因此，要提升執(zhí)行力，企業(yè)有必要重新審核已有的管理制度，全面系統(tǒng)地認(rèn)識和評價執(zhí)行力與績效管理之間的關(guān)系，檢核績效能力的不足，系統(tǒng)地重構(gòu)績效管理系統(tǒng)。
一、檢核績效管理的定位與要求
績效管理是最傳統(tǒng)、最困難的管理工作之一。不少管理者對其感到沮喪和困惑，其結(jié)果往往陷入“為考評而考評”的怪圈中。造成這種現(xiàn)象的一個重要原因就是績效管理體系本身的目的不明確，績效管理工作缺乏針對性。
在進(jìn)行績效管理制度建設(shè)的企業(yè)中，我們往往會發(fā)現(xiàn)其關(guān)注的重點(diǎn)放在指標(biāo)設(shè)定等技術(shù)層面上，而很少關(guān)注績效制度本身的定位與要求。檢核績效管理的定位與要求，可以使績效制度設(shè)計(jì)更具有目標(biāo)性，保障企業(yè)的績效管理水平。
1、績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績效管理制度是否準(zhǔn)確把握組織變革趨勢合理地進(jìn)行了彈性化的設(shè)計(jì)？是否將企業(yè)共同愿景具體轉(zhuǎn)化為可以量度的總體目標(biāo)？是否將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成一整套基于績效提升的戰(zhàn)略規(guī)劃模塊？
2、績效管理與用人機(jī)制的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，是否根據(jù)既定組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計(jì)方案以及職業(yè)生涯規(guī)劃，編制工作說明書？是否制定任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)？是否建立崗位能力測量評價系統(tǒng)？是否形成了一整套基于績效要求的選人用人制度模塊？
3、績效管理與人員激勵的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績效是否與薪酬掛鉤？是否有針對性地設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)摹翱冃匠辍保渴欠窀⒅丶顔T工的內(nèi)在薪酬和隱性薪酬？是否形成一整套基于績效考評的戰(zhàn)略薪酬模塊及激勵機(jī)制。
4、績效管理與人員開發(fā)的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績效管理是否能夠準(zhǔn)確辨別員工潛在的績效提升空間？哪些是由于自身技能退化或老化造成的績效提升障礙，哪些是因?yàn)橥獠凯h(huán)境變化劇烈而引發(fā)的適應(yīng)性學(xué)習(xí)能力局限，又有哪些是屬于組織文化建設(shè)滯后或精神動力不足所帶來的高端績效整合問題？在弄清楚這樣一系列績效狀態(tài)及開發(fā)需求的時，要有針對性地設(shè)計(jì)一系列培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目，形成一整套基于績效改進(jìn)的培訓(xùn)開發(fā)模塊。
5、績效管理與組織文化的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績效管理是否能夠進(jìn)行動態(tài)有效地進(jìn)行績效監(jiān)控？是否通過指標(biāo)設(shè)定，將組織文化、員工關(guān)系和HR系統(tǒng)很好地結(jié)合起來？是否形成一整套基于績效整合的員工關(guān)系調(diào)控體系和精神支撐模塊？
二、檢核績效管理的框架和內(nèi)容
績效管理系統(tǒng)的有效性在于其框架及內(nèi)容的合理性。在設(shè)計(jì)績效管理制度時，需要認(rèn)真討論績效考評的具體細(xì)節(jié)，以使其與企業(yè)的環(huán)境相適應(yīng)。
1、檢核績效考評的主體。績效按層次的不同，可分為企業(yè)績效、部門績效和個人績效。在設(shè)計(jì)考評主體時，我們需要詳細(xì)地討論是否需要分級進(jìn)行考評，是否需要建立部門績效考評與崗位個人考評相結(jié)合的兩級考核制度。這涉及到團(tuán)隊(duì)績效與個人績效的問題。
2、檢核考評指標(biāo)。德魯克曾說過：“目標(biāo)不是命令，而是承諾，不是命定，而是方向?！痹谠O(shè)計(jì)考核指標(biāo)時，既要從崗位和個人層面對考評指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)地論證，又要從宏觀系統(tǒng)的層面看待企業(yè)——部門——個人各項(xiàng)考核指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系和邏輯。在目標(biāo)設(shè)置和分解的過程中，可以采取“自上而下，自下而上，上下結(jié)合”的工作流程，進(jìn)行雙向交流，反復(fù)溝通。通過制度化的指標(biāo)設(shè)定使員工的注意力放在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求上，而非上司個人的要求。
