組織設(shè)計：以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。
組織設(shè)計是指管理者將組織內(nèi)各要素進(jìn)行合理組合，建立和實施一種特定組織結(jié)構(gòu)的過程。組織設(shè)計是有效管理的必備手段之一。
組織設(shè)計的實質(zhì)是對管理人員的管理勞動進(jìn)行橫向和縱向的分工。
三個階段：
Yintl（鷹騰咨詢）“管理上市”系列叢書之《上市·策》中指出，組織設(shè)計應(yīng)遵守以下原則：
在為企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計時，必須遵循拔高原則，即整體設(shè)計應(yīng)緊扣企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮企業(yè)未來所要從事的行業(yè)、規(guī)模、技術(shù)以及人力資源配置等，為企業(yè)提供一個幾年內(nèi)相對穩(wěn)定且實用的平臺。
任何組織都存在于一定的環(huán)境之中，組織的外部環(huán)境必然會對內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響，因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)外部環(huán)境，謀求企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計應(yīng)力求均衡，不能因為企業(yè)現(xiàn)階段沒有要求而合并部門和職能，在企業(yè)運行一段時間后又要重新進(jìn)行設(shè)計，牢記一句話：職能不能沒有，崗位可以合并。
隨著企業(yè)的發(fā)展，會因環(huán)境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度發(fā)生變化，企業(yè)的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要突出企業(yè)現(xiàn)階段的重點工作和重點部門。
設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)前要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況以及企業(yè)未來幾年對人力資源素質(zhì)、數(shù)量等方面的需求，以人為本進(jìn)行設(shè)計，切忌拿所謂先進(jìn)的框架往企業(yè)身上套，更不能因人設(shè)崗，因崗找事。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計要適應(yīng)企業(yè)的執(zhí)行能力和一些良好的習(xí)慣，使企業(yè)和企業(yè)員工在執(zhí)行起來容易上手，不能脫離企業(yè)實際進(jìn)行設(shè)計，使企業(yè)為適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)而嚴(yán)重影響正常工作的開展。
重新設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)必然會因企業(yè)內(nèi)部認(rèn)識上的不統(tǒng)一、權(quán)利重新劃分、人事調(diào)整、責(zé)任明確且加重、考核細(xì)致并嚴(yán)厲等現(xiàn)象的產(chǎn)生而導(dǎo)致管理者和員工的消極抵制甚至反對。在這種情況下，設(shè)計人員和企業(yè)老總要有充分的心理準(zhǔn)備，采取召開預(yù)備會、邀請員工參與設(shè)計、輿論引導(dǎo)等手段，消除阻力。在最后實施時，必須強制執(zhí)行，嚴(yán)厲懲罰一切違規(guī)行為，確保整體運行的有序性，某些被證明不適合企業(yè)的設(shè)計可在運行兩三個月后再進(jìn)行微調(diào)。
[1] 組織設(shè)計原則 一個設(shè)計完善的組織機構(gòu)可以幫助企業(yè)適應(yīng)所處的環(huán)境變化，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，增加企業(yè)對外競爭力，同時有助于企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)開發(fā)，人員素質(zhì)提升和企業(yè)經(jīng)營效率的提高。組織設(shè)計主要是研究如何合理設(shè)計企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)以及確定組織內(nèi)部各部門之間關(guān)系與合作模式的過程，組織機構(gòu)與管控模式有效與否受到組織中的指揮系統(tǒng)、信息溝通網(wǎng)絡(luò)以及人際關(guān)系的影響。在具體設(shè)計中，需要遵守以下八項原則(具體原則參看下表)，精干高效原則、科學(xué)幅度原則責(zé)權(quán)利對等原則、集權(quán)分權(quán)原則、分工協(xié)作原則、任務(wù)導(dǎo)向原則等等。
