(wěn)定增長的態(tài)勢，確保良好的成長性；一定會堅持改革創(chuàng)新，不斷增強內(nèi)生動力；一定會堅持管理提質(zhì)，堅定向流程銀行邁進；一定會堅持以效益為中心，著力提升贏利能力，以實現(xiàn)郵儲銀行事業(yè)在科學(xué)發(fā)展道路上的新跨越。
聯(lián)系客服