3、檢核考評權(quán)限。考評權(quán)限涉及到誰考核誰的問題。360度考評還是自上而下的垂直考評？這個問題應(yīng)視企業(yè)的具體考評目標(biāo)和情況而定。一般來說，無論誰考評誰，總的原則是要求考評者對被考評者的業(yè)績表現(xiàn)，有足夠的時間、能力和資格進(jìn)行觀察、判斷及客觀評價。
4、檢核考評周期。考評時期和周期的選擇也是決定一個組織績效管理有效性的關(guān)鍵點(diǎn)?？冃Э荚u周期的長短以及時機(jī)的把握應(yīng)與具體的考評目的相適應(yīng)。如果考評目的主要是用于獎勵，那么周期應(yīng)盡量與獎勵期限相契合。如果考評目的主要是為了總結(jié)完成情況，改進(jìn)下一階段的工作，那么考評周期應(yīng)視不同人員的工作性質(zhì)和生產(chǎn)經(jīng)營周期而定。
5、檢核考評的反饋機(jī)制。績效面談是績效管理最重要的環(huán)節(jié)。員工非常迫切地希望知道上司是怎么評價自己的。員工最希望的就是在考評后，上司要告訴我做得不足是什么，我做了了成績，管理者你也不要給我抹殺。因此，應(yīng)檢核考評的反饋機(jī)制是否制度化和日?；?。
6、檢核考評結(jié)果運(yùn)用。績效考評的結(jié)果應(yīng)與員工的切身利益掛鉤。通常而言，應(yīng)在績效管理制度建立時，調(diào)整薪酬制度，設(shè)立各種獎勵措施，如績效工資、獎金等。此外，績效考評結(jié)果還應(yīng)與員工的職業(yè)升遷、培訓(xùn)開發(fā)、績效改善等掛起鉤來。
三、檢核績效管理的配套建設(shè)
績效管理不是“一個人在戰(zhàn)斗”。要進(jìn)行有效的績效考評，光有硬性的技術(shù)是行不通的，還必須有軟的配套的建設(shè)，必須注意營造適宜的組織氛圍。因此，在績效管理系統(tǒng)的建設(shè)中，還應(yīng)檢核企業(yè)在軟性環(huán)境方面是否支撐著績效管理的實(shí)施。具體來說，應(yīng)在這幾個方面進(jìn)行檢核：
1、企業(yè)的管理制度是否符合公開、公正、公開的原則？
2、日常管理過程中，是否引導(dǎo)員工從企業(yè)、團(tuán)隊(duì)角度去思考和解決有關(guān)績效問題？
3、是否建立了日?；⒅贫然姆答仚C(jī)制，并成為管理者的工作習(xí)慣？
4、管理者是否與員工能夠以開放性、反思性和引導(dǎo)性的提問方式討論各種績效問題？
5、企業(yè)是否建立了比較完善的信息反饋網(wǎng)絡(luò)和暢通的績效申訴渠道？
四、檢核績效管理過程中HR的角色定位
績效管理的過程中，HR作為體系建設(shè)的主導(dǎo)者應(yīng)清晰地認(rèn)清自己扮演的角色。我們可以從這幾個方面入手，檢核HR在績效管理過程中是否做到位：
1、在績效體系規(guī)劃中，HR是否以專業(yè)精神贏得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，是否使全體員工積極參與？是否在廣泛互動的基礎(chǔ)上形成績效體系規(guī)劃，確定考評方案？
2、在績效跟蹤監(jiān)控中，HR是否采取措施分階段地進(jìn)行績效管理？是否對績效管理過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時處理？是否對可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行預(yù)防監(jiān)控？是否召集日?？冃Х答伜投ㄆ诳冃Чぷ鲿h？是否為直線經(jīng)理人員提供績效知識的咨詢與服務(wù)？
3、在績效考評中，HR是否綜合考慮了預(yù)算約束、工作性質(zhì)和組織特點(diǎn)？是否選擇和設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)目冃е笜?biāo)體系、評估方法和技術(shù)？是否在專業(yè)操作層面上積極預(yù)防和有效避免有可能出現(xiàn)的一系列考評主觀偏誤？
4、在績效反饋改進(jìn)中，HR是否及時提供有關(guān)績效知識與技能的訓(xùn)練及專項(xiàng)培訓(xùn)？是否做好企業(yè)層面的績效面談和信息反饋工作？
通用CEO杰克·韋爾奇曾說過：“如果說，在我奉行的價值觀和管理體系里，要找出一個真正有巨大推動力的，同時也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是有鑒別力的績效考評”。如前所述，績效管理的系統(tǒng)重構(gòu)，要解決的是“人”的問題，是執(zhí)行力的問題。只要企業(yè)擁有系統(tǒng)的績效管理體系，就一定擁有強(qiáng)大的績效管理能力和任務(wù)執(zhí)行能力。
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