組織是有確定目的，有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)活動系統(tǒng)的社會實體。組織架構(gòu)是從戰(zhàn)略的功能定位出發(fā)，涉及組織架構(gòu)設(shè)計，公司治理結(jié)構(gòu)，以及責(zé)權(quán)體系，管理流程、業(yè)務(wù)流程，控制體系等一整套的工程，組織是實施戰(zhàn)略的保證?！耙坏热擞媒M織，二等人用人才”。
企業(yè)在組織方面存在的核心問題：
類型學(xué)分析師管理中的一項重要方法，關(guān)于組織設(shè)計的分類存在著爭議與分歧，求是管理咨詢認(rèn)為組織設(shè)計可以按照具體內(nèi)容分為以下五種類型：
為企業(yè)提供組織設(shè)計培訓(xùn)，提高管理人員管理技能；
對組織管理現(xiàn)狀及戰(zhàn)略、流程、組織匹配情況進(jìn)行診斷分析；
設(shè)計符合公司戰(zhàn)略的組織機構(gòu)、管控模式
提出組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題和優(yōu)化方案；
明確部門功能職責(zé)與權(quán)限；
組織設(shè)計給企業(yè)帶來的收益：
組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。
1.組織結(jié)構(gòu)
所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的框架體系，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。
2.內(nèi)容
盡管組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜、類型演化越來越多，但任何一個組織結(jié)構(gòu)都存在三個相互聯(lián)系的問題：即職權(quán)如何劃分；部門如何確立；管理層次如何劃分。由于組織內(nèi)外環(huán)境的變化影響著這三個相互關(guān)聯(lián)的問題，使得組織結(jié)構(gòu)的形式始終圍繞這三個問題發(fā)展變化。因此，要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，首先要正確處理這三個問題。
3.成果
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖、職位說明書和組織手冊。
（1）精簡：注意避免機構(gòu)重疊，頭重腳輕，人浮于事。
（2）統(tǒng)一：組織內(nèi)的權(quán)利應(yīng)相對集中，實施“一元化管理”。
（3）高效：應(yīng)使各部門、各環(huán)節(jié)、組織成員組合成高效的結(jié)構(gòu)形式。
由于組織的各種活動總是要受到組織內(nèi)外部各種因素的影響，因此，不同的組織具有不同的結(jié)構(gòu)形式，這也就是說，組織結(jié)構(gòu)的確定和變化都受到許多因素的影響，這些因素稱為“權(quán)變”因素，即權(quán)宜應(yīng)變的意思，隨著這些因素的變化而變化。
權(quán)變理論認(rèn)為，不存在一個唯一的“理想”組織設(shè)計適合于所有情況，理想的組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素。
（1）確立組織目標(biāo)：通過收集及分析資料，進(jìn)行設(shè)計前的評估，以確定組織目標(biāo)。
（2）劃分業(yè)務(wù)工作：一個組織是由若干部門組成的，根據(jù)組織的工作內(nèi)容和性質(zhì)，以及工作之間的聯(lián)系，將組織活動組合成具體的管理單位，并確定其業(yè)務(wù)范圍和工作量，進(jìn)行部分的工作劃分。
（3）提出組織結(jié)構(gòu)的基本框架：按組織設(shè)計要求，決定組織的層次及部門結(jié)構(gòu)，形成層次化的組織管理系統(tǒng)。
（4）確定職責(zé)和權(quán)限：明確規(guī)定各層次、各部門以及每一職位的權(quán)限、責(zé)任。一般用職位說明書或崗位職責(zé)等文件形式表達(dá)。
（5）設(shè)計組織的運作方式：包括：①聯(lián)系方式的設(shè)計，即設(shè)計各部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段；②管理規(guī)范的設(shè)計，確定各項管理業(yè)務(wù)的工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)和管理人員應(yīng)采用的管理方法等；③各類運行制度的設(shè)計。
（6）決定人員配備：按職務(wù)、崗位及技能要求，選擇配備恰當(dāng)?shù)墓芾砣藛T和員工。
（7）形成組織結(jié)構(gòu)：對組織設(shè)計進(jìn)行審查、評價及修改，并確定正式組織結(jié)構(gòu)及組織運作程序，頒布實施。
