今年年初我就注意到一則新聞， 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀(jì)夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產(chǎn)保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔(dān)當(dāng)這份重任。
簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經(jīng)營真諦，日航一定能夠重生”。 稻盛和夫這里說的“經(jīng)營真諦”，就是“阿米巴經(jīng)營”的一整套現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計體系和經(jīng)營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營》一書的閱讀，才對阿米巴經(jīng)營的哲學(xué)和理念有了初步地了解，進而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務(wù)每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。 其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
通過阿米巴經(jīng)營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”;第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。
京瓷公司就是運用這個模式經(jīng)營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構(gòu)成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發(fā)、落實生產(chǎn)、再交付客戶。這個過程完結(jié)，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當(dāng)頭，在另外一個項目組里可以當(dāng)兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標(biāo)直接落實到大大小小的項目組。考核指標(biāo)里最重要的是毛利指標(biāo)，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經(jīng)營，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設(shè)想如果一個個項目的規(guī)模能夠快速地擴大，公司的規(guī)模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉(zhuǎn)變觀念，把每一個都項目當(dāng)做一個小的公司來經(jīng)營。這就要求各項目的負(fù)責(zé)人要有獨立核算的意識，長遠經(jīng)營的意識。
由于阿米巴這種經(jīng)營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來效仿在自己的企業(yè)里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的，萬能的“經(jīng)營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨特的經(jīng)營哲學(xué)作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。
比如說，阿米巴的經(jīng)營判斷基準(zhǔn)不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經(jīng)營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導(dǎo)的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來認(rèn)真地思考稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，并且結(jié)合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業(yè)源能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)個人和企業(yè)的共贏。
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