（8）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)組織運行情況及內(nèi)外環(huán)境的變化，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使之不斷完善。
組織的目標(biāo)性：使組織內(nèi)各部分于公司整體經(jīng)營目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而達(dá)成各自目標(biāo)。
組織的成長性：考慮公司的業(yè)績經(jīng)營與持續(xù)成長。
組織的穩(wěn)定性：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更將使員工信心動搖。
組織的簡單性：組織的簡單將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配。
組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。
組織的均衡性：各部門業(yè)務(wù)量的均衡，將有助于內(nèi)部的平衡與分工。
指揮的統(tǒng)一性：一人同時接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無所適從的感覺。
權(quán)責(zé)明確化：權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。
作業(yè)制度化：明確的制度與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可減少摸索時間。
設(shè)計原則的確定：根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點，確定組織設(shè)計的方針、原則和主要參數(shù)；
職能分析和設(shè)計：確定管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項管理業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的總設(shè)計；
結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計：設(shè)計各個管理層次、部門、崗位及其責(zé)任、權(quán)力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖；
聯(lián)系方式的設(shè)計：進(jìn)行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計；
管理規(guī)范的設(shè)計：主要設(shè)計管理工作程序、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范；
人員培訓(xùn)和配備：根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計，定質(zhì)、定量地配備各級管理人員；
運行制度的設(shè)計：設(shè)計管理部門和人員績效考核制度，設(shè)計精神鼓勵和工資獎勵制度，設(shè)計管理人員培訓(xùn)制度；
反饋和修正：將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期的對上述各項設(shè)計進(jìn)行必要的修正。
組織設(shè)計的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的模式可用以下方式來表示：
（1）組織圖：也稱組織樹，用圖形表示組織的整體結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系及主要職能。組織圖一般描述下列幾種組織結(jié)構(gòu)及管理關(guān)系方面的信息：權(quán)力結(jié)構(gòu)、溝通關(guān)系、管理范圍及分工情況、角色結(jié)構(gòu)和組織資源流向等。
（2）職位說明書：是說明組織內(nèi)部的某一特定職位的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)力及其工作關(guān)系的書面文件。包括：職位名稱及素質(zhì)能力要求、工作內(nèi)容和工作關(guān)系等。
（3）組織手冊：是職位說明書與組織圖的綜合，用以說明組織內(nèi)部各部門的職權(quán)、職責(zé)及每一個職位的主要職能、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系。
組織設(shè)計有以下特點：
組織在設(shè)計好組織方案并進(jìn)行整合之后，所面臨的問題是如何將這種新的設(shè)計方案應(yīng)用到組織當(dāng)中，使之能夠起到提高企業(yè)績效的作用。組織在系統(tǒng)思想的指導(dǎo)下將紙上的方案應(yīng)用到組織當(dāng)中，促使組織發(fā)生一些變化，這一轉(zhuǎn)變的過程稱作組織設(shè)計的實現(xiàn)。
組織設(shè)計的實現(xiàn)所指的“在系統(tǒng)思想指導(dǎo)下發(fā)生一些變化”是說由組織加以指導(dǎo)的這一活動是有計劃展開的，而不是隨意發(fā)生的。具體含義可以從下面兩方面來理解：
（1）組織設(shè)計實現(xiàn)所依據(jù)的計劃應(yīng)能具體地制定出來。
（2）要根據(jù)組織設(shè)計實現(xiàn)的目標(biāo)確定“計劃”與“實現(xiàn)過程”的關(guān)系。
組織設(shè)計的實現(xiàn)在一定意義上等同于變革，但又不同于變革。組織設(shè)計的實現(xiàn)是變革理論在組織設(shè)計領(lǐng)域的應(yīng)用，是對變革理論的新發(fā)展，是將組織的設(shè)計方案應(yīng)用到企業(yè)當(dāng)中的過程。
組織設(shè)計的實施是組織設(shè)計不可缺少的一個環(huán)節(jié)，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。借鑒國內(nèi)外眾多企業(yè)組織設(shè)計實現(xiàn)成敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，人們總結(jié)出了企業(yè)組織設(shè)計實現(xiàn)的前提條件，即3P4S實施原則。人們認(rèn)為，企業(yè)組織要成功地將組織方案應(yīng)用到組織當(dāng)中，必須要遵循領(lǐng)導(dǎo)帶頭執(zhí)行、上級領(lǐng)導(dǎo)支持、全體員工認(rèn)可、與戰(zhàn)略緊密相連、有效的激勵機制、有力的執(zhí)行制度和有效的協(xié)調(diào)機制等七個原則。前三項是直接對人的軟工作，可以用3個P（person）來表示；后三項是保證人員有效工作的制度，是成功實施組織設(shè)計方案的基礎(chǔ)，可以用3個S（system）來表示；最后全部工作都是圍繞著正確的戰(zhàn)略規(guī)劃來運作，這是工作的目標(biāo)和指南，也可以用S（strategy）來表示。為方便記憶，人們將上述七個方面的工作簡稱為企業(yè)組織設(shè)計實現(xiàn)的3P4S原則。
企業(yè)是一個系統(tǒng)整體，任何一項組織設(shè)計的實現(xiàn)，都必須有很多其他的子系統(tǒng)的配合，或為前提、或為基礎(chǔ)。如果這七個方面的工作不能做好的話，組織設(shè)計的實現(xiàn)將困難重重。
組織設(shè)計的實現(xiàn)對企業(yè)來說，是極具挑戰(zhàn)性的。實現(xiàn)的過程所針對的不僅僅是實現(xiàn)對象本身的硬環(huán)境，還要涉及到環(huán)境營造、企業(yè)價值觀重塑、溝通體系重建等方面的輔助工程， 組織設(shè)計的實現(xiàn)必須進(jìn)行全面的規(guī)劃和管理，制定出科學(xué)的程序，一步一步地完成組織設(shè)計實現(xiàn)的過程。
我們將組織設(shè)計的實現(xiàn)過程分為準(zhǔn)備、實施和評估三個階段。
（1）在準(zhǔn)備階段，必須創(chuàng)造出組織設(shè)計實現(xiàn)的動力，必須在組織成員中創(chuàng)造出一種樂于接受新的組織設(shè)計的氣氛。
（2）在實施階段，組織要領(lǐng)導(dǎo)和管理組織設(shè)計的實現(xiàn)的進(jìn)程，組織設(shè)計的實現(xiàn)的推動者需要尋求資源支持；并建立協(xié)調(diào)機制，確保組織各部分盡可能同時發(fā)生轉(zhuǎn)變，并確保組織的正常工作和實現(xiàn)活動同時進(jìn)行。
（3）在評估階段，我們要收集有關(guān)是實施進(jìn)展情況和新設(shè)計方案的運行情況的信息，分析設(shè)計和實施的問題，做出必要的調(diào)整。
（一）準(zhǔn)備階段
個人和組織一般都傾向于維持現(xiàn)狀，只有在對現(xiàn)狀十分不滿，并確切地了解將要到來的組織設(shè)計實現(xiàn)的程度和方向以及為其帶來的好處后，組織和個人才會投入精力支持組織設(shè)計的實現(xiàn)。因此，產(chǎn)生實現(xiàn)動力的第一步，是員工對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。另一方面是清楚的表述組織的未來，組織成員提供組織設(shè)計實現(xiàn)的正面預(yù)期。
（1）面對現(xiàn)實
（2）創(chuàng)造組織愿景
在準(zhǔn)備階段的第二項工作就是要創(chuàng)造一個組織愿景，傳遞組織設(shè)計實現(xiàn)帶來的正面預(yù)期。愿景可以由兩部分組成：一是組織的核心意識形態(tài)，二是一個生動的未來前景。
（二）實施階段
組織設(shè)計的實現(xiàn)不會自動發(fā)生，需要投入大量的精力和行動。管理者必須清楚需要多少資源來完成組織設(shè)計的實施：資金是否充足、能夠使用的時間是多少、是否擁有執(zhí)行新任務(wù)的人員。在實施階段，高層管理人員還要弄清誰掌握著這些資源，以便綜合調(diào)度使用。另外，組織設(shè)計的實現(xiàn)要遵循一定的實施步驟，要按“圖紙”的要求精心組織實施。
（1）獲取資源支持：這一階段要努力辨別關(guān)鍵的利益相關(guān)者，并對其進(jìn)行影響，使其支持組織設(shè)計的實施。
（2）管理組織設(shè)計的實施過程
（三）評估階段
一旦組織設(shè)計方案開始實施，就應(yīng)對其進(jìn)行評估，評估不但包括實施完成后對實施效果的評估，還包括實施過程中的評估。
（1）對組織設(shè)計實現(xiàn)的結(jié)果評價
組織設(shè)計新方案的總體效果是很難全面衡量，我們選擇了常用的兩種評價方法， 一種是效果的權(quán)變評價法，另一種是效果的平衡評價法。
A、效果的權(quán)變評價法
B、效果的平衡評價法
效果的平衡評價法主要有利益相關(guān)者評價法和沖突價值觀評價法。
（2）組織設(shè)計實現(xiàn)的過程評價
僅僅對組織設(shè)計實現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行評估是不夠的，還需要對改革過程本身進(jìn)行評估，組織設(shè)計實現(xiàn)過程的評估包括兩個方面的內(nèi)容：一是組織設(shè)計實現(xiàn)過程是否保持原定規(guī)劃進(jìn)行；二是組織設(shè)計實現(xiàn)過程的效率和效果。組織設(shè)計實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)兩類問題：一類是執(zhí)行偏離原方案，一類是方案與實際脫節(jié)，組織設(shè)計的實施執(zhí)行機構(gòu)應(yīng)該區(qū)分不同的問題，采取不同的辦法解決這類問題，組織設(shè)計的實現(xiàn)過程的效率和效果可以從三個方面進(jìn)行評估，組織設(shè)計的實現(xiàn)的成本，組織設(shè)計的實現(xiàn)的速度、未預(yù)料到的行動和事件。
（3）評估中應(yīng)注意的問題
在整個組織設(shè)計實現(xiàn)的三個階段當(dāng)中，為了獲得有關(guān)實現(xiàn)進(jìn)程的信息，組織需要建立超越日常經(jīng)營所需的多種反饋機制。這種反饋機制能夠以一種連續(xù)、及時和可靠的方式從高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、一線管理人員、雇員以及顧客和主要的利益相關(guān)者那里獲得設(shè)計實現(xiàn)情況的信息。企業(yè)應(yīng)在各個層次設(shè)立情報收集中心和信息評審機制，以便對在向目標(biāo)狀態(tài)過渡的過程中出現(xiàn)的變化有充分的了解并做出及時的反應(yīng)。
我們將實現(xiàn)的阻力分為個體的阻力和組織的阻力兩個方面。
（一）個體的阻力
（1）擔(dān)心失敗的風(fēng)險性造成的阻力：組織設(shè)計實現(xiàn)的結(jié)果常常具有很大的不確定性和風(fēng)險性。這在客觀上造成組織設(shè)計的實現(xiàn)阻力的原因之一。
（2）經(jīng)濟因素造成的阻力：經(jīng)濟收入在人們心目中有著舉足輕重的地位，如果組織設(shè)計的實現(xiàn)會使個人的直接或間接收入降低的話，必然會受到抵制。
（3）心理因素造成的阻力：組織組織設(shè)計的實現(xiàn)首先會打破原有的穩(wěn)定格局，使現(xiàn)有已知的東西變得模糊不清和不確定，這意味著組織要打破原有的心理平衡，使他們產(chǎn)生某種程度的不安全感，因而抵制組織設(shè)計的實現(xiàn)。
（二）組織的阻力
（1）組織慣性：組織的慣性一種是組織結(jié)構(gòu)層面上的慣性行為。另一種組織的思維慣性。組織的慣性思維可以幫助組織穩(wěn)定現(xiàn)狀，但對于組織的進(jìn)一步發(fā)展卻會產(chǎn)生阻礙。
（2）資源限制：除了一些組織想保持現(xiàn)狀外，有些組織很想進(jìn)行轉(zhuǎn)變，但是卻沒有足夠資源。另外，現(xiàn)存的基礎(chǔ)設(shè)施如體系、技術(shù)、設(shè)備及組織結(jié)構(gòu)等難以支持新的工作方式，企業(yè)可能根本無法獲得改變所需的大量資金和時間。
（3）組織文化：文化支撐著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)文化一旦形成傳統(tǒng)，就認(rèn)為員工的行為是理所當(dāng)然的，一旦進(jìn)行組織的轉(zhuǎn)變，文化就會在深層左右人們的行為。落后的企業(yè)文化會束縛組織前進(jìn)的腳步，成為阻礙組織設(shè)計實現(xiàn)的力量。
（4）組織間的協(xié)議：組織間的協(xié)議給人們規(guī)定了道義上、法律上的責(zé)任，這種協(xié)議可以約束人們的行為，所作的變革如波及到一些其它組織的成員的情緒，那些組織也會通過某種方式進(jìn)行干預(yù)。[2]
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